公司的發展主要靠項目來支持，而項目的策劃管理，是項目的支核心，而項目策劃管理包括優秀的決策團隊、高效的管理團隊、民主的監督團隊、準確的執行團隊組合管理。
基本介紹
- 中文名：項目策劃管理
- 作用：項目的策劃管理
- 特點：優秀，高效
- 組成：項目決策，監督
優秀的決策團隊,高效的管理團隊,民主的監督團隊,準確的執行團隊,
優秀的決策團隊
1、開放的心態與包容能力。組織想要有良好的決策品質，需要群策群力，作為組織的領導者或團隊的一份子，必須養成現代企業人的素質：有開放與包容。有容乃大，大海所以為大乃是能容百川，匯集集體智慧需要自我超越，學習用不同人的眼光看事情是很重要的修養。孔子曾經說"毋意、毋必、毋固、毋我"，便是說到不要錯誤揣測他人的意思，不要堅持非得如何不可，不要固執己見，不要以自我為中心，才能領導民眾，建立優質團隊。
2、認清目標與輕重緩急的能力。決策者要能知道組織的目標，在作決策之前便能夠掌握最終想要的結果，以及這些決策要素之間的關係。例如選擇某項方案時，質量重於成本，便需要在質量上的把關要嚴格.有時，時間重於一切，因此及時反應便是關鍵.假如您需要聘任行銷總監，經驗、專長、個性、人品、敬業精神、忠誠度都是考慮因素，可是沒有一個人是完美的人，如何挑選最佳人選，便需要了解您的目標為何?還要認清這些要素的輕重緩急，才能做出最佳選擇。
3、運用科學決策工具的能力。如果您負責審計工作，當公司的策劃部門提出一項方案後，您評估不可行，您如何讓他信服?您想向總經理提出人力資源政策的建議，您如何說服總經理認同您的看法?貴公司在制定未來三年的發展戰略時，大家對於新事業的發展前景看法不統一，如何讓大家建立共識?如果您有一套科學的方法，每個步驟都經過大家的共同參與制定的，得到的結論自然而然容易被接受，所以讓組織成員共同學習科學化最優決策法，可以加強共識，促成團結，並且減少內部阻力，強化組織競爭力。
4、具有系統思考能力。有時決策從表面上看來非常正確，可是並不符合系統思考原則，這時您需要具備這樣的功夫，才能洞察決策的盲點做出正確的選擇。例如公司的銷售人員流動頻繁，因此經常猶豫要不要培訓銷售員，顯然不訓練派不上戰場，訓練又覺得划不來，只為對手培養人才，這樣的問題停留在表面討論是無法找到答案的，如果深入思考與分析，才能有效解決，例如：流動原因為何?培訓真正需要花費多少成本?減低流動速度的關鍵是什麼?何種特質的銷售員適合我公司?有沒有快速培養新進人員的方法?公司的激勵政策是否配合戰略目標?仔細提出問題，並且把各種要素組合起來，排成邏輯程式，比較能找到關鍵點，以便做出最佳決策。
5、預計的困難能力。雖然經營企業要有雄心壯志，但在熱情的背後，需要更多冷靜的腦。只想到好處，沒有看到潛在問題的可能性，往往在意想不到的地方遭到失敗。比如某公司學習規範化管理，在組織尚未做好心理準備時，便以嚴格的方式大力推行，最後讓負責推行的經理下台，以撫平風波。優秀的決策者會仔細評估行為所需的資源與困難點，在有較大把握時才出擊，孔子兵法說"先算，先勝，而後求戰"，便是這個道理。
高效的管理團隊
認真學習貫徹黨的十六屆六中全會精神，進一步增強構建和諧企業，促進社會和諧的政治責任感。通過對本企業本單位不和諧因素的調查分析與研究，進一步明確構建和諧企業的工作思路、工作重點和切入口，努力將調查分析研究的過程成為改進作風、改變方法、改善環境的過程。
我公司從5月17日開始對單位不和諧因素可能存在的表現進行了調查研究，堅持立黨為公、密切聯繫民眾，轉變工作作風的基本途徑。抓住民眾關心而又帶普遍性的問題開展調查研究，發動公司全體職工進行調研，並與5月22日收到不和諧因素預控工作措施表27份。
