上海鵬昌物流有限公司專業運營上海至東莞物流，東莞至上海物流的往返專線，同時承運東莞至蘇州物流，東莞至崑山物流。公司成立於2001年，成立初名為上海鵬昌貨運公司，03年因市場認可，營業額擴大，公司成功升級更名為上海鵬昌物流有限公司。
基本介紹
- 公司名稱：上海鵬昌物流有限公司
- 總部地點：上海
- 經營範圍：專業運營上海至東莞物流，東莞至上海物流的往返專線
- 公司類型：有限公司
- 類別：公司
發展歷史,鵬昌理念,公司目標,員工信念,戰略方針,競爭戰略,公司優勢,
發展歷史
2001年04月—— 上海鵬昌貨運公司依法註冊成立
2003年06月—— 上海鵬昌貨運公司更名為上海鵬昌物流有限公司
2003年09月—— 建立上海鵬昌物流有限公司物流配送與倉儲倉庫
2003年12月—— 成立鵬昌物流東莞有限分公司,籌建東莞分公司倉庫
2004年03月—— 建立專線運營，正式向第三方物流運營商轉變
2005年04月—— 開始在公司使用拼搏物流專業系統
2005年11月—— 被中國物流第一縣廣昌縣物流協會授予“廣昌先進物流企業”榮譽稱號
2006年12月—— 被東莞市物流行業協會授予“理事單位”榮譽稱號
2007年05月—— 被東莞市物流行業協會，東莞物流網企業服務中心授予“四星精品專線”
2009年12月—— 與公司合作的物流商共同成立東莞首條專線運輸聯盟
2010年05月—— 成為東莞市物流行業協會副會長
2010年08月—— 公司旗下車輛實現全程GPS監測
2012年07月——公司自備斯堪尼亞進口廂車，開通上海至東莞往返特快“22小時”直達線路
2012年11月——開通公司東莞至成都，重慶特快專線
2012年12月——被江西撫州商會授予“理事單位”榮譽稱號
鵬昌理念
公司目標
鵬昌物流，做中國最專業的第三方物流（Third Party Logistics）運營商。
員工信念
您的信任，我的使命
戰略方針
充分運用麥可.波特的三大一般性戰略，整合企業資源建立優勢
競爭戰略
競爭戰略（Competitive Strategy） 是企業戰略的一部分，又被稱之為業務層次戰略或者SUB戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計畫和行動。
企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求，競爭者產品及本企業產品和三者之間的關係，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。
Michael Porter在20世紀80年代所作的《Competitive Strategy》中提出，面對企業競爭所存在的五種力量模型，一個行業的利潤率(投資資本收益與資本成本之比)是五種力量(供應商、顧客、行業內的現有競爭者、替代產品和潛在進入者)相互作用的結果，這五種基本競爭力量的狀況和綜合強度，決定行業的的競爭激烈程度，從而決定行業中的最終獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，為此波特提出企業面對競爭的三大一般性戰略：總成本領先（Overall cost leadership）戰略，差異化（Differentiation）戰略，專一化（Focus）戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。
差異化戰略
“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
專一化戰略
“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
公司優勢
高科技的物流產品
為提升物流產品的科技含量，公司通過使用ERP物流管理軟體，大力吸收物流專業人才及高學歷人才，建立現代化的物流倉庫。對運輸的原料根據廠家的要求進行第三方物流的加工，提升物流運輸附加價值，提升科技含量降低成本，更使貨物損壞率降低。
靈活多樣的定價方法
靈活多樣的定價方法是差異化戰略的套用，對不同客戶的差異定價使大需量及核心客戶的客戶忠誠心提升。
對需求巨大的客戶實行優惠定價，大需求客戶不一定是核心的客戶，但核心的客戶肯定是大需求的客戶。對這些客戶，不論是在旺季還是在淡季，都要實行優惠的價格，以維護合作關係。同時由於淡季旺季的原因，公司不要統一規定物流產品價格，要給分公司一定的定價權，由分公司根據市場需求狀況來確定靈活的價格，實現靈活多樣的定價。
加強與核心客戶的合作
核心客戶是公司生存和發展的依靠對象。公司必須與核心客戶的關係維持好，並通過其發現新的核心客戶。這是企業拓展市場，提高競爭力的關鍵所在。核心客戶與大需求的客戶是公司發展的重中之重，公司可通過向貨主提供更為有效的物流延伸服務，如服務領先，售後的服務等使顧客價值和顧客滿意度得以提高。
優質的諮詢服務
當前的物流諮詢服務主要是物流技術和物流管理諮詢服務。針對目前公司物流諮詢服務主要存在服務範圍小、業務量小和服務項目少的問題，豐富諮詢服務項目，擴大服務範圍，增加服務項目。諮詢服務業的核心資源是人才資源，公司要從其它物流企業、高校或科研機構引進成熟的專家人才和高學歷人才
現代化的倉儲配送服務
配送是最能體現服務水平的，因此還要注重倉儲配送的服務水平，把它作為一個向客戶展示水平和宣傳品牌的視窗。
(1)在倉儲服務領域進行成本控制戰略。通過物流專家和會計師對倉庫的庫存作出最優庫存量的計算，同時實行科學的倉庫管理方法。
(2)進行必要的倉庫改造，建設立體倉庫，特別在地價比較高的華東等地要及時完成對傳統倉庫的改造。同時加強公司倉庫的信息化建設，建立高效適用的倉庫信息化系統。
完善的報酬獎勵計畫
