我們經常聽到企業家要求下屬“你們要換位思考，站到我的立場想問題，具有全局觀和經營頭腦”，而在現實中，各級經理人員往往是“豎井思維”“屁股決定腦袋”，各自為政，難以產生有效的協同，創造很大的績效。究其原因，最關鍵的因素是很多職業經理人缺乏經商的常識，缺乏一個共同的思維框架和商業語言。這種常識的缺乏所引發的便是執行缺失、溝通不暢、績效不振等企業“常見病”。我們也經常聽到人們讚美一個CEO或企業家“這個人非常有生意頭腦”。你是否注意過，那些世界一流CEO的生意頭腦看起來和成功的街頭小販相差無幾。這些CEO能夠感受到機遇的存在並且利用它們，他們經營的公司年復一年地盈利。經營一家大企業和推車賣水果或者在鄉間開一家小店有何不同？在拉姆·查蘭看來，其實沒有多大差別。那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過複雜的表象看到商業本質，化繁為簡，抓住企業經營的根本要素——商業智慧。
基本介紹
- 書名：CEO說：人人都應該像企業家一樣思考
- 作者：［美］拉姆·查蘭（Ram Charan）
- 譯者：徐中
- ISBN：978-7-111-54398-5
- 頁數：512
- 定價：39.00
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：201608
- 裝幀：精裝
- 開本：32開
目錄,譯者序,致謝,前言,作者簡介,
目錄
譯者序
致 謝
前 言
第一部分 商業智慧
商業中的通用語言 // 001
第1章 傑克·韋爾奇與街頭小販的共同點
商業思維的本質 // 003
記住你的根 // 006
街頭小販的商業技巧 // 009
向街頭小販學習 // 013
第2章 每個公司的本質都是一樣的
基本要素：現金、利潤、周轉率、成長性和顧客 // 017
現金淨流入 // 018
人人都要重視現金 // 021
資產收益率 // 024
理解利潤的意義 // 029
理解周轉率的意義 // 032
業務增長 // 035
業務在正確的軌道上增長 // 038
了解顧客 // 042
第3章 從整體上理解公司
如何把“碎片”整合在一起 // 049
第二部分 現實世界中的商業智慧 // 059
第4章 現實世界錯綜複雜，領導人必須化繁為簡、理清思路
抓住公司工作的重點 // 061
化繁為簡 // 066
第5章 創造財富而不是賺錢
像投資者一樣看待公司 // 071
P-E值從何而來 // 073
管理P-E值 // 076
通用電氣公司的業績記錄 // 081
福特汽車提升P-E值取得的成就 // 083
第三部分 達成目標 // 087
第6章 進取者勇往直前
建立人崗匹配，處理不匹配問題 // 089
人崗匹配 // 091
處理不匹配的情況 // 095
教練輔導下屬 // 098
業務方面的教練輔導 // 102
行為方面的教練輔導 // 107
第7章 打造齊心協力的團隊
建立高效的溝通執行機制 // 111
沃爾瑪的社會化溝通執行機制 // 112
設計社會化溝通執行機制 // 114
第8章 做什麼和如何做
戰略執行的關鍵 // 119
第四部分 制訂個人計畫 // 127
第9章 找準自己的定位
重建創業精神 // 129
評估整個業務 // 131
突破複雜性，化繁為簡 // 132
聚焦重點 // 133
幫助他人提高能力並使他們齊心協力 // 135
成為領導者 // 136
作者簡介 // 138
致 謝
前 言
第一部分 商業智慧
商業中的通用語言 // 001
第1章 傑克·韋爾奇與街頭小販的共同點
商業思維的本質 // 003
