領導風格發展模型

馬斯洛人類需求五層次理論中描述的人最高層次的需求是自我價值的實現。赫茲伯格的雙因素理論認為影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。後者主要包括職務上的責任感、工作上的成就感、對未來發展的期望等等。吉姆·柯林斯研究發現最卓越的領導人能夠從他人的立場出發激發團隊中其他成員的鬥志，肯定他人的成就並且主動承擔錯誤和失敗。Morris R Shechtman認為在目前不確定的經濟環境中，讓人們保持專注並富有效能的工作並非易事，清楚地讓人理解責任，就會激勵他們並且使他們將個人的努力和企業的全局緊密相連。

提出

馬斯洛人類需求五層次理論中描述的人最高層次的需求是自我

David Antonioni在糅合了一些相應的激勵並結合馬斯洛的五種需求模型，提出了與責任感相關的領導風格發展模型，模型根據管理者負有責任感的不同階段和層次對應將領導風格分為4個層次。如詞條附圖所示。

1.第l級:自我保護型領導

在做決策時有機會主義的傾向而不是受到道德的約束；行為比較容易受他人的影響和控制；當產生錯誤時往往將責任歸咎於他人或外部因素；常常表現得很焦慮但無法清楚地了解當時自己行為的動機；運用自己的職位或權力隱瞞事實。

2.第2級:因循守舊型領導

進行策略決定時會對他人施壓並且一旦決策失誤會將責任推及他人；比較在乎組織中其他人對自己的肯定和認可；做決策時處於一種低期望和渴望的狀態；遇到消極情況時更多的是抱怨而不是積極地應對。

3.第3級:完成目標型領導

能夠意識到不道德的行為但是卻有所迴避而不是承擔責任；更多地注意自我成就感的實現；會表現出焦慮、著急和筋疲力盡等特點；會感覺到挫敗感，在壓力下或渴望下能夠激發自己的靈感；對擁有的信息會有選擇地與他人分享。

4.第4級:利他主義型領導

具有高度的誠信、道德準則和處事原則；願意為結果負責並為自己的決策承擔責任；更多時候的出發點是為他人考慮而非為自己服務；在自我認知清晰的基礎上對自我價值能夠做出正確的評估。

風格

（1）命令式(telling)。表現為高工作低關係型領導方式，領導者對下屬進

行分工並具體指點下屬應當乾什麼、如何乾、何時乾，它強調直接指揮。因為在這一階段，下屬缺乏接受和承擔任務的能力和願望，既不能勝任又缺乏自覺性。 （2）說服式(selling)。表現為高工作高關係型領導方式。領導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性。因為在這一階段，下屬願意承擔任務，但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。

領導風格

（3）參與式(participating)。表現為低工作高關係型領導方式。領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持及其內部的協調溝通。因為在這一階段，下屬具有完成領導者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

（4）授權式(delegating)。表現為低工作低關係型領導方式。領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。因為在這一階段，下屬能夠而且願意去做領導者要他們做的事。

根據下屬成熟度和組織所面臨的環境，領導生命周期理論認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。當下屬成熟度不高時，領導者要給予明確的指導和嚴格的控制，當下屬成熟度較高時，領導者只要給出明確的目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。路徑—目標理論告訴，領導者可以而且應該根據不同的環境特點來調整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環境時，他可以採用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接著可以採用支持型領導方式，有利於與下屬形成一種協調和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉後，可以採用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以採用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰性的組織目標，然後為實現組織目標而努力工作，並且運用各種有效的方法激勵下屬實現目標。

假設

領導風格發展模型的假設 (1)人們具有在不同的方法之間進行選擇的能力。

領導者

(2)責任感意味著主動地解決問題，承擔責任，而不是將錯誤歸咎於他人。

(3)責任感是一種個人行為，它不能由於授權和委任等形式而減低或減滅。

(4)本文中所提及的“領導”不但包括已經成為經理人的領導，同樣包括有潛力成為團隊領袖的領導。

分析

伊利諾大學的菲德勒(Fred Fiedler)從1951 年開始，首先從組織績效和領導態度之間的關係著手進行研究，經過長達15 年的調查試驗，把影響領導者領導風格的環境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關係。

1.與責任感相關的領導風格發展模型中，責任感最強的領導在做決策和進行日常管理的動機和出發點是為了服務他人。處於這一級的領導人往往是自發和主動地為他們的行為和決策承擔責任，他們這種公平誠信的處事態度和管理風格受到了身邊其他人的認可，這類領導人的權力不僅僅是附庸於他們所處的職位，他們真誠地希望通過他們的領導為他人服務。他們賦予下屬更多的自主權，為機構創造更多利益。他們的領導目標明確，切實有效，又不失職業道德。這類領導者和他人建立了長期良好的人際關係。當他們的準則遇到考驗時，不會輕易退讓，而是冷靜地應對，他知道什麼樣的決定對於他人和出資人來說是正確的，而在這一過程中自然地建立了自己的威信和他人對自己的信任。

2.處於第3級，也就是完成目標型的領導，他們處事的動力和出發點是獲得成就感或者完成目標。他們能夠意識到道德準則的約束和誠信的重要性，但是儘管如此，他們仍然試圖在處理一些問題時尋找法律或程式上的漏洞以方便自己更快更好地達到預定的目標；他們並不將自己手中所有的信息與他人分享，因為他們對是非的概念比較模糊。在處理問題時，他們傾向於將權力集中在自己的手中，而不是對下屬充分地授權，因為他們更加看重事情的結果對於自己的影響而由此不能充分信任他人，這類領導可以作為團隊的領頭人但是實際上卻不能充分激發下屬的潛力和能力。由於這一級的領導主要的驅動力是從自身出發獲取成就感，因此他們的責任感相對受到了限制。

