基本介紹
定義,課程綱要,三個核心流程,概述,人員流程,戰略流程,運營流程,
定義
執行是一套系統化的流程，它包括對目標與具體步驟的嚴密討論、質疑並堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。還包括對企業面臨的商業環境做出假設、對組織能力進行評估、將戰略與運營及人員相結合、對執行人員及所在的部門進行協調、獎懲，還包括提高公司執行能力以適應戰略挑戰的機制。
在執行問題上，中層不了解自己下屬能力，也沒有很好地評估，像這種盲目讓下屬執行的現象屢見不鮮。有一個“把鈴鐺掛到貓的脖子上”的寓言故事常在執行力問題上提起，人們常會簡單理解為這是典型的下屬有主意卻沒有執行力的問題，然而，卻忽略老鼠大王作為上層決策的錯誤，如果平時沒有做好下屬能力的評估和意願溝通的問題，肯定是沒有結果的。作為領導人需深入了解自己的員工，並對其執行能力進行評估。若發現不足，只有加強員工能力培訓，除非你能夠找到合適的崗位人才。在具體的執行流程上，領導者要注意許多的問題，誰來負責？如何考核？戰略目標是否進行有效的分解？需要進行哪些人力、技術、生產和資金的投入？當戰略執行到一個階段，組織是否有足夠的能力將戰略繼續執行下去？這些決策是否經過相關執行人員進行有效的討論並得到大家的支持與肯定？這些流程實際也是執行決策的過程。這些流程就是常說的執行力三流程：戰略流程、運營流程、人員流程。
執行是一門學問，任何一名中層都需要掌握這門學問，也是建立領導威信的必由之路。如果總結到領導者的基本行為可以概括為：（1）讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。（2）深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。（3）以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。（4）堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。（5）有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。（6）以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。（7）敢於承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。（8）懂得激勵。
當然，它並非一門高深的學問。它非常直接，以實事求是為基礎，前提是領導人必須參與到日常運營當中去。與其說執行力從員工開始，不如從領導層開始，這樣的執行力才能更持續，才能真正才為企業的核心競爭力。
課程綱要
主講人：蔣小華
真正的執行：只為結果買單
1) 員工和企業是什麼關係？
a:合作關係：商業價值交換；
b:客戶關係：你提供價值，我支付報酬；
c:結果關係：企業只為結果買單，員工靠結果生存
《高層執行力》
《高層執行力》2) 執行是什麼？執行是有結果的行動，企業要結果不要理由；
3) 九段秘書的測試：你的員工是幾段？結果值多少錢？
4) 做結果三思：
A:結果是誰要的？客戶
B:結果要有什麼？價值
C:結果有什麼用？交換
5) 如何獲得結果？
a：商業關係：假如我是企業獨立的外包商，會怎么辦？
c: 職業底線：假如我沒有實現客戶要結果，會怎么樣？
b：黑白分明：每筆“訂單”確認清楚---定義、複述、承諾；
d：創造結果：沒有條件創造條件，沒有結果創造結果。
鎖定責任才能收穫執行
1) 為什麼員工總有許多“合理”藉口？---責任是否鎖定？
2) 2大陷阱問題：
A:請示：轉移責任的謊言；
B:團隊：人多力量反而下降；
3) 鎖定責任的四個步驟：
A:結果定義:是否具有時間、價值、可考核的標準
B:一對一的責任:一件工作一個負責人
C:跟蹤檢查:人們不做你希望的，只做你檢查的
D:結果考核：人人有利-人人有責-人人有為
執行型領導人：有什麼領導就有什麼員工
1) 三大思維：
A. 執行力是管理出來的，不是要求出來的；
B. 員工的執行力=管理者的領導力；
C. 出現問題85%的原因是由於系統的低效，應修好路而不是歸罪於人。
2) 執行型領導人三大角色定位：
A. 人力資源專家：戰略好壞的標準是否有合適的執行人才；
B. 公司文化第一推動者：領導性格與氣質決定團隊執行力；
C. 至少把三分之一的時間用在執行上：領導的時間在哪裡，重點就在哪裡。
讓員工自動自發四個步曲
1) 塑造夢想：明確就是力量；
A. 造夢：人因夢想而偉大---團隊的共同夢想是什麼？
B. 傳播：讓夢想深入人心---人人都知道團隊夢想嗎？
C. 追逐：為夢想全力以赴---是否與團隊持續為之努力？
D. 兌現：有夢想就能實現---你是否信守承諾與團隊共享？
2) 100%的責任溝通：執行力不佳溝通惹得禍；
A. 溝通目標：鼓舞對方達成結果
B. 溝通步驟:編碼、解碼、反饋
C. 溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的
3) 即時激勵與關鍵考核：沒有激勵與考核，就沒有真正的執行；
4) 創造危機與迫使進化：沒有緊迫感就沒有行動。
核心：建立強大的制度並形成文化的力量
1) 構建制度執行力：修人先修路
A. 1種思維：好的制度製造好人；
B. 1個心態：做企業就是做制度；
C. 2個方法：修路與設定紅綠燈；
D. 3個步驟：標準化、查核化、獎懲化。
2) 打造文化執行力：造人先造魂
A. 執行文化需要第5級經理人
B. 從海爾砸冰櫃看執行文化的根植
C. 執行文化落地三步曲：慎提理念、重提案例、多建載體
三個核心流程
概述
沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。要想解決企業戰略執行問題就必須要抓好三個核心：人員流程、戰略流程和運營流程。
人員流程
人員流程是執行力的第一位核心，因為人員可以保證戰略和運營，離開人員談戰略與運營沒有意義，戰略與運營的好壞得看什麼人來；戰略流程排第二，因為戰略一旦錯了，運營得越積極，問題會越糟糕；第三是運營流程，它是執行的具體表現，沒有詳盡的運營步驟與機制是無法讓人員得力與戰略落地。
健全人員流程首先要準確而深入地評估員工，並有一個鑑別與培養人才的體系，以適應公司未來戰略發展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫，才能滿足公司發展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開始，將人才的發展作為公司發展的重要指標，而不只是利潤指標，就像你能把員工的工資增長作為企業競爭的戰略目標，工資不是“成本”，而是你為了更好回報的投資而已。當然還包括為你人才提供舒適的工作環境與積極的職規劃等。總之，要想[擁有]好的執行力，就得先[回報]好你的人才。
戰略流程
任何執行首先要有正確的戰略，這涉及到誰來制定戰略的問題，戰略不是高層或老闆的特權，越接近執行的人越了解市場、資源及自己的優勢與劣勢。所以，公司的戰略問題不能只有老總，也不能只有企劃部門，應該讓執行層進行參與。在真正討論戰略問題時，必須考慮公司優勢、劣勢、機會及威脅問題，永遠做自己優勢的領域，不輕意涉足自己不熟悉的行業，除非你已擁有合適的團隊。在制定戰略時，不能只有長期的目標，必須有詳盡的短期計畫。且做了大量分析，遇到某種問題該如何解決與調整。當然，這種戰略必須達成共識，在良好溝通的前提下，並且做了大量的宣傳。
運營流程
即戰略目標的具體分解，詳盡的計畫加上積極的行動才能保證戰略的落地。這當中包括了企業關鍵的指標，如營業收入、營業利潤、現金流、市場占有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計畫分卡就是一個有效的戰略執行工具，它包括財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四項指標。
從某種意義上講，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用對的人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營計畫，運營流程則又須考慮人員與戰略問題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。總之，這三項流程彼此連結，相互依賴。