記住你的根 // 006
街頭小販的商業技巧 // 009
向街頭小販學習 // 013
第2章 每個公司的本質都是一樣的
基本要素：現金、利潤、周轉率、成長性和顧客 // 017
現金淨流入 // 018
人人都要重視現金 // 021
資產收益率 // 024
理解利潤的意義 // 029
理解周轉率的意義 // 032
業務增長 // 035
業務在正確的軌道上增長 // 038
了解顧客 // 042
第3章 從整體上理解公司
如何把“碎片”整合在一起 // 049
第二部分 現實世界中的商業智慧 // 059
第4章 現實世界錯綜複雜，領導人必須化繁為簡、理清思路
抓住公司工作的重點 // 061
化繁為簡 // 066
第5章 創造財富而不是賺錢
像投資者一樣看待公司 // 071
P-E值從何而來 // 073
管理P-E值 // 076
通用電氣公司的業績記錄 // 081
福特汽車提升P-E值取得的成就 // 083
第三部分 達成目標 // 087
第6章 進取者勇往直前
建立人崗匹配，處理不匹配問題 // 089
人崗匹配 // 091
處理不匹配的情況 // 095
教練輔導下屬 // 098
業務方面的教練輔導 // 102
行為方面的教練輔導 // 107
第7章 打造齊心協力的團隊
建立高效的溝通執行機制 // 111
沃爾瑪的社會化溝通執行機制 // 112
設計社會化溝通執行機制 // 114
第8章 做什麼和如何做
戰略執行的關鍵 // 119
第四部分 制訂個人計畫 // 127
第9章 找準自己的定位
重建創業精神 // 129
評估整個業務 // 131
突破複雜性，化繁為簡 // 132
聚焦重點 // 133
幫助他人提高能力並使他們齊心協力 // 135
成為領導者 // 136
作者簡介 // 138
譯者序
成功企業家的商業智慧密碼：6+2
經商好比駕船，企業家作為船長，需要根據儀錶盤顯示的數據做出判斷和決策，同時，指揮和激勵船員同心同德、創新高效地展開工作。
企業的儀錶盤是怎樣構成的呢？管理大師拉姆·查蘭在長達30多年與傑克·韋爾奇等世界級成功商業領袖的合作中發現，這些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過複雜的表象看到商業本質，化繁為簡，抓住企業經營的根本要素——“商業智慧”（business acumen）。
所謂“商業智慧”，即是企業家最應關注的企業運營的六個關鍵要素——現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率、業務增長和顧客，企業家一旦掌握了這六個要素的本質，就學會了任何企業運營的基本知識，如果再能夠知人善任和建立有效的溝通機制，就能夠最大化地提高企業運營效率，實現最大產出。
在這六個關鍵要素中，顧客（市場需求）是方向和目標，業務增長（戰略）是行動路線，現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率是儀錶盤中顯示的各項數據，反映了車的運行效率，這也是高檔車和普通車的區別所在。
要理解本書，首先要對企業運營的六個關鍵要素的定義和功能有一個基本了解，根據書中的先後順序，現簡要說明如下：
現金淨流入，指的是企業在一段時間內經營活動創造的現金流入總量和現金流出總量之間的差額。現金流入的來源包括銷售產品、提供服務而收到的現金等；現金流出包括支付工資、繳納稅金、支付供貨商的貨款等。我們常有“現金為王”的說法，該指標反映了企業創造價值的實際能力和企業的自由度。查蘭在文中提出在企業中“人人都要重視現金”的理念非常值得借鑑。
