3.0贏利時代

基本介紹

• 書名：3.0贏利時代
• 出版社：清華大學出版社
• 頁數：383頁
• 開本：16
• 品牌：清華大學出版社
• 作者：張從忠
• 出版日期：2008年11月1日
• 語種：簡體中文
• ISBN：9787302187417

內容簡介

《3.0贏利時代》最大的作用在於引導身處險境的企業家及其經營團隊走出困境，做到無須轉行、無須放棄專長也能獲得新的贏利模式。方法是破除企業內部上下級之間、員工之間、部門與部門之間的隔閡，從和諧團隊的努力中獲得最高工作效率和最低的成本；破除企業獨自獲利、獨自承擔全部風險的自閉格局，形成企業與顧客、員工、管理者、投資者、合作者、競爭者及政府的和諧發展新局面。2007年以來，中國大部分企業遭遇嚴重的經營危機。而危機的最佳解決途徑就是跨出企業、跨出行業、跨出國門，將全球專業人士的力量和專業組織的力量重新整合起來，形成和諧的經濟統一戰線，以獲得新的核心競爭力和新的利潤增長點。我們把這種因為團結一切可以團結的力量，並且因為“和諧與共贏”而拉動的利潤增長方式稱為3.0贏利模式。

如果您的企業正處左一個危險的十字路口，一條是絕路（緣於自身），另一條是滅絕（緣於競爭對手），請通過《3.0贏利時代》，找到第三條能使您的企業獲得“浴火重生”的道路——諧發展之路。
正確的經營策略應該“由外而內”因為企業是為市場而存在的，顧客是企業的基石，顧客決定企業的興衰和生死。
在人才經營方面如果員工技不如人，將來企業就會變成矮人國，越發沒有市場份額和話語權。相反，如果員工個個技藝高超，日後企業必定成為巨人公司，在市場競爭中如魚得水，拔得頭籌。
在組織建設方面卓越組織的形態正由金字塔結構轉為倒金字塔結構。倒金字塔組織結構是將80%的執行權賦予一線員工，並將他們稱為政策的執行者；中層管理者擁有15%的決策權力，他們是現場決策者；而董事會和總經理的任務是制定發展路線和戰略，制定標準和政策，監督和執行政策。在戰略合作方面企業必須破除自閉格局，將全球專業人士的創造力和專業組織的創造力有機組合起來，建立一個富有成效的防線，在“和諧與共贏”中挖掘新的經濟成長點。未來新的競爭方式將是一群企業和另一群企業之間的競爭。這種全新的贏利模式就是“3.0贏利模式”。
在和諧發展方面和諧企業是以共贏為目標的，它會形成一個聲譽磁場。企業聲譽吸引著優秀員工加入並努力工作，從而生產出一流的產品；一流的產品和服務又鼓勵顧客再次購買，對企業產品的忠誠度油然而生；顧客的忠誠繼而推動持續銷售，由此而來的穩定的收益降低了投資風險，促使新的投資者聞風而至。

作者簡介

張從忠，管理實踐派專家。暢銷書《猶商》、《巴菲特的午餐會》。現任牛津商業評論專欄作家，跨國公司全球業務增長顧問、跨國公司地區中高層訓練導師。他將猶太商業思想、毛澤東思想、彼得-德魯克思想融合起來，形成具有中國本土特色的管理模式——“紅色的管理法則”。張老師有著豐富的實踐經驗，曾任三九集團發展戰略指導委員會高級助理、三九電腦技術公司總經理、三九化工集團（二級集團）董事長兼總經理，隨後在復旦大學任教5年，後任西班牙ROKA-NPO中國總幹事，多年來一直致力於企業管理和猶太商業領袖、猶太經商智慧研究。

圖書目錄

第一篇 走向和諧
第一章 不和諧的根源
第一節 主體人自我肯定原理的六大內涵
一、尋求自我肯定的原則
二、財富增長的簡單道理
第二節 人在可以懶的時候，不會不懶
一、人為什麼會懶
二、激勵懶人的“馬蠅效應”
三、針對有背景的員工策略
四、針對有優勢的員工策略
五、針對想跳槽的員工策略
第三節 人在勤勞無益時，不會不懶
一、蒙牛員工——51%給自己乾
二、小費要趁早
第四節 可能發生而又不應該發生的事，卻一定會發生
一、富豪的兒子為什麼吃回扣
二、利益獨立，責任完全
三、要保護自己

