青島廣源發集團有限公司前身是始建於1982年的青島市廢油加工廠，1994年組建青島廣源發集團公司。經過十幾年的發展，廣源發集團有限公司已經發展成為一個以瀝青加工為龍頭產業，擁有20余個企事業單位及一個廣源發石化工業園，集科、工、貿於一體的跨行業、跨區域、跨所有制的大型企業集團，集團目前已涉足化工、進出口、碼頭、汽車改裝、玻璃製品、再生資源回收、醫療、餐飲服務等多種行業，現有職工4800餘人，資產達40億元。2004年集團的銷售收入突破60億元大關。
基本介紹
簡介,戰略環境分析,
簡介
集團不僅連續多年位居城陽區十強重點骨幹企業之首，而且連續多年被青島市評為“經濟十強企業”並位居青島市百強民營企業首席，在剛剛由中國企業聯合會和中國企業家協會聯合公布的最新全國500強企業排名中，廣源發集團有限公司作為青島市入選的唯一一家民營企業,由入選時的468位提升到今年的403位，前進了65個名次。
幾年來，集團先後被授予“全國一千家最佳效益企業”、“全國最佳形象AAA級企業”等一系列榮譽稱號，2000年榮膺山東省政府頒發的“富民興魯”獎；省人大代表、集團公司董事長兼總經理胡諒倫先生也先後被評為青島市“十大傑出青年”、“山東省勞動模範”、“全國秀鄉鎮企業家”及“全國勞動模範”。
廣源發集團公司堅持“平等互利、重契約、守信譽、用戶至上”的原則，願與廣大海內外朋友攜手合作，共創輝煌。
隨著全球一體化進程的加快，經濟組織形式、競爭方式正在發生著深刻的變革，世界經濟更加動盪不安，貿易摩擦、能源短缺、資本和技術壟斷比以往任何時候更加尖銳，新產品層出不窮，社會價值觀急劇轉變，國際競爭日趨激化。
就國內形勢來說，改革開放10多年來，我國不少企業逐步由生產型向經營型、粗放型向集約型轉變。其中一些較有實力的企業集團在有戰略眼光的企業家領導下，搶抓機遇，已開始大規模地挺進瞬息萬變的國際市場，參入國際經濟競爭。再加入面臨著國內市場的進一步開放，我們的企業勢必受到較大的壓力和挑戰，在這種情況下，企業集團的發展戰略研究問題尤顯突出和重要。特別是高層領導者的戰略決策能力和水平，對企業集團來說影響極大，成為決定其生死攸關的主要因素。企業集團的發展戰略研究是其能否在日異激烈的競爭中取勝的關鍵。近年來，我國不少企業也感到靠戰略制勝的日子已經到來。
在我國開始試行重點發展和大力支持幾十家大型企業的情況下，發展戰略研究和管理就成為我國企業適應形勢，突破重圍，開拓國際市場，提高競爭能力，參與世界經濟大循環的重要保證。近年來，凡是大力推行發展戰略研究及管理的企業，都得到高速發展和取得重大成功。如海爾、青啤、澳柯瑪等集團公司率先邁出了這一步，在企業內部成立了發展與研究部，專門致力於企業發展戰略研究，把這項工作開展的富有成效，推動企業集團高速成長。由此可見，戰略研究在現代企業發展中的地位越來越大，地位越來越重要，是企業集團發展步入良性循環的關健。
全局性，指發展戰略是以企業集團的全局為研究對象，按照企業集團總體發展的需要確定企業集團的總目標，規定企業集團的總行動，追求企業集團的總效果。它規定的是企業總體行動，追求的是企業的總體效果，著眼點是企業全局的發展。
長遠性，指發展戰略是企業集團謀求長遠發展的反映，又是企業未來較和時期（5年以上）內如何生存和發展的統盤籌劃。這著眼於未來，在科學預測的基礎上，謀求企業集團的長遠發展，關注的是企業的長遠利益，其實質是立足長遠、兼顧當前。
政策性，發展戰略對企業集團各方面的工作具有指導意義。戰略一經制定，企業上下就必須全力以赴為完成這個戰略而展開工作。戰略的政策性就是指一方面企業集團發展戰略不能違反國家政策法令的規定；另一方面發展戰略確定後，還要進一步在企業內部制定闡明企業戰略的一系列政策，以保證戰略能正確無誤地加以執行。
應變性，成功的發展戰略具有承受更大風險的能力。發展戰略制定後不是一成不變的，它應根據企業集團外部環境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化的特性。