利潤，是指稅後淨利潤，也就是說公司在支付了所有費用、利息和稅費之後所掙的錢。相關的毛利率、利潤率概念在不同行業的重要性不同，需要結合實際來理解。利潤指標反映了企業的盈利能力。
周轉率，描述貨物周轉的時間長度。存貨周轉率就是一年中存貨周轉的次數。該指標反映了企業的運行效率，是一個容易被忽視，但又極其重要的一個指標，特別是對於利潤率較低的行業。
資產收益率，資產收益率（ROA）=利潤率×周轉率，相關概念還有投入資本收益率（ROI）、淨資產收益率（ROE），這些指標從不同角度反映了企業資產的盈利能力。
業務增長，是指業務銷售收入的持續增長，這是由市場規模和成長性決定的。企業的業務增長必須是可持續的、可預期的、有盈利的增長。
顧客，是指企業對於顧客的需求、偏好、動機、規模、細分、變化等的了解程度，企業只有在充分了解顧客需求和趨勢的情況下，才能做出正確的決策。
為了說明上述六個關鍵要素的實際運用價值，查蘭列舉了通用電氣、福特汽車、沃爾瑪、亞馬遜、戴爾公司、星巴克、EDS等一批優秀企業的真實案例，例如：
戴爾公司之所以被人稱為“現金機器”，是因為戴爾公司通常在收到電腦配件的30天之後才支付供應商貨款，公司只保持6天的存貨量。這樣，在一段特定的時間裡，戴爾公司大量占用供應商的資金，使得現金流入大於它的現金流出，業務增長得越大，產出的現金也就越多。相反，克萊斯勒公司在20世紀80年代曾經出現現金短缺，大眾汽車公司在20世紀80年代末也曾遭遇現金危機，著名的蒙哥馬利·沃德百貨公司在過去的50年時間中更是多次出現現金危機。
在個人電腦市場的早期階段，PC（個人電腦）廠商有著將近38%的毛利率。但是緊接著就進入了激烈競爭階段，PC的價格急劇下降，毛利率降低了大約20個百分點。為了生存，PC廠商不得不全盤改變它們的經營方式，比如，實施配件的外包生產、削減費用和增加周轉率等。
在2000年1月28日結束的財年中，戴爾公司的存貨周轉是50次/年。戴爾公司的投入資本收益率（invested capital，這是戴爾公司內部使用的一個衡量指標，它們相信這個指標最好地衡量了它們的效率）居然高達243%，是前一年的兩倍！在沃爾瑪，廁所用衛生紙的每年周轉率是360次，這就意味著沃爾瑪幾乎每天都能賣出全部的存貨。每天沃爾瑪都能收回它用在廁所用衛生紙採購上的錢，而且還要加上一定的利潤。
當今社會，公司沒有業務增長就意味著落後於這個每天都在前進的世界。如果你不發展，競爭對手就將最終超越你。以西屋電器為例，它曾經是和通用電氣相比肩的，但是因為公司沒有專注於業務增長和生產率提高，最終它失敗了，到現在已經不復存在了。再比如，曾經的世界上第二大計算機公司——數據設備公司，在世界步入個人電腦時代的時候，它仍堅持生產中型計算機。最終被新冒出來的個人電腦生產商康柏所收購。公司增長帶來一個心理效應，增長會激活一家公司。一家快速增長中的公司將吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凱瑪特新任CEO查克·科納韋（Chuck Conaway）在預先不通知的情況下，視察了很多分店。他們從顧客那裡獲得了重要的信息：等待付款的長隊、雜亂的過道以及貨架上的缺貨都給顧客的購物體驗帶來極大不滿。正因為如此，凱瑪特的增長速度減慢，利潤率和周轉率有沃爾瑪的一半就很不錯了。可見，與顧客直接的、未經過濾的接觸和溝通有利於發現那些有待提高的特定領域。
除了上述的六個關鍵要素，知人善任和建立良好的溝通機制兩個要素對於企業的戰略執行至關重要，這兩點在查蘭的《執行》和《領導梯隊》中被多次重點強調。
