《21世紀學習型組織》是2000年上海世界圖書出版公司出版的一本圖書。作者是（美）沃特金斯、馬席克。本書介紹了20世紀末葉在現代管理理論和實踐中發展起來的一種全新的管理思想，被認為是新世紀管理新模式的學習型組織的管理理念。
基本介紹
- 作者：（美）沃特金斯／馬席克
- 譯者：沈德漢／張聲雄
- ISBN：9787506245302
- 頁數：224頁
- 定價：13.80
- 出版社：上海世界圖書出版公司
- 出版時間：2000-10
- 裝幀：平裝
內容介紹,作品目錄,
內容介紹
本書從學習型組織的觀點出發，對一些有代表性的企業所實行的變革加以分析，讓讀者用自己的眼光來觀察已經向學習型組織發展的組織，如何持續不斷地變革。本書是為在工作中起主導作用的管理人員而寫的。
作品目錄
第一章 什麼是學習型組織
一、學習型組織的問世――企業成長生態學
（一）組織的變化：成長的瓶頸
（二）工作的變化：80:20=複雜:簡單
（三）學習的變化：不進則退
二、什麼是學習型組織――“從用人乾工作轉變到用工作育人”
（一）學習型組織的共同點
（二）學習型組織的定義
（三）學習型組織的學習
第二章 怎樣設計學習型組織
一、學習型組織的六個準則
（一）創造不斷學習的機會――管理者是教練
（二）促進探討和對話――交換知識
（三）鼓勵共同合作和團隊學習――系統能力
（四）建立學習共享系統――“在線上處理”
（五）促使成員邁向共同願景――“啟發因子”
（六）使組織和環境相結合――依存共生
二、非學習型組織――大學與企業的界限
三、學習型組織的意義
第三章 學習型組織的基礎――增強持續學習的能力
一、學習的新觀點
二、持續性學習模型――行為和反省
三、學習的步驟
[例一]鼓勵“目標支援型學習”的事例
[例二]改變了企業文化的美國電話電報公司
四、創造學習型環境
第四章 正規學習和非正規學習
一、兩種戰略
（一）非正規的“按照目標學習”――埃克森研究和工程公司
（二）持續學習中心――宏利財務公司
二、“學習”的學習
（一）不讓學習力生鏽
（二）學習美國電話電報公司的經驗
三、適時培訓和“台式學習”
第五章 怎樣實現共同學習
一、促進探討和對話
二、高業績團隊的對話――空運警戒、管制系統的研究
迦南行動
烏魯克行動
阿拉貢行動
三、對話模型
第六章 學習型組織的關鍵――團隊學習
一、團隊學習：團隊智慧>個人智慧
二、團隊學習的基礎
（一）Petroco公司
（二）布魯斯特公司
三、學習的桑件――妨礙和促進團隊學習的因素
（一）團隊方面的原因
（二）組織方面的條件
四、團隊學習模型
五、對團隊學習的評價
（一）組織條件和團隊條件
（二）學習過程
（三）學習的取得與變化
六、改變組織學習的條件
七、改變團隊學習的條件
八、在團隊中共享學習
第七章 學習型組織的工具――行為技術
一“菜譜”法
二、三大行為技術
（一）行為研究
（二）行為反省學習
（三）行為科學
三、行為技術的核心――學習和行動相結合
（一）運用行為實驗，解決問題，進行學習
（二）通過團隊和網路，共同性地作業、學習
（三）向個人和組織認為當然的期待挑戰
（四）運用多角度式的新的遠景，導出更好的解決方案
（五）向大家提供用於學習和改革的新工具
（六）改革整個制度的各個方面
第八章 組織學習的實踐
一、梅耶的模型
二、學習的曲線
三、價值的共享
四、文化、結構、戰略和剩餘資源
五、文化和結構是精神模式
六、戰略和剩餘資源與學習型組織
七、共同探索願景
八、組織學習的特點
第九章 學習型組織四個方面的再設計
一、全面質量管理
（一）馬爾科姆・波德里奇獎
（二）全面質量管理和學習型組織
（三）全面質量管理的局限性
二、練習性比賽――“做出成績來”：通用電氣公司的獨特項目
（一）“做出成績來”的採用過程
（二）“做出成績來”的局限性
三、技術未來化――保羅・小舒曼的案例
（一）來自設計的創新
（二）技術未來的局限性
四、全球化――華浦爾公司的案例
（一）華浦爾公司的道路
