顛覆銀行

《顛覆銀行：網際網路金融的下一站》是2016中信出版社出版的中譯圖書，作者是[美]丹·斯科特。

基本介紹

• 書名：顛覆銀行
• 別名：網際網路金融的下一站
• 作者：[美]丹•斯科特
• 類別：經濟
• 原作品：Virtual Banking:A Guide toInnovation and Partnering
• 譯者：何正雲，張曉雷
• 出版社：中信出版社
• 出版時間：2016年1月15日
• 頁數：273 頁
• 定價：45.00
• 開本：1/16
• ISBN：9787508656939

內容簡介

《顛覆銀行》移動網際網路和新技術帶來的金融創新正在改變人們的消費方式、支付方式和商業模式，銀行也首次面臨被顛覆的局面。金融業格局正在被重塑：新興的金融技術服務企業不斷湧現，傳統銀行需要轉型為網際網路銀行，網際網路企業與銀行也在跨界合作。

在這場金融新布局中，銀行業及金融技術企業應該如何加速創新與合作？丹·斯科特作為前貝寶金融創新負責人，領導了貝寶與幾百家金融服務機構的合作，對此有足夠的發言權。作者認為，缺乏對創新型協作的關注，以及對主要業務模式變革賴以發生的技術和顧客體驗這兩大因素缺乏理解，是阻礙金融服務業進行創新的主要因素。他在這本書中提供了大量案例分析和指導建議。

·大量成功的金融創新案例，蘋果、貝寶、谷歌、臉譜網、支付寶、斯奎爾……

·對傳統銀行建言獻策，比如，銀行的優勢是什麼，銀行如何與金融技術企業展開合作創新，銀行的哪些業務可以外包、哪些服務功能由自己掌握。

·揭示金融業的發展趨勢，重新定義銀行，幫助傳統銀行和網際網路金融企業確立正確的發展路徑。

無論你是一家大銀行、小銀行、金融技術提供商還是某個想深入了解如何通過創新型協作形成銀行業務和支付的人，這本書都將為你提供指引。

作者簡介

丹·斯科特（Dan Schatt），前貝寶(PayPal)金融創新負責人。他目前擔任斯托克派爾（Stockpile）首席商務官。加入貝寶之前，他曾在花旗集團的金融研究部門工作，還擔任過世界銀行扶貧協商小組諮詢師，賽訊諮詢行業分析師。

編輯推薦

《顛覆銀行》80%的銀行分行即將消失，傳統金融業正在經歷前所未有的變局，在網際網路銀行時代，銀行需要具備什麼樣的能力？《顛覆銀行》為您解讀網際網路金融業新格局，重新定義銀行。本書用大量的蘋果、谷歌、臉譜網、貝寶、支付寶……的金融創新案例，為傳統銀行及網際網路金融業提供創新與合作實施方案。

網際網路金融的下一站，就是顛覆、創新與合作。

名人推薦

丹·斯科特對技術將會如何改變資金的未來有著深刻的理解，而且這本書的出版恰逢其時。從數字錢包到數字貨幣，技術驅動的創新正在重塑我們的支付方式、購物方式和銀行業務方式。斯科特的思想和經驗讓這本書成為了解電子支付、移動商務以及網際網路銀行業務趨勢的必讀指南。——約翰·多納霍 易貝公司總裁兼執行長