在這裡我們對同級管理和實施首長負責制方面的問題進行一些調研。
突出的是現象歸納如下：
企業內部的同級橫向公共管理機構關係複雜，產生多頭管理，機構重疊，業務機構重複，專業業務管理不對口；
產生不和諧的原因分析：
企業內部的同級管理機構，產生了多頭管理，機構重疊，其原因在於企業內部各部門分工不同、專業知識不同，橫向公共管理機構不可能有那么多的專業人材，在專業技術指揮上及容易產生失誤；
企業內部公共關係複雜多樣，縱橫交錯。有自然狀態和社會狀態的關係，有個體之間、群體之間的各類關係，也有個體、群體與組織之間的諸多關係。綜合概括，主要包括人際關係、權力關係、信息關係、競爭關係、利益關係五大類別。內部公共關係建立在同一個組織群體內，具有緊密性、穩定性、可控性、逆向性四大特徵。內部公共關係應是傳遞信息、促進溝通、增進員工凝聚力和協作精神的橋樑，才能夠在組織中發揮著重要的能動作用，具有導向、規範、激勵、輻射、凝聚五大主要功能。內部公共關係運作是組織根據內部公眾環境，建立內部公共關係，並維護內部公共關係的一系列活動，其實質是通過某些途徑，藉助一定手段對內部公眾行為、情感、心理活動有意識的引導和調節的過程。
內部公共關係對內部公眾心理、行為的引導和調節，不是靠行政的強制手段，而是需要內部公眾從知覺、感官、體念和認知上，對組織的行為、群體文化產生認同和共鳴，從而使內部公共關係向良性的健康方向持續發展。為此，內部公共關係的建立應以增加內部公眾對組織的認知、正確引導內部公眾意識行為、緊密內部公眾與組織的利益、激勵內部公眾動機四個方面為切入點。
企業內部公共關係的建立、維護必須要以溝通為基礎，良好的公共關係也需從溝通開始。組織內部溝通包括組織營運信息的傳遞，以及組織內部員工情感的交流，其目的在於增加管理透明度，加快經營決策信息的傳遞及員工信息的反饋，協調內部公共關係，增強組織內部凝聚力和吸引力。
企業內部的同級管理，其缺陷在於任何個人的知識、能力、精力都是有限的,一旦由於工作繁忙,就難免出現差錯,不利體現出現代管理的民主性。集體合議制的優點在於比較好地體現了管理的民主性,能夠做到集思廣益,考慮問題更周到,決定事情更穩妥,還能做到相互監督,避免徇私舞弊。企業內部的同級管理，其缺陷在於權不專一,責任不分,只要效益不要管理中的規定，越權辦事，常常是因不懂專業業務流程，而爭論不休,議而不決,決而不行,容易造成相互扯皮,相互排斥,爭權奪利，而不能遵照各盡所能、建立高效、公平、激勵的機制，在企業的發展中獲得收益。
綜上所述：企業內部的同級管理機構，產生了機構重複、多頭管理，同時削弱首長（局長）負責制；首長負責制是科學的管理體制，實行首長負責制，可以減少矛盾和扯皮，提高工作效率。建議全公司範圍內通盤規劃，實行專業對口管理；
消除不和諧因素工作著力點
俗話說，“千里之堤，毀於蟻穴”。企業組織內部的同級管理機構產生的不和諧的因素，正如堤中潛伏的白蟻，剛開始可以在內部追求“和而不同”，在某些因素的作用下，相互之間也可以妥協。但是，我們往往沒有注意到，如果他們的根本利益和價值觀有著本質的不同，他們為之努力的方向就會不同。因此，原本可能被用來平衡的力量，掌舵人到最後也總會有駕馭不了和失控的局面，可能因一件看似平常的小事，就直接導致了系統的全面“雪崩”。如果我們不關注企業組織記憶體在的不和諧因素，一旦超過企業體系能夠承受的臨界點，一旦遭遇突然的外力擠壓，那么，我們經營管理者又如何化解來自於市場以及內部的風險？卓越的經營管理者，在平時，其實就是一個保健醫生，要防微杜漸，細緻地做好各項工作；在非常時期，則要迅速成為一個技術高明並且能夠動大手術的醫生，能夠穩定局面，甚至於力挽狂瀾!