例如，山姆·沃爾頓定義了他選人的最重要標準：常識（common sense）。他小心翼翼地選擇那些符合他的標準的人，培養和指導他們，使他們得到發展。他教導員工要像老鷹一樣觀察銷售、價格、存貨和顧客，同時給予他們足夠的決策和行動的自主權。山姆·沃爾頓建立的社會化溝通執行機制使他的優先工作事項從5萬英尺級變為50英尺級，在一線，人們齊心協力地工作。同時，還增強了責任感。如果在討論中有人沒有做好準備，馬上就能被看出來。沃爾瑪的社會化溝通執行機制的主要特點是信息的即時、同步交換，非正式的對話，零距離，高頻率（經常性），無邊界。
總之，企業家必須高度關注企業盈利的六個基本要素——現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率、業務增長和顧客，使之可衡量。真正理解每個要素的本質，並把它們聯結成為一個整體，拼成一個思維的圖形。
優秀的企業家善於總結提煉、化繁為簡、一針見血、深入淺出、形象比喻，把複雜的現象和概念變得清晰明了，容易形成團隊的共識，促成精準和高效的行動。
2011年8月9日，查蘭在上海詢問我“為什麼中國企業家特別關心《執行》”的同時，向我重點推薦了《CEO說》這本書，也許在他看來，對於中國企業家來說，《CEO說》與《執行》一樣重要！
最後，感謝清華大學經管學院謝德仁教授在百忙之中對本書中的幾個關鍵術語的翻譯提出寶貴意見。感謝機械工業出版社華章公司袁璐編輯在翻譯過程中的多次探討，感謝責任編輯高水平的編輯工作，使得本書順利出版。
由於譯者水平有限，錯誤在所難免，敬請讀者批評指正。
經商好比駕船，企業家作為船長，需要根據儀錶盤顯示的數據做出判斷和決策，同時，指揮和激勵船員同心同德、創新高效地展開工作。
企業的儀錶盤是怎樣構成的呢？管理大師拉姆·查蘭在長達30多年與傑克·韋爾奇等世界級成功商業領袖的合作中發現，這些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過複雜的表象看到商業本質，化繁為簡，抓住企業經營的根本要素——“商業智慧”（business acumen）。
所謂“商業智慧”，即是企業家最應關注的企業運營的六個關鍵要素——現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率、業務增長和顧客，企業家一旦掌握了這六個要素的本質，就學會了任何企業運營的基本知識，如果再能夠知人善任和建立有效的溝通機制，就能夠最大化地提高企業運營效率，實現最大產出。
在這六個關鍵要素中，顧客（市場需求）是方向和目標，業務增長（戰略）是行動路線，現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率是儀錶盤中顯示的各項數據，反映了車的運行效率，這也是高檔車和普通車的區別所在。
要理解本書，首先要對企業運營的六個關鍵要素的定義和功能有一個基本了解，根據書中的先後順序，現簡要說明如下：
現金淨流入，指的是企業在一段時間內經營活動創造的現金流入總量和現金流出總量之間的差額。現金流入的來源包括銷售產品、提供服務而收到的現金等；現金流出包括支付工資、繳納稅金、支付供貨商的貨款等。我們常有“現金為王”的說法，該指標反映了企業創造價值的實際能力和企業的自由度。查蘭在文中提出在企業中“人人都要重視現金”的理念非常值得借鑑。
利潤，是指稅後淨利潤，也就是說公司在支付了所有費用、利息和稅費之後所掙的錢。相關的毛利率、利潤率概念在不同行業的重要性不同，需要結合實際來理解。利潤指標反映了企業的盈利能力。
周轉率，描述貨物周轉的時間長度。存貨周轉率就是一年中存貨周轉的次數。該指標反映了企業的運行效率，是一個容易被忽視，但又極其重要的一個指標，特別是對於利潤率較低的行業。
