OPM3模型 。1998年PMI （美國項目管理學會）開始啟動OPM3計畫，並期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計畫的主管，並在全球招募了來自包括中國在內的35個不同國家、不同行業的800餘位專業人員參與。經過五年的努力， OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）終於在2003年12月問世，掀起繼CMM震撼後的另一股企業開始追求建立“組織全面性項目管理能力”的風潮。
基本介紹
- 中文名：OPM3模型
- 外文名：Organizational Project Management Maturity Model
- PMI：美國項目管理學會
- 問世時間：2003年12月
定義,歷史和發展,基本構成,外部連結,條目提及,關鍵字,
定義
PMI對OPM3的定義是：評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰略目標的能力的方法，還是幫助組織提高市場競爭力的方法。OPM3的目標是“幫助組織通過開發其能力，成功地，可靠地，按計畫地選擇並交付項目而實現其戰略”。OPM3為使用者提供了豐富的知識和自我評估的標準，用以確定組織的當前的、狀態，並制定相應的改進計畫。
組織項目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model簡稱OPM3)是PMI最新發布的標準。
“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術套用於組織和項目活動來達到組織目標。首先，“組織”擴展了項目管理的范記詢獄圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（Project Portfolio Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認為是戰術水平的，而組織項目管理上升到了戰略高度，被視為組織的一項戰略優勢。
“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架。“成熟度”一詞指雅臭榜出能力必須隨著時間持續提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功。“模捆辯榆式”是指一個過程中的變化，進步或步驟。OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。美國PMI學會對OPM3的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實良估和施自己戰略目標的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。”
在經濟全球化的環境中，各種組織都面臨著全方位的競爭。一方面是外部賽場，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自 己不很熟悉的領域去參與競爭，為此組織必須了解競爭對手的優勢和劣勢，熟悉外部環境的競爭標尺。另一方面是內部訓練，組織需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此也需要有一個測定和改進能力的標尺。科茲納（Kerzner）把通過測量和比較而獲得持續改進的方法定義為基準比較法。組織要想在市場中保持持續的競爭力、贏得優勢，沒有內部和外部的基準，用於比較和持續的改進自己的能力，是根本不可能的。內部基準類似於參加校內進行的十項全能運動，你可以通過觀看十項全能運動友誼賽進行學習；外部基準則類似於參加非校內的錦標賽。只有這時，你才有了學習和 持續改進的機會，這一點對於任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個標準，適用於不同大小和形式、不同行業和文化的各種組織， 來指導組織培育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現組織戰略目標的能力。
歷史和發展
上世紀90年代中開始出現多種項目管理成熟度模型，常見的模型已經超過了30多種。從概念上講，大部分是基於美國軟體工程學會（SEI）開發的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI標準開發計畫“在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展，他們開慨芝禁市始啟動OPM3計畫，並期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計畫的主管，並在全球招募了100多名志願者，他們來自不同的國家，不同的行業，為OPM3計畫帶來了豐富的知識、經驗 和技巧。OPM3於2003年第3季度完成。” OPM3計畫的成果將包括：
a. 術語列表（A glossary of terms）
b. 結果（Outcomes）
指那些能顯示一個項目主導型組織以實施“成功”管理的結果。這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係。
c. 意外變數（Contingency variables）
這是指一些重要的影響因素，比如說項目規模，技術的複雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結果以及項目的成功與否造成影響。
d. 組織項目管理成熟度模型的構成和梯級描述。
包括指定的能力或能力組，比如說基準的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時也包括說明性材料，比如說定義樂膠，首要的必備能力，也可能包括實踐範例。
基本構成
OPM3模型的基本構成有以下要素：
“最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳和促牛訂實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預示著對應的“最佳實踐”可以實現。（ 路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關係。。 可見的結果（observable Outcomes）：這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係，可見的結果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。 主要績效指標（Key Performance Indicators）：能測定每個結果的一個或多個主要績效指標。 模型的範疇（model context）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級
OPM3模型
外部連結
美國項目管理學會（PMI）關於OPM3[1]
條目提及
能力成熟度模型 行銷水平提升模型 項目管理成熟度模型
關鍵字
OPM3模型,組織項目管理成熟度模型,OPM3,Organizational Project Management Maturity Model,PMI的OPM3模型.
歷史和發展
上世紀90年代中開始出現多種項目管理成熟度模型，常見的模型已經超過了30多種。從概念上講，大部分是基於美國軟體工程學會（SEI）開發的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI標準開發計畫“在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展，他們開始啟動OPM3計畫，並期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計畫的主管，並在全球招募了100多名志願者，他們來自不同的國家，不同的行業，為OPM3計畫帶來了豐富的知識、經驗 和技巧。OPM3於2003年第3季度完成。” OPM3計畫的成果將包括：
a. 術語列表（A glossary of terms）
b. 結果（Outcomes）
指那些能顯示一個項目主導型組織以實施“成功”管理的結果。這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係。
c. 意外變數（Contingency variables）
這是指一些重要的影響因素，比如說項目規模，技術的複雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結果以及項目的成功與否造成影響。
d. 組織項目管理成熟度模型的構成和梯級描述。
包括指定的能力或能力組，比如說基準的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時也包括說明性材料，比如說定義，首要的必備能力，也可能包括實踐範例。
基本構成
OPM3模型的基本構成有以下要素：
“最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預示著對應的“最佳實踐”可以實現。（ 路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關係。。 可見的結果（observable Outcomes）：這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係，可見的結果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。 主要績效指標（Key Performance Indicators）：能測定每個結果的一個或多個主要績效指標。 模型的範疇（model context）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級
OPM3模型
外部連結
美國項目管理學會（PMI）關於OPM3[1]
條目提及
能力成熟度模型 行銷水平提升模型 項目管理成熟度模型
關鍵字
OPM3模型,組織項目管理成熟度模型,OPM3,Organizational Project Management Maturity Model,PMI的OPM3模型.
