基本介紹
- 書名：項目管理辦公室解決方案
- 作者：J.Kent Crawford（美）
- 原版名稱：The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance
- 譯者：戴煉
- ISBN：7505397044
- 頁數：246
- 定價：32.00元
- 出版社：電子工業出版社
- 出版時間：2004年04月
- 開本：16開
- 叢書名：項目管理核心資源庫
- 原出版社：Marcel Dekker
內容簡介,作者介紹,目錄,序言,
內容簡介
進入21世紀，隨著競爭的加劇以及企業業務的複雜化，項目管理這一概念與管理模式已越來越被大家所接受。然而，如何有序管理開發內容不同 完成階段 各異的項目，並有效控制各項活動的增值與有限資源的分配，成為亟待解決的問題。
·項目管理辦公室與組織戰略發展；
·提高各種項目績效的方法；
·規範項目管理過程，簡化項目管理辦公室實施，形成有利於項目管理文化氛圍的成功關鍵；
·組織內項目管理成熟度的鑑定表；
·編制項目管理的長、短期目標，確定職責與功能、有效控制項目進度與風險的最佳實踐。
作者介紹
J·肯特·克勞福德是Project Management Solutions公司的執行長和創建者、項目管理研究機構的前任總裁，還是許多行業出版物、報刊文章和有關項目辦公室專題學術討論會的作者和合著者。克勞福德目前是Center for Business Practices的顧問委員會成員和項目管理認證專家。
目錄
第1章 項目辦公室的概念 1
早期發展 1
一種進化的結構 2
項目辦公室為什麼越來越重要 4
失敗：喚醒的警鐘 4
失敗：一種學習的經歷 5
執行項目辦公室的挑戰 7
文化變革 8
目標：迅速得到成果 11
管理層提示清單 12
論題 12
第2章 開始關口：評估你的現狀 14
成熟度與項目辦公室 14
預先評定 21
成熟度評估的基線 22
問題與風險的確定 27
差距分析 31
結論 34
論題 35
第3章 項目辦公室基本原理、組織結構和職能
逐步發展中的企業 37
項目組織結構 43
項目辦公室級別 45
項目辦公室的職能 47
軟體工具 50
過程、標準和方法論 50
培訓 52
諮詢與指導 52
項目經理 53
項目辦公室的整合 53
第4章 參與者角色定義 55
高級管理層角色 55
確定執行層發起人 56
管理層的參與：項目辦公室指導委員會 58
人員配備要求 61
戰略項目辦公室總監 66
項目經理 69
項目團隊 69
兩例引以為戒的故事 71
第5章 項目辦公室計畫編制、準備及戰略 73
項目章程：根據目標達成一致 73
目標與里程碑：通往終點的指路圖 75
利用差距分析設定里程碑 76
短期與長期目標交付價值 77
執行策略 77
在組織中部署項目管理文化的10項關鍵成功因素 81
失敗的5種方式 84
衡量成功：如何知道目標已實現 85
最佳實踐：溝通 90
如何選擇項目辦公室指導委員會 90
項目辦公室的增值策略：停止失控的項目 90
真實的經歷 93
第6章 建立項目管理方法論 95
詞語定義 95
建立方法論的5個步驟 97
方法論的要素 98
方法論樣本一覽 103
質量和項目管理方法論 110
結論 116
第7章 知識管理和項目辦公室 118
知識管理：簡短課程 118
記錄經驗教訓 121
項目收尾：知識的金礦 123
項目結束後評審 125
作為實踐團隊的項目辦公室 129
標桿管理 131
第8章 技術基礎結構 134
為什麼需要項目辦公室軟體 134
軟體功能和項目辦公室的複雜性 136
軟體選擇的最佳實踐 144
實施：讓工具發揮作用 146
第9章 戰略項目辦公室 148
戰略項目辦公室概覽 148
組織的政治、角色和責任 150
戰略與項目的聯繫 150
組合管理 153
組合管理：最佳實踐 158
項目經理的能力與職業發展 160
關於指導 163
第10章 改變企業文化 169
氛圍與文化 169
創建項目文化從高層開始 170
衡量結果 174
變革的過程 175
備戰 177
文化培育的成功準則 178
超越變革障礙 179
變革對人的影響 180
15-15-70準則 181
語言的作用 181
項目文化的標誌 182
附錄a 項目管理成熟度模型 183
附錄b 項目管理評估與建議報告 199
附錄c 項目管理模板 211
附錄d 獲取經驗教訓的團隊問卷 242
序言
“每個人100%的時間都將被項目所占據。”
Circle of Innovation，Tom Peters