資產收益率，資產收益率（ROA）=利潤率×周轉率，相關概念還有投入資本收益率（ROI）、淨資產收益率（ROE），這些指標從不同角度反映了企業資產的盈利能力。
業務增長，是指業務銷售收入的持續增長，這是由市場規模和成長性決定的。企業的業務增長必須是可持續的、可預期的、有盈利的增長。
顧客，是指企業對於顧客的需求、偏好、動機、規模、細分、變化等的了解程度，企業只有在充分了解顧客需求和趨勢的情況下，才能做出正確的決策。
為了說明上述六個關鍵要素的實際運用價值，查蘭列舉了通用電氣、福特汽車、沃爾瑪、亞馬遜、戴爾公司、星巴克、EDS等一批優秀企業的真實案例，例如：
戴爾公司之所以被人稱為“現金機器”，是因為戴爾公司通常在收到電腦配件的30天之後才支付供應商貨款，公司只保持6天的存貨量。這樣，在一段特定的時間裡，戴爾公司大量占用供應商的資金，使得現金流入大於它的現金流出，業務增長得越大，產出的現金也就越多。相反，克萊斯勒公司在20世紀80年代曾經出現現金短缺，大眾汽車公司在20世紀80年代末也曾遭遇現金危機，著名的蒙哥馬利·沃德百貨公司在過去的50年時間中更是多次出現現金危機。
在個人電腦市場的早期階段，PC（個人電腦）廠商有著將近38%的毛利率。但是緊接著就進入了激烈競爭階段，PC的價格急劇下降，毛利率降低了大約20個百分點。為了生存，PC廠商不得不全盤改變它們的經營方式，比如，實施配件的外包生產、削減費用和增加周轉率等。
在2000年1月28日結束的財年中，戴爾公司的存貨周轉是50次/年。戴爾公司的投入資本收益率（invested capital，這是戴爾公司內部使用的一個衡量指標，它們相信這個指標最好地衡量了它們的效率）居然高達243%，是前一年的兩倍！在沃爾瑪，廁所用衛生紙的每年周轉率是360次，這就意味著沃爾瑪幾乎每天都能賣出全部的存貨。每天沃爾瑪都能收回它用在廁所用衛生紙採購上的錢，而且還要加上一定的利潤。
當今社會，公司沒有業務增長就意味著落後於這個每天都在前進的世界。如果你不發展，競爭對手就將最終超越你。以西屋電器為例，它曾經是和通用電氣相比肩的，但是因為公司沒有專注於業務增長和生產率提高，最終它失敗了，到現在已經不復存在了。再比如，曾經的世界上第二大計算機公司——數據設備公司，在世界步入個人電腦時代的時候，它仍堅持生產中型計算機。最終被新冒出來的個人電腦生產商康柏所收購。公司增長帶來一個心理效應，增長會激活一家公司。一家快速增長中的公司將吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凱瑪特新任CEO查克·科納韋（Chuck Conaway）在預先不通知的情況下，視察了很多分店。他們從顧客那裡獲得了重要的信息：等待付款的長隊、雜亂的過道以及貨架上的缺貨都給顧客的購物體驗帶來極大不滿。正因為如此，凱瑪特的增長速度減慢，利潤率和周轉率有沃爾瑪的一半就很不錯了。可見，與顧客直接的、未經過濾的接觸和溝通有利於發現那些有待提高的特定領域。
除了上述的六個關鍵要素，知人善任和建立良好的溝通機制兩個要素對於企業的戰略執行至關重要，這兩點在查蘭的《執行》和《領導梯隊》中被多次重點強調。
例如，山姆·沃爾頓定義了他選人的最重要標準：常識（common sense）。他小心翼翼地選擇那些符合他的標準的人，培養和指導他們，使他們得到發展。他教導員工要像老鷹一樣觀察銷售、價格、存貨和顧客，同時給予他們足夠的決策和行動的自主權。山姆·沃爾頓建立的社會化溝通執行機制使他的優先工作事項從5萬英尺級變為50英尺級，在一線，人們齊心協力地工作。同時，還增強了責任感。如果在討論中有人沒有做好準備，馬上就能被看出來。沃爾瑪的社會化溝通執行機制的主要特點是信息的即時、同步交換，非正式的對話，零距離，高頻率（經常性），無邊界。