（二）全球化的局限性
（三）實現學習型組織
第十章 學習型組織與文化
一、“調動積極性”――不調動積極性是剝奪了別人的權力
二、改造深層結構和文化
三、犯錯誤
四、向有權力的人挑戰
五、從中層建立起信任
六、“調動積極性”的結果――詹森比爾食品公司的故事
第十一章 家庭和組織共享――學習型組織不是一個孤立體
一、尋找工作和家庭的平衡點
二、管理者的重要角色
一、學習型組織的問世――企業成長生態學
（一）組織的變化：成長的瓶頸
（二）工作的變化：80:20=複雜:簡單
（三）學習的變化：不進則退
二、什麼是學習型組織――“從用人乾工作轉變到用工作育人”
（一）學習型組織的共同點
（二）學習型組織的定義
（三）學習型組織的學習
第二章 怎樣設計學習型組織
一、學習型組織的六個準則
（一）創造不斷學習的機會――管理者是教練
（二）促進探討和對話――交換知識
（三）鼓勵共同合作和團隊學習――系統能力
（四）建立學習共享系統――“在線上處理”
（五）促使成員邁向共同願景――“啟發因子”
（六）使組織和環境相結合――依存共生
二、非學習型組織――大學與企業的界限
三、學習型組織的意義
第三章 學習型組織的基礎――增強持續學習的能力
一、學習的新觀點
二、持續性學習模型――行為和反省
三、學習的步驟
[例一]鼓勵“目標支援型學習”的事例
[例二]改變了企業文化的美國電話電報公司
四、創造學習型環境
第四章 正規學習和非正規學習
一、兩種戰略
（一）非正規的“按照目標學習”――埃克森研究和工程公司
（二）持續學習中心――宏利財務公司
二、“學習”的學習
（一）不讓學習力生鏽
（二）學習美國電話電報公司的經驗
三、適時培訓和“台式學習”
第五章 怎樣實現共同學習
一、促進探討和對話
二、高業績團隊的對話――空運警戒、管制系統的研究
迦南行動
烏魯克行動
阿拉貢行動
三、對話模型
第六章 學習型組織的關鍵――團隊學習
一、團隊學習：團隊智慧>個人智慧
二、團隊學習的基礎
（一）Petroco公司
（二）布魯斯特公司
三、學習的桑件――妨礙和促進團隊學習的因素
（一）團隊方面的原因
（二）組織方面的條件
四、團隊學習模型
五、對團隊學習的評價
（一）組織條件和團隊條件
（二）學習過程
（三）學習的取得與變化
六、改變組織學習的條件
七、改變團隊學習的條件
八、在團隊中共享學習
第七章 學習型組織的工具――行為技術
一“菜譜”法
二、三大行為技術
（一）行為研究
（二）行為反省學習
（三）行為科學
三、行為技術的核心――學習和行動相結合
（一）運用行為實驗，解決問題，進行學習
（二）通過團隊和網路，共同性地作業、學習
（三）向個人和組織認為當然的期待挑戰
（四）運用多角度式的新的遠景，導出更好的解決方案
（五）向大家提供用於學習和改革的新工具
（六）改革整個制度的各個方面
第八章 組織學習的實踐
一、梅耶的模型
二、學習的曲線
三、價值的共享
四、文化、結構、戰略和剩餘資源
五、文化和結構是精神模式
六、戰略和剩餘資源與學習型組織
七、共同探索願景
八、組織學習的特點
第九章 學習型組織四個方面的再設計
一、全面質量管理
（一）馬爾科姆・波德里奇獎
（二）全面質量管理和學習型組織
（三）全面質量管理的局限性
二、練習性比賽――“做出成績來”：通用電氣公司的獨特項目
（一）“做出成績來”的採用過程
（二）“做出成績來”的局限性
三、技術未來化――保羅・小舒曼的案例
（一）來自設計的創新
（二）技術未來的局限性
四、全球化――華浦爾公司的案例
（一）華浦爾公司的道路
（二）全球化的局限性
（三）實現學習型組織
第十章 學習型組織與文化
一、“調動積極性”――不調動積極性是剝奪了別人的權力
二、改造深層結構和文化
三、犯錯誤
四、向有權力的人挑戰
五、從中層建立起信任
六、“調動積極性”的結果――詹森比爾食品公司的故事
第十一章 家庭和組織共享――學習型組織不是一個孤立體
一、尋找工作和家庭的平衡點
二、管理者的重要角色