第二章 不和諧的現象
第一節 差不多先生傳
一、凡事不能差不多
二、馬克?吐溫的“差不多”教訓
第二節 帕金森現象
一、權力的危機感是產生帕金森現象的根源
二、華為的帕金森現象解決方案：三優先、三鼓勵
第三節 領導者的五大陷阱
一、剛愎自用，閉目塞聽
二、害怕失敗，推卸責任
三、虛榮自負，過猶不及
四、迴避風險，畏縮不前
五、內心孤獨，缺少支持
第四節 五種不稱職領導
一、冒充者
二、狡辯者
三、名利狂
四、孤獨者
五、流星人

第三章 通向和諧之路
第一節 在平凡工作中追求卓越
一、誠實是人生的基礎
二、在精細中追求卓越
三、要有主人翁精神
四、主人翁精神的起點
五、經營進取之心
第二節 要有明確的目標
一、什麼是目標
二、做重要的事
第三節 融入職場的捷徑
一、先由小河川開始
二、勤奮不如動腦
三、沉默不會使人後悔
四、入鄉隨俗
第四節 溝通是管理的濃縮
一、平等交流是企業有效溝通的保證
二、沃爾瑪的世界
三、萬科員工溝通與申訴
四、管理就是溝通、溝通再溝通
五、傾聽
第五節 到位而不越位
一、子路越位
二、沈萬三以錢犯上
三、多做事而不越位

第四章 和諧的倒金字塔架構
第一節 倒金字塔管理定律
一、案例一
二、案例二
第二節 相信一線員工的判斷一、傑克·韋爾奇對沃爾瑪的評價
二、讓員工在工作崗位上越做越開心
三、讓員工選擇自己喜歡做的工作
第三節 和諧的領導
一、領導者應有寬容精神
二、解決衝突的十大原則
三、領導與員工和諧關係的
十大法寶
四、說服他人要注意變換角度
五、獎賞的技巧
第四節 一諾千金
一、朝令夕改，自毀其譽
二、不亂開“空頭支票”
三、慎勿“毀約”
四、不要忘記你曾說過的話

第五章 領袖之道
第一節 善用比自己更優秀的人
一、怎樣培育巨人公司
二、識人是一種極高的智慧
三、種樹和育人同理
四、搭配得當，事半功倍
第二節 授權的藝術
一、希爾頓的授權之道
二、管理是讓別人幹活的藝術
三、授權之後絕不干涉
四、指揮千人不如指揮一人
第三節 吳仁寶的共贏機制
一、“勞、資、需”分配機制
二、三位一體民主決策
三、華西人的工作熱情
四、市場開拓獲取內涵式增長
第四節 最牛牛根生
一、管理是嚴肅的愛
二、幹部給員工送禮
三、用人的“三合模式”
四、三級火箭定律
第五節 責任是晉升的首要條件
一、人可以不偉大但不能沒有責任
二、員工的責任感決定企業的命運
三、推卸責任的人不可靠
四、負責意味扛起它
五、勇於承擔責任
第六節 艾科卡的領導藝術
一、搞調查，對症下藥
二、精兵簡政，起用能人
三、艾科卡的用人方法
四、開源節流，力度難關
五、審時度勢，起死回生

第二篇 贏在Web 3.0世界
第六章 企業3.0模式
第一節 網路改變了世界
第二節 我們的新世界
第三節 網際網路的合作價值
第四節 3.0時代的12個趨勢
第五節 三大現象和三個螢幕

第七章 谷歌3.0模式
第一節 Google誕生於偶然
一、Google簡史
二、“谷歌”的誕生
第二節 谷歌的企業文化
一、Google員工管理的十大定律
二、甄選文化
三、谷歌的美食文化
第三節 Google的競爭力
一、集群式計算機
二、谷歌的競爭力文化