行政首長負責是和集體領導負責制相對應的，就是行政首長個人對其所在的國家行政機關職權範圍內的事負有處理的全權，並承擔相應的責任。行政首長負責制是指重大事務在集體討論的基礎上由行政首長定奪，具體日常行政事務由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的一種行政領導制度。
首長負責制（集體領導負責制）的優點在於:責任明確,權力集中,能建立起強有力的行政指揮系統;能保證指揮靈活,行動迅速,能有效地保證行政管理的高效率,也易於保密。首長負責制是科學的管理體制。實行首長負責制，可以減少矛盾和扯皮，提高工作效率。中國共產黨章程總綱規定，我黨的組織原則是民主集中制，第10條第5款又具體規定：“黨的各級委員會實行集體領導和個人分工負責相結合的制度。凡屬重大問題都要由黨的委員會集體討論，作出決定”實行首長負責制，定義1：首長負責制是指首長可以對法定職權內的重大事務在集體討論的基礎上根據現行政策、國家規定、上級意見結合實際作出決議和處理的一種領導體制。定義2：首長負責制是指在組織中首長一人具有最終的決策權力,並負有全部行政責任的組織體制。
對於供電系統來說，縱向分解是貫徹直線首長負責制。將上一級首長的目標逐級分解到下一級首長；也就是將上一級黨委（公司經理）的集體目標分解到下一級黨委（公司經理），再由下一級黨委（公司經理）按首長分工負責制，將黨委（公司經理）的集體目標分解到各級黨支部（公司經理）。其中橫向分解是貫徹職能部門負責制。行政首長負責制具有事權集中、權責明確、指揮靈敏、行動迅速的優點。它對克服各個同部門工作中責任不明、隨意插手指揮同級部門的正常業務、由此產生人浮於事、互相扯皮和效率低下的狀況起到了積極作用。
對於供電系統而言，將凡是與某一項目標有關的職能部門聯繫在一起，明確各職能部門的責任，並指定項目負責單位（或負責人），以保證該證項目實現。各基層部門的領導者是以處理決策性事務為主要職責的組織代表。他們在組織中處於特殊地位，對內部公共關係的工作效率和效果起著最為直接的影響。要求領導者具有強烈的公共關係意識，善於採取有利於公共關係推進的領導方法（比如：注重收集員工意見，建立積極進取的激勵機制，推行民主管理等），通過在組織內營造一種團結、拼搏、和諧的人文氛圍，使內部公共關係得到凝聚和升華。
民主的監督團隊
眾所周知，在計畫經濟向市場經濟轉軌的過程中，振興國有企業的前提條件就是必須有一個廉潔優秀的經營群體。問題的核心是如何保證其在經營過程中廉潔優秀。解決這一問題，如同黨的十五大報告中對反腐敗問題作的精闢概括：“教育是基礎，法律是保證，監督是關鍵。”本文謹就“監督是關鍵”談些淺見。 （一）要採取上級職能部門監督和職工民主監督兩條腿走路的方針
應當承認，社會主義國有企業，既不同於私營企業，也不同於資本主義國有企業。一是我國國企的職工是國家的主人，從這一含義出發，國企職工有義務關心和保護國家的利益，監督企業的經營活動。二是企業職工利益與所在企業的經營狀況緊密相連，職工有關心企業的內在驅動力。三是我國人民長期形成了對國有企業情有獨鐘的情感。可以說，國有企業的職工具有關心企業發展的內在要求和動力，也具有監督企業經營行為的合法權利。這些就構成我國國企建立職工民主監督機制的思想基礎和理論根據。
從實際分析，上下監督的有機結合，可以大大提高監督效能。我們根據監督與被監督者的自然距離和利益關係，將監督分為：上級職能部門的監督稱之為遠距離的間接監督，把本單位職工的監督稱之為近距離的直接監督。來自上級職能部門的監督由於距離遠，缺乏直接利益的驅動，容易導致監督效能的降低，但他們有執行國家政策的職能和權力，具有權威性和威懾力的優勢；企業職工的監督，由於距離近和利益直接，具有及時性和廣泛性。過去，由於對企業職工民主監督這一環節重視不夠，使素質不高的經營者行為不受約束，致使不少企業遭受不同程度的損失。這恰恰暴露了遠距離間接監督的滯後性，也從另一方面證實，職工民主監督具有防患於未然和防微杜漸的重要功能。
