驅動市場定義為，企業通過影響產品、市場和行業層面的價值創造過程而領導行業環境演進中根本性變化的戰略。驅動市場戰略認為，消費者的認知能力是有限的，在當今市場激烈的競爭下，消費者在產品的技術性和專業性方面具有盲點，同時，又易受周圍購買環境的影響。因此，消費者需求具有引導性。
基本介紹
- 中文名：驅動市場戰略
- 定義：企業通過影響產品
- 創新內容：創造企業特有的業務經營系統。
- 案例一：傳統的全面服務型高端家居店
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含義
企業可以影響消費者的需求和偏好。驅動市場型企業通過與別人不一樣觀察事物，因而往往做出與別人不一樣的舉動，他們的理念常常引發大眾的懷疑，而他們卻認為這值得追隨，並力圖通過創新成為市場的惟一，他們洞察潛在的、成長的消費者需求；為消費者提供全新的商品價值，由此淘汰與之相競爭企業的商品。他們通過重寫遊戲規則，從而革命性地改變競爭格局。
案例
原理闡述
著名的行銷學家菲利普·科特勒曾指出：企業的行銷能力有三種層次，最低的層次是反應式行銷，即對消費者表達出來的需要做出反應；中間層次是預見式行銷，即根據環境變化預見消費者將要產生的需要，並對此做出反應；最高層次是創造式行銷，即通過創造消費者未曾要求甚至未曾想像的產品來創造市場。驅動市場戰略套用到企業的行銷方面，有兩個重要的創新內容：1．向消費者提出新的價值主張，實現跨越式的不連續的創新價值；2．創造企業特有的業務經營系統。
案例解析
案例一：傳統的全面服務型高端家居店的目標是城市中心的中年人，相反，宜家重點瞄準年輕人和年輕家庭。針對這些，宜家通過非連續跳躍式的創新來為消費者提供高價值的產品，而消費者支付的價格則是較低的。宜家家居的成功正是在消費者價值中實現了不連續跳躍，同時降低了消費者為享受這些利益所做的犧牲和妥協。它創造了一種大大超過消費者預期和現有需要的產品或服務經驗，從而使宜家的行銷模式與眾不同。
宜家家居建立了一條新的價值曲線。它把產品價格、設計費用、庫存成本、店鋪位置費用及運輸成本全都降低在行業標準之下。因為宜家使用的是具有成本意識的自有設計，可互換的零部件，大容量零部件製造，零部件庫存(並非昂貴的成品庫存)，相對廉價的次要位置和簡單的展示設施，平板狀的家具設計便於消費者自己動手運輸，將運輸和安裝留給消費者，因而低成本產生了宜家的低價格。同時宜家賣場的設計按照客廳、飯廳、工作室、臥室、廚房、兒童用品的順序排列。這種順序是從消費者習慣出發制定的，客廳最為重要，飯廳是人們處理日常事務的地方，家庭辦公室緊隨其後，臥室是最後一個大型家具區。這種展示方法有利於給客戶一個裝飾效果的整體展示。這樣，消費者不僅能選擇自己喜愛的家具，還能參考宜家的布局風格，以便回去裝飾自己的房子。所以，宜家為消費者創造了超越消費者想像的價值。而傳統的家居業採用昂貴的設計費用，勞動密集型的手工製作，成品運輸和庫存，昂貴的銷售位置(大多數在繁華大都市的中心地帶的大型商場內)精心的展示和高昂的配送成本。因而，他們的家居價格必然高於宜家，所以，傳統家居業的商業模式的總成本高於宜家。宜家創造了獨特的遊戲規則，改變了行業基礎，獲得了競爭優勢。
分析
驅動市場戰略1．中國不少行業的高速成長期已經結束，市場需求量比較穩定，競爭性的市場格局已經形成。因此，市場競爭激烈。廠商為市場份額的增長，不惜開展一系列的銷售活動，使得行業平均利潤率持續下滑，企業增長缺乏後勁。要扭轉這一局面就要導入驅動市場戰略。贏得競爭的最好選擇是沒有競爭，驅動市場戰略能跳出爭奪市場份額這一“零和”遊戲的怪圈。開闢新市場，讓企業在相當長的時期內在沒有競爭的市場上獲得高回報。
2．中國經濟的發展既取決於大型企業的表現，也取決於大量中小企業的發展。如果中小企業仍然按照已有的，由大型企業或先行企業制定好的遊戲規則來參與競爭，在已經非常擁擠的市場上爭奪市場份額，而不去以洞察力識別新市場，打破既定的市場區隔格局，構建創造性的渠道體系，是很難做大做強的。一般來講，驅動市場更適合新建企業或新進入企業，因而對中小企業更為有利。