第八章 積木世界的生存法則
第一節 亞馬遜的世界
一、完善的網路服務系統
二、以誠信奠定良好口碑
三、人氣即是買氣
第二節 在低潮中崛起的亞馬遜模式
一、何謂電子商務
二、何謂網路書店
三、貝索斯的奇人軼事
四、以客為尊
五、經營策略
六、實現最低交易成本
七、保持顧客信用關係
八、從批量生產到定製
第三節 全球價值鏈的互動
一、網路書評的分類
二、專家書評與讀者書評的不同
三、亞馬遜體驗

第九章 口碑行銷
第一節 寶潔的口碑行銷團隊
一、挑選和培養聯絡員
二、聯絡員的關係是線上形成的
三、防止聯絡員產生厭倦情緒
四、口碑行銷的度量系統
第二節 意見領袖的槓桿作用
一、發展意見領袖
二、培養意見領袖
三、價值最大的意見領袖
四、如何利用意見領袖
第三節 顧客體驗
一、什麼是體驗
二、顧客體驗的價值推論

第十章 讓天下沒有難做的生意
第一節 印象阿里
一、阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意
二、阿里巴巴的共贏圈
第二節 攜手專業的力量
一、中國郵政與阿里巴巴全面合作
二、阿里巴巴聯手建行
第三節 網上創業模式
一、使用阿里誠信通賺錢
二、守著一個商鋪，不如守著一台電腦
三、做平實的網路貿易
第四節 網上交易的一般技能
一、找客戶的經典招數
二、電腦行銷秘籍
三、說服顧客的絕妙方法
四、銷售中的心理戰
五、網路行銷的十項基本策略
第五節 造就千名百萬富翁
第六節 套用為王成就阿里
一、接入為王
二、內容為王
三、套用為王
第七節 阿里巴巴商業模式剖析
一、架設企業站點
二、站點推廣
三、誠信通
四、貿易通

第三篇 集合專業的力量

第十一章 戴爾2.0模式
第一節 戴爾之魂
一、績效只看數字
二、戴爾直接經營模式的價值
三、“摳門”到無以復加
四、打分制與雙主管制
五、戴爾的各級接班人計畫
六、核心價值總結
第二節 “戴爾郵件”走向現代物流
一、“戴爾郵件”業務
二、訂單讓海關“頭暈眼花”
三、戴爾給中國帶來什麼
第三節 戴爾2.0戰略的背後
一、打造新通路
二、戴爾的圖謀
三、戴爾的商用產品渠道戰略

第十二章 開放的合作體系
第一節 獨自到不了終點
第二節 合作共贏
第三節 與夥伴互補
第四節 保持戰略心態
第五節 開放的夥伴體系

第十三章 以“零風險”擴張
第一節 肯德基在中國的擴張模式
一、百勝全球餐飲集團
二、特許經營
三、供應鏈管理
第二節 肯德基本土化擴張
一、本土化創新
二、不從零開始
三、進軍三線城市
第三節 麥當勞與肯德基差別化經營對比
一、連鎖餐廳的擴張速度與數量
二、連鎖餐廳的投資收益與發展質量
三、經營落差的原因

第十四章 以技術換取利益
第一節 因變取勝
第二節 冤家路寬
一、合作內幕
二、治硫乏力
三、雪佛龍的算盤
四、合作四原則
第三節 合作之利弊
一、合作之利
二、合作模式
三、合作之弊

第十五章 誠信是供應鏈的基礎
第一節 專業中間商
第二節 質量捍衛者
第三節 將所有權和經營權分離
第四節 利豐創新發展的四個階段
一、第一個階段：採購代理——中間商
二、第二個階段：地區性採購公司
三、第三個階段：“分散生產”管理者
四、第四個階段：全球供應鏈管理人
第五節 像大公司一樣思考，像小公司一樣行動

第十六章 共贏是渠道聯合的紐帶
第一節 合作，締造新希望
第二節 建立“自己的”網路是
最安全的
第三節 幫助經銷商賺錢
第四節 最佳化經銷商

第四篇 集合員工創造力
第十七章 怎樣培養高素質新人
第一節 寶潔招聘出奇招
一、進入寶潔第一步
二、進入寶潔第二步
三、進入寶潔第三步
四、進入寶潔第四步
第二節 同價值觀一致的人合作