從經濟角度看，加強職工的民主監督還有大大降低總體監督成本的優點。遠距離間接監督即上級職能部門的監督效能，除了與監督者自身素質和工作效率有關外，還與監督的密度成正比例關係。監督密度又與人力物力的投入有關。如是，勢必增加監督成本。如果降低監督密度，形成大案要案的機率無疑就會增加，且大案要案的查處費用，以及案件本身給國家造成的損失就相當可觀。與此相反，發揮近距離直接監督的作用，其監督費用幾乎為零。
可見，根據我國的國情，一個完整的監督機制的形成應該是上下監督的結合。在現階段，最重要的是有效地發揮近距離直接監督作用，即發揮企業民主監督作用，進而使職工的監督與職能部門的監督“聯網”，以發揮更大的監督作用。
（二）建立有效的民眾監督機制
1.法律保障職工民主監督的權利。目前尚未實行公司制改造的國有企業中，民主監督機制發展很不平衡，其狀況基本受制於企業經營者的素質和認識水平。要真正發揮職工的民主監督作用，必須運用法律形式保障國有企業職工應有的監督權利，使職工的民主監督有法必依。
2.建立有效的民主監督機構或組織。民主監督要做到穩定而有效力，必須要有相應的組織，有集中職工意見的機構。如可以通過職代會建立常設的民主監督委員會等，其職能是通過發動和組織職工對企業經營者的經營行為進行監督。通過採取定期和不定期相結合、集中和分散相結合的方式，了解和集中民意，組織職工對企業經營者進行民主評議，並將評議結果報送上級主管部門，作為其考察企業經營者的重要參考資料；同時將民眾意見反饋給經營者，使民主監督委員會真正成為職工與企業經營者意見溝通的橋樑，上級主管部門了解企業信息的渠道。
3.建立企業重大決策須由職代會審議的制度。凡涉及企業生存、發展和職工切身利益的重大決策，如企業兼併、重組、破產，經濟擔保、企業獎懲、利益分配、福利待遇等，必須由職工充分發表意見，上報的決策報告書上必須有職代會的意見，若沒有，主管機關不予批辦。
4.企業經營者的上崗與下崗職代會應有否決權。職工的民主監督要真有約束力，就不能把這種監督僅僅當成是一支可供欣賞的好箭，而是要敢於使用，並加大使用的力度。根據我國目前的具體情況，其力度應體現在職工的意見對經營者的升降去留具有舉足輕重的作用。這種作用，首先體現在對經營者的考核上。當由上級主管部門委派的經營者與企業職工民意測驗的結果不相吻合時，應該尊重絕大多數職工的意見。同時要明確規定，如果由上級委派的經營者是從外單位或外地區招聘的，他還應該有半年到一年的試用期。在試用期結束時，職代會要對其進行民主評議和考核，這種考核作為其任職與否的主要依據。從本企業選拔經營者必須經職代會民主推薦和競爭上崗。其次，還應體現在對不稱職經營者的罷免上。無論是企業民主選舉的還是上級委派的，職代會都要對其進行民主評議，並有權對考核不稱職的提出罷免建議。
5.逐步實施經營者持證上崗制度。從目前企業的實際情況看，企業經營者畢業於經濟類院校的很少，由於缺乏現代管理理論的系統知識，很多經營者自覺不自覺的對職工民主監督不以為然，甚至有牴觸情緒就在情理之中了。因此，發揮民主監督的作用，必須有一批懂現代企業管理理論的經營者的配合。磨刀不誤砍柴工。這就必須加大對現有企業經營者的培訓力度，逐步實施經營者持合格證上崗制度。
（三）實施民主監督需要解決的認識問題
1.必須破除民眾落後論。民眾落後，民眾水平低，一直是“長官意志”的藉口。某些經營者自恃高明，容不得民眾意見，一提民眾監督就變了臉色。其實，作為民眾，無論文化水平高與低，但對好與壞、對與錯、該與不該的道理，他們還是分得清的。因此，經營者應該破除自己比民眾高明的思想，心悅誠服地接受民眾的監督。
