華盛頓互助銀行（Washington Mutual） 建立於1889年，是全美第四大居民住房抵押服務供應商，也是一家區域性的金融服務公司，為消費者和中小業戶提供多樣化的產品和服務。該公司在紐約股票交易所上市。 經營範圍：保險、住房抵押、金融服務。
基本介紹
- 中文名：華盛頓互助銀行
- 外文名：Washington Mutual
- 建立時間：1889年
- 上市地址：公司在紐約股票交易所上市
歷程,運營模式,
歷程
華互銀行曾經只是地方性的借貸銀行，目前正在積極擴張，它在美國各地都建立了分支機構。10年前，當其他大銀行紛紛進軍更具誘惑力的企業業務時，華互銀行仍然堅持其既定的計畫，穩步發展針對個人的零售銀行業務。
1993年，華互銀行擁有228家金融中心，現在這一數目超過了2500。華互銀行計畫每年開設250家分行。去年，在收購一角銀行（DimeBancorp）後，華互銀行在紐約掀起了一場風暴。2002年6月，該銀行在芝加哥新增了28家“門店”，到2003年年底，還將再增加40家。
在2008年9月25日，華互銀行被美國聯邦存款保險公司(FDIC)查封、接管。而次銀行的倒閉也成為美國史上最大的一次銀行倒閉案，涉及資產達3070億美元。而摩根大通公司也有可能收購華互銀行的部分財產，包括該公司將獲得華盛頓互助銀行分布在23個州的5400家分支機構，總價值達到1300億美元。收購後，兩家公司分支機構總數中的大約10%將被關閉。
華互銀行倒閉的原因則是該銀行的股價在2008年的股市中大跌87%，信用度也隨著股價大幅降低，公司嚴重虧損。但是在被FDIC查封接管前的一段時間，華互銀行試圖尋找買家，以緩解金融危機帶來的經濟困境，其潛在的客戶有花旗集團、滙豐控股、摩根大通，以及富國銀行等。
運營模式
華盛頓互惠銀行
前執行長基林格華盛頓互惠銀行CEO凱里·基林格簡直是個變戲法天才，在他領導下，華盛頓互惠銀行變得越來越強壯，現已發展成為全美最大的儲蓄銀行和第七大金融服務公司。過去3年，華盛頓互惠銀行股值上升了150%，今年1月底，被《財富》評為100家最適合工作的公司之一。
不斷併購壯大實力
基林格20多歲時是MurpheyFavre公司的一名證券分析師和經紀人。為了省錢，他把家安置在一個活動房屋內，利用晚上和周末的時間替人裝修年久失修的房子，然後再賣出去賺錢。
幾年後，靠著每兩個月賣出一所裝修好的房子所得的收入，基林格最終有能力購買了公司的一大筆股份，事業上攀上了新台階，成為公司執行副總裁。在華盛頓互惠銀行併購MurpheyFavre時，基林格起了很大的推動作用。併購完成後，他開始有機會在華盛頓互惠銀行的管理階梯上攀登。
不過那時，華盛頓互惠銀行的規模要遠遠小於今天。在1990年成為華盛頓互惠銀行的CEO後，基林格就馬不停蹄地實施併購，壯大華盛頓互惠銀行的實力。在基林格看來，購買不是純粹為了擴大規模，而是要有利於公司的戰略發展。每次併購前，他都會深入調查，看看新企業是否適應華盛頓互惠銀行的文化、是否能在兩年內增加收入、是否與華盛頓互惠銀行的業務結構協調等。
迄今，基林格已完成近30次併購，華盛頓互惠銀行的資產已從當時的27億美元迅速膨脹到現在的2620億美元，同時擁有700萬以上的客戶。無論在廣告、行銷，還是研發上，華盛頓互惠銀行都能與對手一比高下。
節儉低調經營得法
基林格是工作狂中的工作狂，他可以開一天的會而不吃任何東西，只需2小時的睡眠。1998年，在耗費100億美元併購Ahmanson家庭儲蓄公司時長達3個月的談判使他有點走火入魔，每逢空閒的周末，他總是狂躁地扯下牆紙、踹爛臥室的地毯，然後跑到商店中再購買一套新家具。