第十八章 行之有效的工作方法
第一節 正確的工作邏輯
一、不可缺少效能
二、編排行事的優先次序
三、做要事而不是做急事
四、把重要事情擺在第一位
五、每天製作一個圖表
第二節 菠菜法則
一、備忘
二、自我總結明確責任
三、主動找工作做

第十九章 員工自我管理
第一節 事前計畫
第二節 每天進步1%
第三節 要能與人和諧相處
第四節 乾一行，愛一行，成一行
一、一個人的工作精神
二、上司安排她洗廁所
三、每日一得
第五節 塑造強者心理素質
一、在總的人生態度方面，有兩句話
二、滿不在乎，輕鬆自在是對待事物的兩句話
三、不亢不卑，寬仁博愛是對待人的兩句話
四、敢說敢做，拿得起放得下是對待工作的兩句話
五、禪的故事

第二十章 員工忠誠的價值
第一節 什麼是真的忠誠
一、有關忠誠的認識
二、首先忠誠於自己
第二節 最大限度地釋放人的熱情和創造力
一、在員工行為方面
二、在客戶關係方面
三、老闆需要員工的忠誠
四、養成敬業的習慣
第三節 杜邦讓員工自然忠誠
一、杜邦的員工忠誠管理
二、杜邦非常強調遵守職業道德
三、談談員工本土化的問題
四、杜邦關注並且投資員工的職業發展
五、員工發展
六、杜邦的薪酬結構
七、杜邦的核心價值
八、杜邦的培訓與發展
九、杜邦的人力資源部

第二十一章 開發員工的潛能
第一節 集思廣益的原則
一、敞開胸懷，博採眾議
二、溝通三層次
三、尊重差異
四、重視個人參與
第二節 頭腦風暴
第三節 種下快樂，長出利潤
一、學長制
二、長學制
三、大紅人獎
四、有問必答
五、減肥比賽
六、回頭草
七、讓員工的創意開花結果
八、員工快樂企業的四大優勢
九、快樂的員工改變企業的命運

第二十二章 把人的創造力集合起來
第一節 以心換心的人際關係
第二節 麥當勞不出壞孩子
第三節 擁抱胡蘿蔔文化
一、讓員工看得到讚賞
二、四大讚賞模組
三、日常讚賞
四、卓越讚賞
五、職業讚賞
第四節 “南風”法則
第五節 微軟的創造力文化
一、創造力從招聘開始
二、激發個人潛能
三、如何從優秀到卓越
四、微軟好員工的十個標準
五、微軟的使命和價值觀
六、微軟的公司文化
七、微軟的員工信念

第五篇 贏在忠誠於顧客
第二十三章 企業目標始於外部的客戶
第一節 曲別針的魔球現象
第二節 猶太經商智慧
一、黑暗滋味
二、點石成金的萬能商人
三、胖人飯店
四、綠色旅館
五、88萬/全年
六、轉換思路，敢於發現
七、羅傑15美元打天下
八、收入與服務價值成正比
第三節 東方人的商道
一、名片的境界
二、免費的複印公司
三、報販的會員費
四、商業表演：不滿意，就退貨

第二十四章 使顧客變成合作夥伴
第一節 如何使客人第一次便感到滿意
一、“從下到上”的策略
二、波特曼賓至如歸項目運作
第二節 了解客戶的興趣所在
第三節 關注顧客的內心感受
第四節 同顧客保持緊密聯繫
第五節 怎樣贏得合作
一、讓他人覺得想法是他自己的
二、請教顧客自動成交
三、善於從他人的立場看待問題
四、請求對手的幫助
第六節 孤立無援將走向毀滅
一、幫助別人往上爬的人會爬得最高
二、合作有雙重的獎勵
三、不團結導致滅絕
四、合作是領導力的基礎

第二十五章 顧客就是老闆
第一節 由外而內地看問題
第二節 消費者是老闆
第三節 贏得顧客的心
第四節 星巴克的二次法則
第五節 愛上星巴克
第六節 大師境界
一、奧康剪鞋
二、怎樣賣大米

第二十六章 好就是全部，不好就是零
第一節 100-1=0
第二節 抱怨的客戶是最好的老師
一、永遠提供超值服務
二、一塊布理論
第三節 250定律
一、更多地了解顧客
二、讓顧客幫助你尋找顧客
三、讓產品吸引顧客
四、誠實是最佳策略
五、真正的銷售始於售後