2.必須把對監督的認識由自然的感性上升為理性思維。在市場經濟條件下，充滿著競爭和風險，掌握著企業決策大權的經營者，其思維和行為的任何不理性都將給國家、企業甚至自己帶來嚴重的不良後果；而監督的實質就是通過外力的作用，促使經營者避免非理性行為並強化理性思維，這既是社會經濟健康發展的需要，也是現代企業對經營者素質提出的要求。因此，經營者提高對監督意義認識的理論層次，並不斷提高接受民眾監督、制度監督的自覺性，是民主監督機制有效運行的基礎。
3.必須樹立信任與監督相統一的思想。長期以來，我們往往以信任為由冷落監督，把信任與監督看成是非此即彼、不能兼融的對立面。其實，信任與監督是涵蓋不同內容的概念。信任涉足的是人與人之間的關係，企業的監督機制則隸屬於企業管理範疇，它保證企業運行的規範化，是用集體的智慧型和力量避免由於個人的不當行為可能給企業造成的損失，是防範企業經營風險的有效機制之一。所以，以信任排斥監督是認識的模糊和概念的錯移，而是應將兩者辯證地統一起來。
4.必須從傳統的“官本位”思想的羈絆中解放出來。中國幾千年遺傳下來的官者當尊、官說民從的習俗還時時禁錮著人們的思維，表現在經營者對民主監督不以為然，職工則不以監督為己任。因此，要使人們從這種傳統的思想束縛中解放出來，經營者和職工都亟待加強學習以提高認識，尤其是企業的經營者，要站在時代的高度，敢於為自己上綁和率先垂範。只有經營者正確地對待民主監督，才能有效地發揮民主監督的作用，振興國企才有可能。
準確的執行團隊
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。 執行力，對於企業、組織、團隊而言意味著什麼呢？換言之，如果一個企業或組織、團隊沒有執行力或執行力不強，對企業、組織、團隊而言將會產生何程度的影響？眾所周知，執行力實則是一種操作能力，而這種操作能力是貫徹企業戰略，完成預定目標的能力。試想一個企業或組織或團隊沒有執行力抑或是執行力不強，勢必意味著企業擬訂的戰略規劃無法落地開花，自然就無從談起結果乃至收穫成功的喜悅，分享投資回報的利潤；抑或試想一個執行力不強或者缺乏的企業、組織、團隊，勢必對所執行的任務會打折扣；而一個被執行者打了折扣的任務最終的執行效果會是令人滿意的嗎？北京奧組委顧問魏紀中在日前面對媒體採訪是強調“國外媒體說中國的腐敗問題產生根本在於沒有一個好的制度的說法是不符實際的，北京奧組委之所能全世界人民交出一份滿意的答卷，沒有發生重大違規違法事件，關鍵在於具備了很強的執行力”（此非魏紀中原話，大意是這樣）。因此，一個企業、組織、團隊沒有了執行力抑或執行力不強，即便是再完美的戰略，再周密的規劃，最終都將形同虛設甚至會給企業、組織、團隊帶來毀滅性的災難！因為好的戰略，周密的規劃都必須由強有力的執行力來支撐，否則，戰略、規劃就如同空中樓閣，如同無源之水，無根之木，只需微風輕拂便轟然倒塌。
可是，造成企業組織尤其是中小民營企業執行力缺乏的因素又是什麼呢？從多年的管理實踐來看，筆者認為造成中小民營企業執行力欠缺抑或是低下的原因主要有以下幾個方面：
首先，組織架構不健全，組織職責不清晰，多頭管理，政出多門。造成企業組織架構不健全，職責不清晰的因素既有主觀上的也有客觀上的，對起步階段抑或發展中的中小民營企業而言尤其如此。企業規模小，往往由於管理理念跟不上會導致主觀上對企業組織架構建設不健全，基於組織架構的不健全組織職責不清晰不明確也不足為奇了。在管理過程中最忌“多頭管理，政出多門”，而現實中此等現象似乎是司空見貫的家常便飯。中國政府十七大三中全會後不遺餘力的推行政治體制改革，全力推行大部制，從某種程度上來說是避免此前那種多個部門都“插一腳”----都似乎具有管轄權，但又都管不好，管不了的“多頭管理，政出多門”的現象。這不能不說一種管理體制上的進步與發展，更是一種打造行政執行力，提高行政效率的得力舉措。