總之，企業家必須高度關注企業盈利的六個基本要素——現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率、業務增長和顧客，使之可衡量。真正理解每個要素的本質，並把它們聯結成為一個整體，拼成一個思維的圖形。
優秀的企業家善於總結提煉、化繁為簡、一針見血、深入淺出、形象比喻，把複雜的現象和概念變得清晰明了，容易形成團隊的共識，促成精準和高效的行動。
2011年8月9日，查蘭在上海詢問我“為什麼中國企業家特別關心《執行》”的同時，向我重點推薦了《CEO說》這本書，也許在他看來，對於中國企業家來說，《CEO說》與《執行》一樣重要！
最後，感謝清華大學經管學院謝德仁教授在百忙之中對本書中的幾個關鍵術語的翻譯提出寶貴意見。感謝機械工業出版社華章公司袁璐編輯在翻譯過程中的多次探討，感謝責任編輯高水平的編輯工作，使得本書順利出版。
由於譯者水平有限，錯誤在所難免，敬請讀者批評指正。
徐中
領越?領導力高級認證導師
學堂線上中國創業學院頻道主任
北京創一教育科技有限公司總裁
領越?領導力高級認證導師
學堂線上中國創業學院頻道主任
北京創一教育科技有限公司總裁
致謝
我把本書獻給我的兄弟姐妹。他們雖然沒有接受過正規教育，卻在實踐著普遍的商業規則。我還要把本書獻給印度和其他國家的小業主們，他們在每天的工作中都在運用自己的商業智慧經營生意。我的學識來自對他們以及那些世界上最優秀的CEO的長期、仔細的觀察，我深深地感謝他們。我曾經有機會長時間地觀察通用電氣的CEO傑克·韋爾奇，他常常遇到各種各樣的問題，但都能運用相同的商業原則，找出問題的本質，制訂出切實可行的針對性解決方案。此外，還有其他傑出的CEO和商業領袖也給我提供了同樣的機會，讓我了解他們真實工作中的商業思想。
那些幫助我形成本書主要思想的企業家包括：福特公司CEO傑克·納塞爾、電子數據系統公司 CEO迪克·布朗、前聯合信號公司CEO拉里·博西迪、GE電力系統公司CEO鮑勃·納德利、前花旗集團CEO約翰·里德、高露潔COO洛伊絲·朱利伯、波音公司CEO邁克·希爾斯、杜邦公司CEO查特·賀利得、Verizon公司CEO伊萬·塞登貝格、GE高級副總裁比爾·科納蒂、Stanley Works公司CEO約翰·特拉尼等。
我要特別感謝福特公司CEO傑克·納塞爾，從他身上我學到了很多東西，他鼓勵我將那些普遍的商業規則和智慧寫成書，以便福特的每個員工都能夠學習和理解。還有福特的戴維·墨菲、威廉·斯威夫特、吉姆·帕迪拉以及阿爾·弗，為本書提供了很多極其精闢的見解。
非常感謝約翰·喬伊斯，他為使本書適合各種背景和閱歷的讀者閱讀做出了不懈的努力。還有萊昂納多·希爾和加里·迪拉馬特的有益建議，查里·伯克對本書給出了精闢的評論。鮑勃·布拉迪和約翰·加里對本書也提供了很多幫助。
約翰·曼哈尼領導的皇冠公司為本書提供了熱情的支持和高質量的編輯指導。感謝他和他的同事奇普·吉布森、史蒂夫·羅斯和威爾·韋瑟爾，與我們共享他們的專長，並幫助整個項目順利實施。
在本書成書的整個過程中，格里·威立根一直和我共同工作，她以其出色的能力將那些複雜概念用簡單清晰的語言表達出來。正是由於她的建議、她對項目的投入以及她的專業能力，才使得本書順利完成並且做到簡單易懂。我對此表示由衷的感謝。