第二十七章 銷售就是嫁女兒
第一節 銷售就是服務
第二節 親切的“笑容”才是最重要的
第三節 主動詢問顧客的想法和需要
第四節 感謝曾對我們抱怨的客戶
第五節 消費者是商人的君王
第六節 對產品要追蹤到底
第七節 “不計報酬”而帶來的報酬
一、沃爾瑪的低價策略
二、意外的報酬
三、不計報酬
四、錢往低處流

第二十八章 服務第一，銷售第二
第一節 顧客是上帝
第二節 走出鏡框的經營思想
第三節 惠普落實以客戶為中心
一、怎樣接客服電話
二、如何處理客戶投訴
三、聆聽客戶的心聲
四、經營目標
第四節 微笑服務
一、微笑的魅力
二、笑容應急術

第二十九章 誠信是一種資產和保障
第一節 講求誠信，人氣和利潤長流
第二節 君臣有義
第三節 孝親是德行的原點

第三十章 英美政府的信用實踐
第一節 以誠信編制的未來
第二節 人格是信用的基礎
第三節 女人們的最大願望
參考文獻
後記：關於“和諧企業建設”課程

文摘

不過，你一定要咬牙挺住，不要抱怨，更不要怨天尤人，因為這一切的困難很快就會過去。正如任何人的經驗都是從教訓中積累出來的，時間會幫你的忙。
你一定要處理好和老員工的關係。初生牛犢不怕虎這是好事，但是，剛剛畢業的大學生往往心高氣傲，不知不覺中就可能在言語之中傷人。而現代企業強調的是協作關係，一個人本事再大，如果得不到別人的協助，甚至處處有人作梗、事事有人作對，那么你就會被搞得頭破血流，一事無成。
與人相處之道說來其實也容易，新人只要“擺正心態，放低姿態，手腳勤快，虛心求教”。這樣的誠意自然會慢慢贏得老員工的認同。然而對於那些性格內向的同學來說，要注意千萬不要礙於面子而不懂裝懂，恥於開口，那樣吃虧的是你自己。因為你是以工作為代價在耽誤時間，沒有人會原諒這一點。新人不懂某方面的知識並沒有什麼可恥的，那很正常，誰也不是天生就懂的，都要經歷一個學習的過程。但是，不懂裝懂則絕對不可容忍。所以，不懂就要問，懂的一定要力爭做好。另外請記住，任何一個環境對於一個新人都不會立刻獲得認同，你需要付出努力，先為別人做點什麼。
如果有人欺負你怎么辦？這是一個好問題，而且難免會發生。不過有人欺負你，就一定會有人同情你，你就更需要贏得別人的理解和支持，從而避免孤軍作戰。同樣重要的是，要儘量避免和對方發生任何直接或正面的衝突。因為不管是非曲直怎樣，一旦發生正面衝突，更加吃虧的往往是新人。
然而需要特別指出的是，即便你有鴻鵠之志也要深藏於心。這並不是世故，而是職業生涯必要的成熟。
奧美廣告的創始人、被譽為現代廣告教皇的大衛·奧格威在一篇名為《怎樣才能功成名就——對年輕人的進言》的文章中說道： “首先，要有大志但不可咄咄逼人，以免引得你的同事對你群起而攻之。每個士兵的腰裡都可以掛上一根將軍用的指揮棍，但是不要讓它暴露在外面。”
遺憾的是，有很多涉世未深的學生卻生怕別人看不到他揣著這么一根棍子。這種心態可以理解，因為弱小，就唯恐別人會看不起，叫的自然就響一些。但這種想法未免幼稚。
慢慢地，你會了解到一個單位並不成文的規矩，或者說是“潛規則”。對於絕大多數單位來說，或多或少都有這樣的“潛規則”存在。正如電影《臥虎藏龍》中所說： “人心即是江湖，有人的地方，就有江湖。”認識到這一點，同樣有助於你少走彎路，或者撞牆。如果你能在單位里和一些老員工結下友誼，得到他或她的指點和幫助，那么你將獲益匪淺。