其次，本位主義作祟。在中國幾千年傳統文化的熏滔下“官本位”思想確實是導致政府行政能力低下，行政效率不高的垢病之一。“官本位”的實質是各位“諸侯”缺乏大局意識，缺乏系統思考力的表現，更是缺乏責任感的體現。遇到問題或棘手的事情就“推三拉四”，先從考慮自身所在部門這個小範圍的利益，而不是從全局出發，以大局為重。試想挾以私慾抑或是私心的執行力能強嗎？其實在企業內部也一樣存在“本位主義”作祟。筆者曾遭遇一事即為典型的“本位主義”。那時有一物流部門的員工要更換宿舍（此前的宿舍住宿條件的確很差，後來公司條件好轉擁有了一較好的房子，擬計畫將那些原本住在較差條件下的工人搬到相對好一點的房子裡去，從某種程度上亦算得上是企業的人性關懷吧）需要水電工安裝照明電線（該水電非筆者職權範圍管理的員工）。因此筆者便指派屬下與該水電工溝通協調照明電線安裝的事情（按照溝通對等原則，筆者的處理方式算不上不妥，筆者的屬下與水電工直接協調溝通符合該對等原則），該水電工也高興的應允了並表示他最近幾天有些忙，忙完了將儘快處理，爭取一周內搞定。大約過了3天的時間該水電工又致電筆者說是在當天的中午需要全司斷電安裝欲更換宿舍的照明電路用的控制開關，需要筆者協調。筆者也協調好了，電也斷了。可是事後筆者現場了解，需要安裝照明電線的宿舍並沒有安裝。便於次日再督促下屬詢問該水電工何時能辦結。由於時值午餐時間，該水電工並未直接回答筆者下屬而是指著他旁邊他的主管說需要問問XXXX經理。此刻該經理便對筆者下屬說需要筆者部門填寫一份採購單據方可辦理，因為涉及到採購電線、開關之類的。令人費解的是當筆者的下屬與水電工協調安裝照明電線時並沒有任何人提出需要“填寫採購單據”的問題，而此前類似事件的處理也從未如此“興師動眾”過，即便需要涉及上百資金的維修採購項目都從未讓HR部門填寫過類似單據。筆者百思不得其解，於是致電該水電工了解具體情況後才知道，所謂的單據只不過是“本位主義”在作祟。其實該水電工之所以拖了一周多未安裝照明電線，原因在於他一直被其本部門的事務纏身，至於所謂的電線、開關採購該水電工早以採購好了。其實所謂的“採購單據”只不過是一個藉口罷了，而背後是“本位主義”抑或是權利慾在作祟罷了。其實再簡單不過的小事在“本位主義”的作祟下偏偏要搞得“複雜化”還不忘冠以“按流程辦事”的美名。如此以來，所謂的執行力又將何在？其實這也不足為奇，最近網路上不是在沸沸揚揚的議論台灣8.8風災救災過程中台軍方負責人陳肇敏所謂“要調動軍隊救災，得要按規程申請並層層審批方可”的名論嗎？正如台灣媒體所言，連關乎民眾生死的事情都要層層審批的話？又何謂特事特辦？何謂急事急辦？可見“本位主義”的確是阻礙執行力的罪魁禍首。
再次，造成執行力缺乏抑或低下的因素就是執行者本身，這也是影響執行力的最核心最關鍵的因素。人是影響執行力最關鍵最核心因素，並不難理解。因為無論是戰略還是規劃，抑或是一個簡單的操作都必須要靠人來執行。同樣的一項工作作任務，在同等的工作環境與資源條件下，由於執行個體的不同，執行的結果卻並不一樣，歸根結底在於執行者本身。於是乎，同樣是面對天災在5.12汶川大地震的救災過程中無論是溫家寶總理在地震發生後2小時親臨災區還是後續解放軍千里奔赴都可謂是“高效神速”的執行力；而對照8.8台灣風災馬英九在災後11天才到達遭受滅村之災的小林村以及台軍方調動反應的遲鈍不力，遭至媒體輿論的痛批的深刻對照，不難看出執行個體對於執行力本身的影響是何等的重要。其實，相對於兩位領導人而言不能單純的說是執行力而這種災後2小時與11天后到達受災現場的背後也充分凸顯了二者的領導力高低與否。那么造成執行主體不同，執行效果迥異的因素又是什麼呢？筆者認為無外乎是“溝通、協調、反饋、責任與決心”。溝通是確保執行力的前提。試想如果我們接受一項任務由於不能做到有效溝通，幾乎無法了解為什麼要執行這項任務？為什麼這項任需要我去執行而不是其他人？