儘管華盛頓互惠銀行規模現已非常巨大，但基林格總想法設法降低成本，保持華盛頓互惠銀行作為世界上最節儉銀行的特色。這與基林格自身的節儉不無關係，這位依舊喜歡在家裡修修補補的CEO儘管非常富有，但總是竭力避免CEO的派頭。他常年帶著那副大大的老式金邊眼鏡，穿著很平常的灰西服，在人群中一點都不突出。當然，由於股票市場上的突出表現，他在華爾街就顯眼多了。
儘管他看起來一點不像一個打破常規的人，安靜、瘦弱，沒有大牌CEO的領袖氣質和超常能量，但華盛頓互惠銀行的行銷戰略是不同尋常的，基林格正不遺餘力地顛覆原來銀行的運營方式，試圖建立以客戶為中心的銀行帝國。
穿過西雅圖華盛頓互惠銀行的支行大廳（用華盛頓互惠銀行的話來說，這是個商店，不是個支行），你第一個遇見的人就是接待員黛安·達西爾，她站在接待櫃檯旁，穿著有華盛頓互惠銀行徽標的砂洗粗斜紋棉布襯衫、卡其布褲子。她可不是個新手，是華盛頓互惠銀行的支行經理之一。在了解客戶需求後，她就會將顧客引到恰當的地點或引薦給合適的銷售人員。如果你帶著孩子，感覺很不方便，她會把他們送到兒童中心，那裡有供他們玩耍的任天堂遊戲。如果顧客有孩子上大學，她還會向顧客推薦一個辦理教育助學金的員工。
華盛頓互惠銀行的這種零售銀行業務模式是經過18個月艱苦的市場調研後才得出的。用客戶、家庭主婦法提哈·貝爾格的話說，“我喜歡這種傳統的方式，有著家庭般的溫暖”。
“為了提高服務質量，我們應當跳出銀行家的思維習慣，像零售人員一樣動腦筋。”華盛頓互惠銀行金融服務集團總裁迪安娜·奧本海默這樣說。事實上，在華盛頓互惠銀行的雇員中，很多人來自零售業，而不是銀行業。
定位中產吸引客戶
華盛頓互惠銀行“我們不想只要高端客戶，我們最想要的是廣大中端客戶。”基林格在剛剛擔任CEO時就這樣定位自己的目標客戶群。
此外，在很多銀行家都聽信以收費為基礎的宣傳，認為只有收費、收費、收費，才會有收入時，華盛頓互惠銀行卻反其道而行之，很多服務都是免費的，比如顧客核查賬目免費；使用取款機、信用卡交易免費；網上交易免費；而開立一個賬戶也只需花1美元。
這樣做，非但沒有令銀行的盈利降低，相反，還帶來了額外的好處，在很多銀行力求除掉沒有利潤的賬戶時，華盛頓互惠銀行這種不趕走任何人的經營策略卻吸引來更多的客戶，很多客戶願意把錢放在華盛頓互惠銀行，並接受華盛頓互惠銀行提供的各種打包產品。
這種先吸引客戶、再交叉出售產品的模式有著極強的生命力。華盛頓互惠銀行的研究結果顯示，在華盛頓互惠銀行辦理了4種金融產品的客戶，1年後有96.4%還留在華盛頓互惠銀行地花名冊上，而只辦理了一種產品的客戶滯留率只有75.5%。
華盛頓互惠銀行的另一經營特色還體現在對地方銀行的充分放權上，雖然大多數銀行產品和人員通常都由總部確定，然後分配給各支行執行，但華盛頓互惠銀行卻允許地方分支決定自己的業務重點，比如佛羅里達的某個支行業務的重點是檢查賬戶，而西雅圖某個支行的重點是做抵押貸款。
華盛頓互惠銀行還經常搞一些社會公益活動，擴大知名度，比如，華盛頓互惠銀行曾贊助一項名為“聚焦老師”的活動，在這個長達3個月的活動中，1.4萬多名教師在時代廣場遊行後被邀請到百老匯參加音樂會，成為百老匯歷史上一次性購票最多的一次。其中，在史德頓島Roccolaurie中學教8年級數學的教師戴安·霍普金斯，第一次作為女歌舞演員在百老匯登台出演《摩登蜜莉》 ，並獲得巨大成功。當她結束演出之後，她燦爛地微笑著，向支持她的銀行家基林格深深地鞠了一躬。