後記

關於“和譜企業建設”課程
2007年6月初，北京大學的職業經理人培訓中心，委託筆者從猶太商業智慧角度為該中心開發一門針對國有特大型企業地市公司黨政一把手的培訓課程——“和諧企業建設”。
經研究發現“和諧企業建設”這一選題，幾乎受到所有大型企業、集團公司、上市公司以及大型民企高層們的關注。但是，有關和諧企業建設的研究報告和文章卻少之又少，可以參考的資料僅僅局限於少數企業家的片言隻語，和諧企業研究幾乎是一個空白領域。所以在和諧企業建設的經驗探索方面，這本書是為數不多的讀物之一，並且具有一定的實用價值和學術價值。
不久，北大的經理人培訓中心給我發來了國家電力有關部門的培訓中心提出的課程研發要求。電力行業認為：和諧的企業應該與其利益共同體和諧共贏、共同持續發展。和諧企業的基本價值應該包括以下四個方面。
（1）能為廣大的員工提供一個能夠充分施展才能的舞台，讓員工與企業一起不斷進步、共同發展。
（2）能為廣大的客戶和消費者提供最好的產品和服務，滿足客戶的需求，幫助客戶解決問題，為客戶創造價值。
（3）能為投資者、股東創造豐厚回報的企業。
（4）能為社會作貢獻，推動人類和社會發展的企業。
關於電力企業社會責任方面，電力行業認為可以用以下八條進行概述。
第一，為用戶添快樂。就是為廣大消費者提供質量合格、安全放心、讓人滿意的產品和服務。
第二，為員工謀福利。包括對員工及相關利益方（產業鏈上的商家）的發展和成長承擔的責任。
第三，為社會創財富，為弱者造溫暖。企業所創財富包括有形的和無形的，有形的如繳納稅收、解決就業、慈善捐贈等；無形的就是企業的創新精神、先進的管理經驗、對弱者的關愛精神，以及一切工商文明。
第四，為行業立標桿。領導型企業有樹立行業形象的義務，真實地向社會公眾反映出一個行業發展的水平，營造一個信息對稱的購物環境，樹立消費者對整個行業的信心。