更不能明確這項任務的具體目標，完成標準與完成時間期限？試想這一切都沒搞清楚的話又如何談所謂的執行？通常在一些企業組織裡面，管理者或領導者在交辦工作任務是往往忽略對溝通的重視，以為只要把任務交待下去下屬就一定能夠按預期效果去執行了。孰不知，正是由於溝通的欠缺抑或是不到位，導致屬下無法正確理解上司的意圖更無從獲得完成任務的具體而明確的標準和時間期限，再加上司的“忙”壓根就不給屬下時間去詢問的話，執行者只能憑著自己的理解去執行，如此以來執行的效果就可想而知了。協調是有效執行的手段。執行一項戰略抑或是一項工作任務，在這個講究團隊作戰的時代，絕非某一個人或某一個部門就能輕易完成的，必然需要協調多方資源多方人力共同去達成組織共同的目標。誠如前面所提及的筆者遭遇的“本位主義”的案例中亦可體現出協調的重要性。那位水電工之所對一項只需10分鐘即可完成的事情卻耽擱了一周多的時間還沒開始做的背後也凸顯出正是由於無法協調安裝照明電線與完成部門主管交辦的其他事務，只好從“本位主義”出發儘可能的拖延非本部門事務了。反饋是確保有效執行的基本保障。執行力的好與壞要經過反饋來得知。假設前述案例中那位水電工能夠將他無法協調安裝照明電線與完成本部門交辦的工作任務的訊息及時向請求部門HR提出，給予及時的反饋話，或許一個簡單的動作就不至於要拖延一周多了吧。同樣的在競爭激烈的當下，假設SALS能夠充分利用反饋功能，不管是市場被動反饋還是主動反饋，並將這些反饋信息假以具體而細緻的數據展示，勢必能透過現象窺見本質與市場規律，進而做到“趨利避害”又何愁不能做到“戰無不勝”呢？責任是有效執行的關鍵。做任何事情如果沒有了責任感，就無所謂“執行力”了，即便是有高效的執行力，那么其破壞性定當是毀滅性的。人的責任感如果僅僅依靠道德力量來約束的話，必將是可悲的。如果道德約束能醫治責任感的缺失的話，或許任何國度都可以廢除國家機器-----警察和軍隊以及一系列的法律法規了。員工的敬業精神是需要大棒加胡羅卜來強化與培養的，而唯有擁有一批敬業的員工，企業組織的執行力才可能提升。決心是有效執行的基礎。有道是：狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，後必有害。決心實則是一種執行的魄力。在企業管理過程中抑或是工作任務的完成過程中，如果缺少了魄力，意味著失去了決心。試想當初任正菲先生在面臨華為內部流程再造沒有那種“此流程固化五年，任何人不得擅自更改，否則，一律OUT”（此並非任正菲的原話，大意是如此）堅決執行的魄力與決心，能有華為今天的成功嗎？比爾蓋茨曾說“21世紀的競爭關鍵在於脖子以上部分的競爭”。脖子以上的競爭背後就是人的競爭，而人的競爭除了創新能力、思維觀念外，執行力的競爭也是不可或缺的！
執行力對企業、組織、團隊乃至個體是如此的重要，那么究竟該如何提升執行力呢？關於執行力建設與提升的論述和培訓課程的確很多，很難說誰優誰劣，確乎是仁者見仁，智者見智。從多年的管理實踐來看，筆者認為要打造執行力文化抑或是執行建設與提升，應當從以下方面著手。
首先，健全並完善組織架構，建立相應的責任追究機制。在市場化競爭格局中，企業組織架構及業務流程都應按照“客戶導向”的原則來設定。流程要做到能根據客戶的需求對市場作出敏捷的反應，及時將客戶需求的變動轉化為企業發燕尾服的原動力，這需要企業關鍵的業務流程能與市場進行無縫對接。而企業組織架構也必須要根據流程的變動作必要的調整，包括橫向職能部門設定、職能劃分及縱向職能劃分、互補，以確保保組織職能能夠更好更敏捷的對業務流程的運行起到支撐。健全並完善組織架構除了最佳化職能建制外，還必須要釐清組織中各職能部門的職責，避免出現“多頭管理，政出多門”的現象出現。建立一套適合企業組織的責任追究機制也是確保組織執行力提升的關鍵要素。企業組織在打造企業執行力建設過程中，健全完善的組織架構是基本的資源保障，而一套具有可操作性強的問責機制如同國家機器中的規範有效的法律法規體系。如此以來才能做到組織內部有人違背組織價值原則與管理規範，執行不到位時才能做到“有法可依，有法必依，違法必究，執法必嚴”。