即使個別項目的項目管理是健全的也遠遠不夠。現實中雖然有些公司幾乎將全部的精力都同時集中於一個或兩個主要項目上（比如小型的軟體開發公司或基本建設公司），但在大多數企業，整個公司中的項目以各種不同完成階段（或更常見的是混亂狀態）的形式存在著。在某個公司中毫不罕見的是，幾個新產品開發項目同時進行，並伴隨著工藝的重新設計、全面質量管理的啟動、新的行銷計畫的實施，以及電子業務單元醞釀。如果將你的思路範圍擴大到包含設施、後勤、生產和公共關係，你就會明白為什麼大多數公司對其到底擁有多少個同時進行的項目並不了解。考慮到技術在當今幾乎所有的組織變革中發揮著作用，且技術類項目有著糟糕的失敗記錄時，曙光就開始出現了。只有公司從事的所有項目都被概念化、計畫、實施和收尾，並以一種系統化的方式被實現（也就是，運用經證實的項目管理方法論），對於一個組織來說，才有可能控制各項活動的增值和各種資源的消耗。
正如古諺所說，你不能管理你所不能衡量的事物。桌面上所有的項目只有被放在明處並加以相互比較，公司才可能從戰略上對這些項目進行管理，才可能對智力資源進行分配，才可能知曉取消什麼和增加什麼。公司中的項目如何進行，全球化的共識是：成立一個專注於項目的機構——項目辦公室。
可以將其命名為你所希望的：優異中心、項目支持辦公室、大型項目管理辦公室，或項目辦公室。項目經理和項目管理的大本營是組織從在孤立基礎上進行的不充分的項目管理工作，向圍繞著項目建立綜合性機構（它將獨立並重複地帶來增值效應）轉變的必要條件。
為什麼要閱讀本書
想像一下你的組織不存在財務管理系統：
- 沒有文檔化的程式或系統；
- 沒有對過程的共同理解；
- 沒有共享的辭彙；
- 沒有標準；
- 沒有數據收集或報告；
- 財務實踐中沒有知識傳遞和管理措施；
- 沒有歷史。
像個噩夢嗎？絕對是。但這正是當今大多數組織中有關項目管理的情況。事實上，在某些方面，項目管理的狀況甚至更糟。上例中我們想像的公司雖無財務過程，但至少具備擁有會計或財務學歷的員工；而項目經理們常常是一夜間湧現的，他們頭腦中並沒有對未來培訓計畫的清晰概念。即便公司整個範圍內具備了標準化的項目管理工具，並提供了工具中所固有的方法論，也不可能讓項目團隊中的每個人都參與足夠的培訓，從而最充分地利用它。在這種系統中，即使優秀的項目經理也會像個無頭蒼蠅似的飛來飛去，他們無從知曉他們所從事的項目如何適合整體發展。讓那些將項目按時、符合預算和規格完成的項目經理感到沮喪的是，他們發現自己手頭項目失敗的原因是由於顧客需求的錯誤，或者是市場調研的不充分，或者是項目開始後公司戰略調整了。
加特納集團預言：到2004年，與已建立項目辦公室的公司相比，未能建立項目辦公室的公司將有雙倍的項目延期、超支，以及取消的可能性。
本書面向對象
本書的內容是有關組織中項目管理社團的三個主要部分，並立足於以下四個主要方面：
- 執行管理層
- 項目辦公室總監
- 項目經理的經理
- 項目經理
我們希望本書圍繞著以上所有四個方面展開討論，因為沒有以所有層次的認可與接受，項目辦公室的文化很難在組織中開展。項目經理應了解他們的項目是如何適應於組織整體的，如何適應於項目組合的，如何適用於戰略的。項目經理的經理和項目辦公室總監需制定一個計畫，通過這個計畫，他們能夠提高項目和項目經理的績效，並領導項目知識在整個公司文化中的傳播。那些曾經擔當過項目辦公室先鋒職責的人們，將掌握這些領導大家的指南。
如何使用本書
首先，了解項目辦公室的背景，以及它與項目管理成熟度和項目組合管理的聯繫。然後，回答第2章中組織快速評估的問題，找出哪個層次上的項目辦公室適合你的組織，但不要把你的眼光放得太低。我們寫本書的目的就是幫助更多的組織轉入到項目辦公室最有效的模型——戰略項目辦公室中。
我們看到過一些公司，由於執行層領導將“創建項目辦公室”的工作交給某個人，而致使項目辦公室執行失敗。項目辦公室的執行與音樂獨奏不同，更像是涉及上千人的五幕劇，整個組織不得不全部參與其中。因此，我們提供了建議性的各種類型的會議或培訓，並在大多數會議或培訓中包括了最佳參加人員的清單。
我們同意湯姆·彼得斯的觀點：每個人都應工作於項目的範圍之中，但這還不夠。只將50名芭蕾舞演員放在台上高呼“大家都來跳舞”，並不能造就《天鵝湖》，無論演員的個人技能有多高。
公司中的每個人，無論是公司的供貨商、合伙人，還是外部干係人，他都需要以同一種節拍工作。如果史蒂芬·柯維是正確的，而且相互依存關係是我們遊戲的名稱，那么項目辦公室的概念就是一種方式，憑藉著它，整個公司的員工可以意識到並利用他們的相互依存關係；管理並傳遞項目管理知識；為了公司的整體利益，共同前進。
無論你從哪裡開始，只管打開本書閱讀吧。