那些幫助我形成本書主要思想的企業家包括：福特公司CEO傑克·納塞爾、電子數據系統公司 CEO迪克·布朗、前聯合信號公司CEO拉里·博西迪、GE電力系統公司CEO鮑勃·納德利、前花旗集團CEO約翰·里德、高露潔COO洛伊絲·朱利伯、波音公司CEO邁克·希爾斯、杜邦公司CEO查特·賀利得、Verizon公司CEO伊萬·塞登貝格、GE高級副總裁比爾·科納蒂、Stanley Works公司CEO約翰·特拉尼等。
我要特別感謝福特公司CEO傑克·納塞爾，從他身上我學到了很多東西，他鼓勵我將那些普遍的商業規則和智慧寫成書，以便福特的每個員工都能夠學習和理解。還有福特的戴維·墨菲、威廉·斯威夫特、吉姆·帕迪拉以及阿爾·弗，為本書提供了很多極其精闢的見解。
非常感謝約翰·喬伊斯，他為使本書適合各種背景和閱歷的讀者閱讀做出了不懈的努力。還有萊昂納多·希爾和加里·迪拉馬特的有益建議，查里·伯克對本書給出了精闢的評論。鮑勃·布拉迪和約翰·加里對本書也提供了很多幫助。
約翰·曼哈尼領導的皇冠公司為本書提供了熱情的支持和高質量的編輯指導。感謝他和他的同事奇普·吉布森、史蒂夫·羅斯和威爾·韋瑟爾，與我們共享他們的專長，並幫助整個項目順利實施。
在本書成書的整個過程中，格里·威立根一直和我共同工作，她以其出色的能力將那些複雜概念用簡單清晰的語言表達出來。正是由於她的建議、她對項目的投入以及她的專業能力，才使得本書順利完成並且做到簡單易懂。我對此表示由衷的感謝。
拉姆·查蘭
前言
回想一下我們學生時代那位最好的老師。對於自己的專業知識，他不僅看起來無所不知，而且具有其他老師所不具備的特殊能力，他能夠把學科中複雜的概念和知識（無論是心理學、經濟學還是化學）深入淺出，讓學生真正理解和掌握。有些教師可能知識淵博、資歷深厚，但他們就是不能讓你靈光一現、恍然大悟。他們不是讓複雜的問題簡單化，而是恰恰相反，讓簡單的問題變得更複雜，而且完全難以理解。
我進入商界差不多40年了。童年的時候，我就在印度自家的小鞋店裡做事，然後到澳大利亞做了一名工程師。之後，我到美國求學，並在哈佛商學院和西北大學凱洛格商學院（Kellogg School）執教。在此期間，我為世界各地大大小小的公司董事會和CEO提供諮詢服務。我注意到，那些最優秀的CEO和我們遇見過的最好的老師一樣，他們能夠使公司年復一年地盈利。他們能夠透過複雜的商業現象找到那些企業運營中的核心要素，並且讓公司的每一個人，不僅僅是管理人員，都能夠理解這些核心要素。你也許會說，這些CEO完全是為了自己的利益，如果每個人都了解公司業務的運作本質，那么公司和CEO就會更為成功。但實際上，並非只有CEO個人從中受益，每個人都會感到公司運作的這些基本要素與他們的工作更加息息相關，並從中獲得更大的滿足感。此外，當公司實現盈利性增長的時候，銷售和利潤逐年增長，每個人都有更多的職業發展機會，同時賺更多的錢。
若靜下心來思考，其實經商很簡單。企業活動中的一些普遍規律既適用於街頭小販，也同樣適用於經營一家《財富》500強的大企業。成功的商業領袖了解這些規律，他們擁有我稱之為“商業智慧”的東西：他們知道如何讓一個個體戶或者一家大型企業實現盈利。每個人都可以學習有關現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率、業務增長和顧客等方面的基本知識，並且可以培養自己的商業智慧。這看起來很複雜，實則不然。再想想那些最好的老師，例如化學老師，一旦讓學生了解到原子都是由質子、電子和中子組成的，他們就具備了解決任何化學問題的基礎。我想告訴讀者的是：企業活動遵循同樣的規律，一旦掌握了那些基本規律，你就學會了任何企業運作的基本知識。
寫作本書的目的是希望讀者能夠從我的經歷中受益，本書的思想來自我長期不懈地觀察那些最成功的商業領袖如何思考和行動。在本書中，我們將會看到這些成功人士怎樣運用一些共同的商業智慧，讓他們的公司和員工成為世界級的贏家。誠然，每個企業都不相同，但是，一旦掌握了企業活動中最核心的原理，你就擁有了一幅理解自己企業運作的框架圖。