3．自從中國加入WTO以後，中國各行業的進入壁壘將逐漸減弱。新進入企業需要驅動市場戰略，去構建獨特的營運模式為消費者提供超越現有產品或服務的價值才能在市場中打破僵局，重塑產業的組織結構，在進入的行業中占有一席之地。
案例二：商務通的行銷，1998年12月18日，第一台商務通上市，在商務通的電視廣告中，對產品進行了最為基礎的介紹：“這個電腦能手寫”。恒基偉業認為，一直以來，PDA(個人數字助理)產品都沒有一個明確的定位。圈內的人士不重視它，畢竟比起PC，它的功能太單一；而圈外的人又不懂它，覺得它操作複雜，性能低劣，價格又太高。因此產品進入中國近十年，市場表現始終不見起色。恒基偉業在1999年做得非常多的就是教育市場的工作。告訴消費者為什麼需要這個東西，在哪些方面需要它。恒基偉業把PDA描繪成無線通訊時代商務人士必備的信息儲備工具。由於恒基偉業不斷地向消費者做著同樣的解釋。PDA廣告片收到的效果極好。首先，它打動了銷售商，恒基偉業的銷售代理隊伍在短短几個月中就從幾十家發展到幾百家。其次，消費者也被打動了，公司力爭20萬台的銷售目標，不到半年就實現了。
商務通之所以獲得成功，是因為以下幾點：
1．理念一旦確定，驅動市場型企業的銷售業務不在於銷售，而是轉向教育消費者，讓他們了解並懂得如何消費他們的變革性價值主張，恒基偉業通過行業細分，使市場定位在商務人士這一消費群上，通過培養、教育、引導這一潛在的消費者群，使他們了解到商務通就是為他們設計的信息儲備工具，從而，使公司的銷售額大幅度提高。
2.幾乎所有的驅動市場型企業，通過重新配置渠道，都促進了組織結構的創新，產生了獨特的業務系統。恒基偉業正是利用開拓和滲透渠道策略獲得了成功。
(1)引播：企業通過促銷策略和廣告來吸引和影響中間商建立銷售渠道。
(2)中轉：選定若干中問商採用先建臨時渠道再建固定渠道過渡的辦法。
(3)特約：企業以優惠條件特約有影響的中間商經銷商品，如以優惠價格供應商品，優先滿足特約商的貨源等。特約是開拓和滲透新渠道的重要策略和方法，而且具有特殊的穩定性能。
競爭
1．消費者需求包括現實需求和潛在需求兩個層面。相比於市場驅動型企業，驅動市場型企業更加注重消費者潛在的深層需要。而非消費者的現實需要，通過這種方法，企業會發現很多市場空間，擴大了企業的發展空間。同時，領先占領了市場，提高了其他企業進入該領域的壁壘，大量企業的介入導致了行業內部激烈的市場競爭。只有驅動市場型企業認識到要滿足消費者的潛在需求，從而迅速贏得市場地位。
2．通過早期使用者傳播，產生品牌威望。由於驅動市場型企業提供跳躍的消費者價值，許多消費者將會把公司的新產品告訴其他人。早期採用者會引起轟動，產生品牌效應，而這正是驅動市場型企業所夢寐以求的。其結果是驅動市場型企業在廣告上花錢很少；與競爭者相比，這些企業的廣告支出與銷售額之比非常低。
3．通過教育引導潛在消費者，贏得銷售增長。創新產品概念要贏得市場需要一個過程。這一過程的核心不在於銷售產品而在於教育消費者，讓消費者認同這種產品，認識到這種產品的價值並願意使用這種產品。只要消費者的潛在需求被激發出來，就能在短期內開發出相當大的市場。同時，驅動消費者潛在需求的企業也往往能在消費者心中留下難以磨滅的印象。
驅動市場型企業採取全然不同的發展戰略，他們通過開闢一個全新的市場空間而徹底擺脫大批競爭對手。驅動市場型企業採取革命性的行銷戰略，改變行業的遊戲規則，打破行業細分，具有前瞻性的市場感應，他們從獨特的角度看問題，制定新價格點，教育和引導潛在消費者，重新配置渠道，超越預期的消費者服務，變革性的創新產品開發。
成功的企業從來不採用模仿戰略，他們都有一個有別於競爭對手、有特色、讓對手感到出其不意、並能擊敗競爭對手的積極的、主動的戰略。日本索尼公司創始人盛田昭夫曾寫到，“我不銷售產品，我創造市場。”這正是企業快速成長之道，是企業維持領先優勢之道。在每一個行業，有影響力和控制力的居於領導地位的公司更是如此。