序言

和諧企業的3.0贏利模式
一、什麼是3.0贏利模式
1. 1.0贏利模式
從商業贏利模式的層次來看，大名鼎鼎的紅頂商人胡雪岩在商界可以說是占盡了地利和人和，他開錢莊、辦洋行、開醫藥連鎖，真是什麼賺錢他就做什麼，最終他敗於天時，輸在人類第一次工業革命的時代車輪之下。什麼賺錢就做什麼是一種古老的經營之道，筆者將這種沒有核心技術支持的傳統多元化經營模式稱做“1.0贏利模式”。
從事傳統多元化經營的商人大部分是逐利之人，哪裡有錢就往哪裡去，屬於那種看到下雨就去賣雨傘，看到天晴就做木屐賣的商人，他們只盯著眼前的利益。比如，溫州的炒房團和炒煤團就是當今最典型的逐利團體。一個做大買賣的人是那種不管下不下雨雨傘照賣木屐照做的人，這是因為，無論颳風還是下雨都只不過是一種自然現象，只熱衷於追逐這種表面現象的商人挖空心思地去追趕市場潮流，常常在這種追趕流行的過程中遇到挫折，所謂“聰明反被聰明誤”，所以說，如果要做大買賣，至少要能夠根據五年之後的情況來確定自己的經營策略。
潘石屹說：“在十幾年前我就看胡雪岩，看完以後心裏面覺得不夠痛快。胡雪岩是場場皆通，官場、情場、賭場。可他並不是一個非常專業的人。”
2. 2.0贏利模式
松下說：“促進社會和諧，才是企業賺錢的真理。”而假設大多數員工都從事於無益的工作，即沒有利潤的工作，那么，社會將會立即變窮。 所以，企業賺錢是整個社會繁榮不可缺少的義務和責任。因此厚利多銷不僅是企業共同發展的原則，而且也是公司與社會同時繁榮的基礎。
在松下的經營哲學中有一個“橫軸理論”，縱軸是指從自然的世界中獲得發展，而橫軸則是集眾人之力。這裡的眾人是指松下的全體員工和松下公司的經銷商。表面上看松下衰退的原因是沒有自主研發的核心技術，但最主要的原因卻是沒有走出國門開發專業人才和專業組織的力量。所以，松下只能是“2.0贏利模式”的標桿企業。
3. 3.0贏利模式
企業經常會講到戰略，可戰略的邏輯起點在哪裡？是資金、技術還是人才？這些都很重要，但這些都不能成為戰略分析的出發點。戰略的出發點應該是你的客戶，有了客戶，才有市場，才有產品定位，才有對競爭環境的認識，才有自身的資源分配，才有執行中的流程和效率。出發點對了，沒有資源可以創造資源；出發點錯了，有再多的資源也可以浪費掉。通用公司創立於1878年，創始人就是大名鼎鼎的托馬斯?愛迪生。在過去的一百年里，通用公司一直是美國最優秀的公司之一，沒有人相信通用公司會出現問題。韋爾奇在1981年接任公司董事長時，公司的經營狀況還相當好，公司擁有極佳的財務報表和充足的資金，但他察覺到這個表面現象的背後隱藏的種種危機：通用公司一直依賴傳統產業，而這些產業的形勢已經非常嚴峻；亞洲的日本和韓國，歐洲的德國以其質優價廉的家用電器產品正在對通用公司構成極大的威脅。韋爾奇堅信，公司若不面對現實進行自我改造，就將在未來失去自己的市場統治地位。
韋爾奇一上任就提出要把通用公司的未來“放在全球性競爭的環境中來考慮”。因為經濟中的變化隨處可見，新技術、新產品層出不窮。人們永遠無法預料，什麼時候從矽谷的哪個實驗室中又要蹦出一個競爭對手。市場變化不可捉摸，今天的企業家生涯危機四伏。
韋爾奇曾經拿通用電氣全球戰略合作問題向德魯克大師求證。德魯克回答說：“如果通用電氣沒有激情來做好某一項特定的業務活動，可以找到一個兼具專業技能和激情的同盟者來做這項工作，這樣往往能把工作做到最好。”此後韋爾奇意識到通用電氣不可能成為世界上最好的軟體設計者，於是比其他企業早二十多年就找到一家對軟體設計充滿激情的印度企業，來幫自己做這方面的工作。這不是媒體所說的業務外包，外包是為了節約成本或為了給予製造商便利，而通用公司則是希望將全球最好的團隊創造力集合在一起，尋求能為客戶帶來最大價值的機會。韋爾奇將這種轉變定義為“無邊界管理”，把精力集中在自己的強項上，將其餘工作交給其他人去完成。通用電氣變革後的經營模式是筆者心目中的“3.0贏利模式”。
彼得?德魯克大師曾經就21世紀企業的生存方式問題斷言：21世紀的企業將會生存在一個積木化的世界裡，企業由各種積木組建而成，如人員、產品、技術、理念和建築。同時，任何事情在任何時候對任何人都是清晰可見的。這些積木經常被組合、分解又重新組合。在沃爾瑪公司里，積木就是賣場、貨架、採購、物流、服務、商品、平價和微笑，沃爾瑪公司若單獨評估的話其價值也是有限的，它只有與外部企業的其他積木組合在一起時才能發揮巨大的作用，成為零售業的巨無霸。所以，3.0贏利模式的核心是，在全球範圍內將專業人士的創造力和專業組織的創造力重新組合起來，將專業的力量釋放出來。由此構成以客為尊的、精幹高效的專業團隊，以重新獲得技術優勢、成本優勢和競爭優勢。因此，“和諧與共贏”才是當今企業核心競爭力的本源，只有和諧企業才有資格擁有3.0贏利模式。