目錄

序 網際網路金融的下一站是什麼 // IX

前 言 是什麼阻礙了金融服務業的創新 // XIII

導 語 用創新穿越不毛之地// 001

雲對創新的影響力 // 006

智慧型手機的影響 // 006

大數據=創新的大動力 // 007

從零售業中得到的啟示 // 008

敵人的敵人就是朋友 // 009

協調好創新與監管的關係 // 009

尋找新的支付收入來源 // 012

適應新時代的新技能包 // 013

本書的結構 // 014

第一章 消費者賦權在敲門：移動網際網路如何在金融和零售業重塑消費者期望// 017

移動網際網路如何改變消費者行為 // 021

移動網際網路正在模糊數字與實體之間的界限 // 023

行動網路的優步化（Uber-ization） // 044

“錢包頂層”到“移動網際網路頂層” // 046

二維碼 // 049

銀行能夠從星巴克學到什麼 // 050

用LevelUp 平整比賽場地 // 052

從手機銀行業務到平板電腦銀行業務 // 054

新興市場的移動網際網路模式 // 057

接下來是什麼？大同小異 // 062

第二章 社群與金融服務：通過社群策略維護好與客戶的關係並提升關聯度 // 063

數位技術、數據以及銀行業的未來 // 068

銀行業務中的社交媒體體驗 // 071

遊戲化 // 073

個人金融關係規劃 // 075

利用社交銀行業務 // 077

Moven ：通過社交網路場景提供銀行業務 // 080

歐洲和亞洲的社交銀行業務 // 083

社交登錄、分享以及“錢包頂層” // 085

點對點借貸：社交與銀行業務的混合 // 087

超越炒作：為了未來，與點對點貸款者合作 // 088

Lending Club ：銀行和客戶的雙贏選擇 // 089

一位投資人對社交銀行業務以及比特幣的出現的一些看法 // 095

第三章 連上網路的金融商務：基於位置的服務、移動商務以及數字錢包 // 103

“本地的”數字錢包 // 107

零售新體驗 // 108

零售2.0 及其對支付的影響 // 109

企業家、開發者以及金融服務 // 112

場景化的銀行業務：下一個步驟 // 113

低能耗藍牙、硬體以及商務的未來 // 114

iBeancon 與EasyPay（易付）：店內支付的未來？ // 115

貝寶的iBeacon ：鄰近與場景 // 118

為金融服務的谷歌眼鏡 // 118

尋找數字錢包 // 120

數字錢包名人堂 // 125

接下來是什麼？ // 134

第四章 用大數據和開放平台創新：在一個數據和存儲空間無限的世界裡競爭 // 135

平台服務的興起 // 142

線上和移動商務中的套用編程接口 // 144

銀行的應對策略 // 145

貝寶的豪賭：通過開放平台釋放創新 // 147

銀行的移動應用程式客戶端商店：會有用嗎？ // 156

接下來是什麼？ // 164

第五章 基於數學的貨幣：比特幣能夠如何證明金融服務業的變革 // 167

進入場景時代 // 169

基於數學的貨幣的引入 // 173

為什麼是“基於數學的貨幣”？ // 174

數字貨幣的歷史 // 175

基於數學的貨幣的特性 // 176

比特幣：首個基於數學的貨幣 // 177

是大寫的比特幣，小寫的比特幣，還是簡寫的BTC // 178

比特幣的工作原理 // 180

杜絕假幣 // 185

完善比特幣生態系統 // 187

比特幣在支付中的使用案例 // 192

瑞波：第二種基於數學的貨幣 // 199

基於數學的貨幣在銀行業務中的使用案例 // 200

與基於數學的貨幣一起前進 // 205

結論：比特幣還是瑞波 // 207

第六章 智慧型渠道：能夠在下一代中倖存的幾個模型 // 211

預付費模式 // 214

預付費國度：重新定義銀行 // 216

“銀行服務不到位”與創新機遇 // 221

速匯金：銀行通過合作拓展業務的例子 // 223

擴張入口的創新方式—PayNearMe（就近支付） // 227

銀行怎樣為了創新進行合作 // 229

執行長與首席信息官的合作關係 // 229

一個全新的時代 // 233

一位風投資本家對未來銀行業務的展望 // 238

作為驅動者和合作夥伴的技術 // 248

接下來50 年能夠持續存在的是什麼 // 249

未來的銀行集群：平台—關係—實用 // 251

致 謝 // 253

序言

是什麼阻礙了金融服務業的創新?

“你們這幫傢伙就是不懷好意！”作為貝寶的金融創新負責人，我在貝寶的最初幾年經常聽到這句話。甚至在加入貝寶之前，我為金融研究及諮詢公司賽訊諮詢（Celent）領導其零售支付業務的行為研究時，也會時不時聽到銀行客戶這樣說：“我們應該如何看待貝寶、谷歌、臉譜網、蘋果以及在金融服務領域進行創新的其他機構？它們會搶了我們的飯碗嗎？那些闖入銀行服務領域又不是銀行的新興創業企業會怎樣？”我不止一次地告訴自己，應該有人寫本書，講講科技和金融服務領域中正在發生的事情：如果抽絲剝繭，你會發現競合這種情況確實存在，私底下大家都在做著交易，而且銀行與非傳統的參與者之間存在著大量的機遇。正在形成的新夥伴關係中，很多都還在藍圖階段，據此可以窺見未來金融服務的創新以及某些真正讓你欲罷不能的顧客體驗。你根本無法從那些喜歡戲劇性描述的媒體炒作中了解到這些！事實上，正是像貝寶這樣的公司，以及許多創新型金融技術新創企業，為銀行業打開了新的機遇，做大了蛋糕，並使得金融服務行業能夠更好地跟上不斷變化的顧客偏好、新技術趨勢以及顯著提高的顧客期望。