3.對於因循守舊型的領導而言，最強烈的需求是組織里他 人對自己的認可。因此．當他們在做決策時，很容易受到組織中他人的影響，即使受到大家一致認可的決策有時對組織發展而言並不是最優的選擇。這種現象在新上任的經理人身上表現的尤為突出，為了不打破之前留下的遊戲規則以免發生衝突並且與他人保持和諧的關係，他們會選擇默認而不是變革；為了避免衝突的發生，他們會將組織的目標降低，進而降低人們對成功的渴望。這類領導人不願意對決策負全部責任，因為他們害怕面對錯誤發生時組織中他人的指責，也正是因為如此，與他們所處的職位相比，他們所擁有的實際的權力和影響力並不與之匹配。

權變理論

4.處於上述模型最低一級的領導人，即自我保護型領導者所表現出的行為是一種抱有僥倖心理、機會主義色彩並且自私的，他們處處尋找所謂的“捷徑”而並不顧及由此可能對組織產生的負面效應。他們將自己手中的信息過濾，在與他人分享之前決定什麼是對的，什麼是錯的，而實際上在這～過程中．他們可能會運用自己的權力或職位之便混淆大家的視線或者隱瞞錯誤，更嚴重的是，將自己所犯的錯誤推及到他人身上。當問題出現時，他們出於對自己的保護而從不對問題負責；當他人提出建設的應對措施時，他們會作出消極的反應，因為感到這種建議可能對自己產生了威脅。

擴展

領導風格發展模型的擴展對於責任感相關的領導風格發展模型進行分析之後，我們可以由模型擴展出兩個對領導力起著重要作用的因素，情感智商和溝通效果，下面繼續進行討論。

情感智商

對責任感相關的領導風格發展模型進行分析之後，我們發現由於自我認知是影響責任感水平的一個重要因素，因此與之相關的情感智商可能會影響一個人的責任感水平。丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)在1995出版《情商》時做過的一些調查顯示，任何領域中最優秀的前10%的人們之所以出類拔萃，是因為情商的緣故，也就是他們的自我激勵、毅力、適應性、靈活性、情感的自控、移情能力、社會意識、說服能力及協作性。他的另一項調查表明，對於卓越領導人來說，EQ對其成功所作的貢獻有85%，而IQ的貢獻僅僅是前者的l，2。

同樣的，David Antonioni的調查也表明當領導做遠景規劃或者激發下屬的能力時，他的EQ與他的領導行為存在正相關關係。

溝通效果

處於利他主義這一級的領導，由於他們可以很好地控制自己的情緒，並且當其在與別人溝通時能夠從對方的觀點出發，充分考慮到對方的感受，這樣使得他們在處理一些令人棘手的人際關係時仍然能夠遊刃有餘。相比上述利他主義的領導人，缺乏責任感的領導人，相對難以把握自己的情緒，例如遇到壓力和困難時所表現出的焦躁，當沒有達到預期目標時所表現出的挫敗感等，這些都會使得他們在與他人溝通時沒有意識到壓力或是自我保護使他們表現出的害怕、擔心和自大，而這些表現使他們在溝通時與對方勉強得出相對非優的結果。

評價

如果企業在實踐中能夠將責任感這一影響因素套用於培訓、績效考核和激勵機制中，能夠提高經理人的素質和領導力，由此會對企業的持續發展等作出貢獻。將責任感這一變數加入領導風格發展中討論的與責任感相關的領導風格發展模型對企業實踐有下面幾點啟示：

(1)將責任感作為一個績效水平考核的外部變數，體現了領導力與責任感的關係，進而可以擴展到分析情商和溝通效果對領導力的影響。

(2)對經理人而言，一方面他們可以通過這個模型對照自己的行為；另一方面，他們可以利用這個模型來定義自己的下屬的領導力，並且根據每個人所處的責任感層次和能力為他們制訂多元的發展目標。

(3)對組織而言，可以通過這個模型制訂一個詳細的評估和發展系統，通過分析不同的領導的特點進行人才的選拔、培養或進行有針對性的培訓。當然這些培訓的前提是，這個組織願意對出資人負責並且願意用這種方法來降低經理人的行為對組織可能產生的不利影響和風險。

貢獻

領導是一個極為複雜的社會現象。 一種領導現象的出現，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴於周圍的領導環境。領導者特質研究和領導者行為研究皆以領導者為出發點，而以領導者個人之內在素質或行為來探究領導現象，程度不同地忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態的群體過程或社會關係，領導者與被領導者的互動影響是領導過程之本質。在領導過程中，領導者是發生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發生影響作用的主體也就失去了存在的依據，若忽略對被領導者的研究，便難於了解領導現象之全貌，因而有偏頗之嫌。領導風格發展模型研究把領導者個人特質、行為者行為及領導環境相互聯繫起來，從而創造了一套比較完善的領導理論體系。 其次，領導風格發展模型的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法。領導者特質研究重點在於分析領導者應具備的各種特質，以此作為選拔領導者的依據，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而領導風格發展模型則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境互動影響來解釋領導現象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。

第三，領導風格發展模型更切合實際領導工作者的需要，由於領導本身是一種極為複雜的社會現象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質研究還是領導者行為之研究，所得研究結果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由於領導風格發展模型以統合之方式和權變之觀點解釋了領導現象的複雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。