最好的CEO和個體戶的思路是一樣的。他們都了解企業的現金狀況，也了解哪些業務賺錢，哪些不賺錢。他們懂得把貨物不斷從貨架上賣掉（存貨周轉率）的重要性，也同樣了解自己的顧客。本書闡述的是企業活動的基本元素如何在運營管理中發揮作用。花幾個小時閱讀本書，你將會開啟一段嶄新的商業智慧旅程。
我進入商界差不多40年了。童年的時候，我就在印度自家的小鞋店裡做事，然後到澳大利亞做了一名工程師。之後，我到美國求學，並在哈佛商學院和西北大學凱洛格商學院（Kellogg School）執教。在此期間，我為世界各地大大小小的公司董事會和CEO提供諮詢服務。我注意到，那些最優秀的CEO和我們遇見過的最好的老師一樣，他們能夠使公司年復一年地盈利。他們能夠透過複雜的商業現象找到那些企業運營中的核心要素，並且讓公司的每一個人，不僅僅是管理人員，都能夠理解這些核心要素。你也許會說，這些CEO完全是為了自己的利益，如果每個人都了解公司業務的運作本質，那么公司和CEO就會更為成功。但實際上，並非只有CEO個人從中受益，每個人都會感到公司運作的這些基本要素與他們的工作更加息息相關，並從中獲得更大的滿足感。此外，當公司實現盈利性增長的時候，銷售和利潤逐年增長，每個人都有更多的職業發展機會，同時賺更多的錢。
若靜下心來思考，其實經商很簡單。企業活動中的一些普遍規律既適用於街頭小販，也同樣適用於經營一家《財富》500強的大企業。成功的商業領袖了解這些規律，他們擁有我稱之為“商業智慧”的東西：他們知道如何讓一個個體戶或者一家大型企業實現盈利。每個人都可以學習有關現金淨流入、利潤（率）、周轉率、資產收益率、業務增長和顧客等方面的基本知識，並且可以培養自己的商業智慧。這看起來很複雜，實則不然。再想想那些最好的老師，例如化學老師，一旦讓學生了解到原子都是由質子、電子和中子組成的，他們就具備了解決任何化學問題的基礎。我想告訴讀者的是：企業活動遵循同樣的規律，一旦掌握了那些基本規律，你就學會了任何企業運作的基本知識。
寫作本書的目的是希望讀者能夠從我的經歷中受益，本書的思想來自我長期不懈地觀察那些最成功的商業領袖如何思考和行動。在本書中，我們將會看到這些成功人士怎樣運用一些共同的商業智慧，讓他們的公司和員工成為世界級的贏家。誠然，每個企業都不相同，但是，一旦掌握了企業活動中最核心的原理，你就擁有了一幅理解自己企業運作的框架圖。
最好的CEO和個體戶的思路是一樣的。他們都了解企業的現金狀況，也了解哪些業務賺錢，哪些不賺錢。他們懂得把貨物不斷從貨架上賣掉（存貨周轉率）的重要性，也同樣了解自己的顧客。本書闡述的是企業活動的基本元素如何在運營管理中發揮作用。花幾個小時閱讀本書，你將會開啟一段嶄新的商業智慧旅程。
拉姆·查蘭
德克薩斯州，達拉斯
德克薩斯州，達拉斯
作者簡介
作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
譯者
徐中
領導力學者、創業教練，學堂線上中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專家，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。
徐中
領導力學者、創業教練，學堂線上中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專家，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。