作為一名事實上為零售銀行管理著所有服務的專業人士，你要如何定位你的機構，讓它成為吸引顧客的磁鐵而不是拒顧客於千里之外？部分答案可以從創新型的決策中找到，也就是矽谷風格。新科技和平台現在大量湧現， 而那些能夠與非銀行企業達成交易的金融機構，在提供顧客願意為之埋單的有價值的新體驗的同時，也能滿足法規要求。更為重要的是，正確的夥伴關係不僅能夠幫助銀行滿足要求，而且將讓銀行在“新常態”中更具競爭力。我把新常態定義為這樣一種環境：在其中，很多非金融實體正在進入金融領域，找到吸引顧客的方法，不設立營業部、不用支票簿，也不需要其他實體的服務設施，而上面所提到的這些東西，在歷史上曾被看作吸引顧客必不可少的東西。銀行必須知道什麼是可以外包的，而什麼必須作為其所提供的服務中的關鍵部分予以保留，以便在這個環境裡具備競爭力，而且能夠興旺發展。

本書面對的，是那些想知道如何創新，並在自己的組織內部通過創新型夥伴關係，促成顯著的正面變化的人。這些可以合作的機遇並不總是存在，它是各種趨勢相互碰撞的結果，這些趨勢包括今天無處不在的網際網路和智慧型手機、開放平台和應用程式接口（API）的興起，由社交、本地化和數位化能力帶來的新商業機會的增長，網路影響力以及消費者預期出現的根本性變化。這就意味著針對如何利用這些趨勢進行更多創新做一個指引是有意義的，無論你是一家大銀行、小銀行、金融技術提供商還是某個想深入了解如何通過創新型協作形成銀行業務和支付的人。

作為首家轉型為平台的大型支付公司中的一員，而且見證了大量創新型協作，我越來越清晰地認識到，真正阻礙金融服務產業進行更多創新的是以下兩點：缺乏對創新型協作的關注；對這些主要業務模式變革賴以發生的主要技術和顧客變化這兩大因素缺乏理解。在貝寶，短短几年間，我們就從沒有金融協作機構變身為擁有數百家協作機構，產生了超過10 億美元的支付體量。我們的合作銀行利用貝寶平台為顧客創造新價值這一機遇是顯而易見的， 而且我意識到，一個巨大的趨勢正在形成，它將讓金融界利用前所未有的開放平台和協作優勢，為客戶帶來一波新的創新和有價值的服務。

就很多正在發生的重要的產業變化（消費者的商業預期、移動網際網路的發展、社交商務的網路影響）來說，理解和預估顧客為滿足自己的需求會對金融服務公司抱有什麼樣的期望，變得前所未有的重要。最終通常出現的是一種由內而外的方式，以此來考慮什麼對顧客最好，這是一種我稱之為“支付領域的軍工產業混合體”的東西：在那些倡導持續不斷的專門的開發工作的銀行里組建各種大型科技部門，而他們從事的開發工作本可以以用戶更喜歡的模式、由那些更接近市場的外部單位以更低廉且更有效的方式完成。這些不接地氣的項目通常最後以花費銀行更多的金錢和時間而結束—以真正關注客戶的“創新”為那些令人摸不著頭腦的大型科技項目結案，而不是以解決顧客的痛點結案，基本上都很令人失望。最常見的情況是，最初的想法是打造一個產品，撬動一家標準的銀行業務供應商，或者與其他銀行結成聯盟，建立一個通用的框架或者實現一種通用的功能。儘管這種方式發揮了很好的作用，催生了通用服務—標準的信用卡和自動取款機網路—但是， 當面臨提供差異化的產品或者服務的需求時，這種方式就不再那么靈光了，而為了保持與顧客之間的黏性，差異化的產品或服務是必需的。換個思路，為什麼不在“建立”或者“購買”之前想想“合作”呢，尤其是在當今這樣的環境下，有如此眾多的企業擁有如此強大的設計和產品創新歷史。

金融服務創新通常意味著在技術和操作程式中的巨大投入，這有可能導致正面的革命性的變革，也有可能不會。真正的創新成本可以很低，而且可以利用現有的技術資產和流程，但是，它通常以創造性合作夥伴關係的形式出現，這種關係並非總能通過表面就可以一目了然。在科技界和金融界之間存在沒有被很好利用的機會，這兩個領域可以攜手共進，取得比二者單獨能夠取得的更大成就。

我希望本書能為你提供一種身臨其境的方式，了解銀行可以如何通過協作和學習那些先進的銀行、技術提供商和其他思想領袖的做法，開拓創新並得到發展。

丹·斯科特

2014 年4 月