二、和諧企業原理
管理學的和諧定理是指：在組織內部，人際關係和諧的程度，與彼此之間相互尊重、信任和關懷的程度成正比。進一步研究發現，和諧企業會形成一個聲譽磁場，企業品牌聲譽吸引了優秀雇員的加入並努力工作，從而生產出一流的產品；一流的產品和服務又鼓勵顧客再次購買從而建立對企業產品的忠誠度；顧客的忠誠又推動持續銷售，穩定的收益降低了投資者的風險並吸引了新的投資。企業出色的經營業績促使媒體記者和金融分析師們給予其更高的評價，廣大股民也將因此受益。
當政府在經濟生活中扮演重要的角色，較多地參與到經濟活動當中時，企業良好的聲譽就能夠吸引政府給予更多的正面關注，甚至獲得政府的政策傾斜和資源支持。例如，海爾集團在市場上的良好聲譽獲得了青島市政府的認同和支持，而後者的支持為海爾的不斷壯大和發展起到了重要的作用。
此外，企業聲譽對於供應商乃至產業鏈上其他合作夥伴的影響巨大。內地首屈一指的燃具製造企業華帝集團在發展之初名氣還不高的時候，曾經飽受供應商無法按時按量供貨的折磨，但當華帝採取接連遞增50%訂貨量向供應商下單，並保證貨款準時支付來顯示自己的市場實力和良好信用時，重要的供應商們紛紛產生了對華帝的尊重之心，擴大了對華帝供貨的承諾，彼此形成了更為緊密的關係。
因此，和諧企業定律就是企業與社會、大自然以及人與人之間的和諧，企業誠信度、員工和顧客忠誠度，與企業持續生存發展的可能性和利潤成正比。企業的幸福就是與員工和諧，與顧客和諧，與投資者和諧，與社會及環境的和諧。
三、以內部誠信為基礎
企業家要打造聲譽磁場，傳播企業聲譽文化通常是通過他的經營決策、人事任命和制度建設體現出來的。在這個過程中，首先要實現的是對內部員工的誠信。員工是企業市場策略的執行者，是與利益相關者直接接觸的組織成員。他們勤勉、忠誠工作的動力來源，是企業對員工承諾的重視，即企業家和管理者們對員工激勵制度的嚴格執行。企業對員工守信，員工就會從認知和行為上習得這種嚴守承諾的理念，就會自覺地維護企業聲譽。
按照一般常理，公司員工總是會對老闆感恩戴德，認為是老闆給了他們飯碗。但李嘉誠卻不這么看，在長江實業李嘉誠本人就是內部誠信的標桿，最感人至深的事情是他把公司員工當成家庭成員一樣對待。他說：“是員工養活了公司。一家企業就像一個家庭，所有員工都是企業的功臣，就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得，是他們養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。”
20世紀70年代後期李嘉誠仍在生產塑膠花，而此時塑膠花早過了黃金時代，根本無錢可賺，而繼續生產的目的是給老員工創造一個工作的機會。後來公司所在的長江大廈租出去了，塑膠花工廠只得停工，但為了使老員工有事可做、生活充實，李嘉誠又將老員工重新培訓之後安排在大廈里乾管理工作。每當有人提起李嘉誠善待老員工的事，李嘉誠說：“不外是顧念著老員工，給他們一點生計，現在他們老了，作為晚一輩，就該負起照顧他們的義務。所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應得的利益。”
講求誠信和信守諾言是管理者的生命。要想成為一個優秀的領導者，就必須始終對自己說過的每一句話負責到底；就必須做到言必行、行必果，說到做到。
四、以外部誠信為關鍵
星巴克以向消費者提供最優質的咖啡而聞名世界，品質是它自始至終一直堅守的，為此它不惜以高價買進最好的原料。有一年，由於霜凍，咖啡豆的價格猛漲，優質咖啡豆更是漲到了天價。這對星巴克來說是一次嚴峻的考驗，如果它依舊堅持慣有的品質，仍然選用最上乘的原材料，那么可能會遭受滅頂之災。當時生產咖啡的企業和咖啡零售企業為了自保，紛紛採取優質咖啡和劣質咖啡摻雜的做法，甚至就用劣質咖啡替代，其中不乏著名的企業。它們的理由是，反正顧客也喝不出來其中的區別。
但星巴克沒有這樣做，它認為：“儘管顧客不知道其中的區別，但我們自己知道。”星巴克仍然堅持購買天價咖啡。為此，星巴克那年損失非常慘重，甚至花了幾年時間才恢復元氣。儘管如此，但它卻贏得了全世界顧客的心，這也使得它幾十年來，始終長盛不衰。
德魯克曾說：“許多企業家認為一個企業就應該是一台掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果。只有顧客才是企業的基石，因為顧客決定企業的興衰和生死。”這一點，所有的企業家都應該牢牢記在心中。