其次，規範並最佳化人力資源管理。人力資源管理作為舶來品進入中國已有20多年了，國內企業對於人力資源管理的理解不但存有誤解，而且對人力資源管理的重視程度也極其不夠。而這種誤解關鍵是由於過往主要是依靠企業家的才能而取得成功，往往會造成企業家個人對人力資源的誤讀，認為企業最大的資產就是領導人的智慧和資源，從而忽視了下屬能力的培育與發展，導致現在許多企業發現“頭”（企業的高層管理人員稱為“頭”）不夠用，“腰”（企業的中層管理人員稱為企業的“腰”）也不夠硬，企業自然無法保持持續快速的發展。孰不知，企業執行力的提升在某種度上如果沒有“頭”的領導力提升與“腰”的不折不扣的執行，是無以談執行力的。人力資源的規範與最佳化，培育與使用是企業提升執行力的著力重點。對當下國內企業尤其是中小民營企業而言，重點不在於是面向市場招聘大量的人才，而是要著力解決企業內部人力資源的管理體系建設。缺乏完善的體系及激勵約束機制，即使能招聘到高級的人才，也很難讓他們在企業中發揮應有的價值。因此對於國內中小民營企業而言規範並最佳化企業人力資源管理的最核心的課題是構建讓符合企業戰略發展的人才充分發揮價值的平台，如以企業戰略及高效流程運作為導向的崗位分析、最佳化重組及人才考評、激勵、約束原則、機制等，招聘到對的人，做到“適才適崗”，同時培育並使用合適的人，而拼棄那種“任人唯親”錯誤理念，力求讓每個崗位上的員工都理解其所在崗位的基本職責，明白這個崗位對實現企業戰略目標的重要性，並能按照企業的戰略目標要求來規劃其行為，形成企業發展的合力。國內企業尤其是中小民營企業執行力之所以缺乏，恰恰是對人力資源管理的忽視所至。
再次，充分重視企業文化建設，構建和諧的企業文化。“物以類聚，人以群分”，人作為一種社會性動物，各個個體都有自己的心智模式與主觀判斷，基於心智模式與主觀判斷的不同，自然會產生出不同的行為方式，即便是對同一事物亦是如此。企業除了依賴硬性的組織框架及制度約束外，企業文化就如同社會道德一樣，可以有效的導引並約束員工的行為方式。企業文化作為一種隱性的力量，在關鍵時往往能釋放驚人的力量。企業文化也是可以塑造的，它可以由企業的相關人員精巧設計，並通過一系列有效手段有針對性的傳達給企業的每個員工。看看張瑞敏砸冰櫃的故事、讀讀GE的傑克。韋爾奇的自傳，了解一下聯想的“入模式”的培訓，或許我們就能明白大凡優秀企業的領導者是如何精巧的設計了他們企業的文化根基，又如何通過簡潔、有效的手段將之在各個層面延展開來。企業文化建設並非本文探討的主題，在此筆者不必贅言。相對於海爾、GE甚至聯想，國內中小民企業對企業文化的構建的確是欠缺得很，而一個沒有企業文化薰陶的企業組織，其執行力如同使去道德約束力與輿論監督力，再加上制度體系的不完善抑或是不具可操作性，執行力能提高嗎？
最後，領導者要以身作則，帶頭不折不扣的強化執行。領導者的以身作則是一種行為示範，是無聲宣貫但卻擲地有聲，威力無比。張瑞敏當初的揮捶恕砸冰櫃，實質是運用砸冰櫃這種手段來示範當時的海爾人對產品品質的嚴格要求。難道張瑞敏當年的恕砸冰櫃不正是一種以身作則的示範嗎？身為企業領導者對不良品是如此的痛恨至極，又有哪位企業員工敢無視產品品質？！榜樣的力量是無窮的！企業領導者對於執行不折不扣的表率，如同榜樣的力量，將會潛移默化地影響和引導組織內部各階層的員工對執行力的理解與踐行。
執行力對於企業組織而言是一個永恆的主題，而組織欲提升企業執行力必須要進行系統化的組織建設，因為執行力建設本身就是一項系統工程。
只有同時做到以上四點，項目策劃管理才能高效的進行，從而提高公司的整體競爭力。