競爭性，是指發展戰略具有企業如何在激烈的競爭中與競爭對手抗衡的行動方案同時也是針對，來自各方面的許多衝擊、壓力、威脅和困難迎接這些挑戰的行動方案。它所謀求的是改變企業在競爭中的力量，力求在未來市場競爭中取得優勢地位，能在和期內得到生存和發展。
綱領性，是指發展戰略所規定的企業集團的總休長遠目標、發展方向、發展重點、前進道路，以及應採取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，都是原則性的、概括性的規定，是企業的行動綱領，對企業一切經營管理活動具有權威性的指導作用。
只有滿足上述特徵的發展戰略才能較好應付變化募測的環境，在未來競爭中克敵制勝。企業集團戰略的類型，因劃分標誌不同而有所區別。概括起來說有如下四類：一是按經營層次劃分，有總體戰略、事業部戰略和職能戰略；二是按經營形態劃分，有內涵發展戰略，外延發展戰略和組合發展戰略；三是按企業在全國同行業所處地位和基礎水平不同劃分，有穩定型戰略，增長型戰略和緊縮型戰略；四是按內容劃分，有市場戰略、產品戰略、人才開發戰略、投資戰略、技術開發與創新戰略等。
企業集團要搞好發展戰略研究，除了提高對發展戰略必要性和緊迫性認識外，還要根據其特徵，選用適當的戰略類型，加大戰略研究工作的力度，這也是強化發展戰略研究的需要。
戰略環境分析
戰略環境分析是制定企業發展戰略前提和基礎，必須加以重視。因為戰略是跟著環境走的，有什麼樣的環境，就會有什麼樣的戰略。戰略環境分析是指對制定發展戰略是時面臨的外部環境和內部條件進行分析，從中找出哪些是優勢，哪些是劣勢。只有在摸清實際情況的基礎上，才能制定出正確的發展戰略。具體說，分析外部環境是為了找到和利用市場的機會，採取有效措施避免存在的威脅，使企業能適應形勢的變化。分析內部條件是為了發揮優勢、揚長避短，使企業集團能有效地使用自己的資源。在現代商戰中只有知己知彼，才能百戰不殆。
為了準確把握對戰略環境分析，應掌握全面分析原則和突出重點原則。尤其要了解國際市場上競爭的新發展，建立企業集團技術進步機制，明確競爭的推動力量，選擇競爭對手競爭層次，收集競爭者的情報信息以及針對競爭者的不同地位採取相應的發展戰略。
三、強化企業集團的總體成長戰略
隨著改革開放的繼續深入，尤其是加入世界貿易組織之後，企業集團面臨著更加嚴竣的挑戰和更大的壓力，對我們企業集團的生存和發展帶來不利影響與構成嚴重威脅。不再可能依靠非經濟手段保護民族工業，只有真正把我們的企業集團搞起來，才能實施有效的自我保護。正因如此，我們的企業集團要想走國門、加速與國際市場接軌，就必須強化企業集團的總體成長戰略。企業集團總體成長戰略是指企業在原有基礎上向更高一級方向發展，由小到大、由弱到強、不斷成長發展的戰略。
可供企業集團選擇的成長戰略有三種，即密集必成長戰略、一體化成長戰略和多樣化成長戰備。
當企業集團在原有事業範圍內，集中企業的資源，以更高的速度來增加某種產品的產銷規模，以此來提高企業市場占有率、銷售額和利潤額，就是密集性成長戰略。這種成長戰略有以下三種形式：一是市場浸透，指企業生產的老產品在老市場上進一步滲透，擴大銷路。二是市場開發，選用老產品去開闢新市場。三是產品開發，這是指用改進老產品提高可靠性、先進性或開發新產品的辦法去擴大產品在老市場上的銷售量。企業集團要想使用密集性成長戰略取得成功，必須重視研究外部環境的變化，及時掌握市場的動向，當風險出現時有良好的對策，或向其它類型的發展戰略轉移。
當企業集團選用向企業外部發展與別的企業聯成一體，實行聯合化的戰略，叫一體化成長戰略。一體化成長形式有三種：一是後向一體化，即生產企業與供應企業之間的聯合，目的是為了擴大產品原材料的供應。二是前向一體化，即生產企業和銷售企業之間的聯合，目的是為了擴大產品銷路。三是水平一體化，即與同行業的競爭者企業進行聯合，目的是為了擴大企業實力，提高競爭能力。選擇一體化戰略，要在自願的基礎上，堅持“揚長避短、形式多樣、互利互惠、共同發展”的原則。
當企業集團同時向新產品和新市場發展的戰略，即增加產品種類的增加與新產品相適應的新市場兩者同時並進的戰略，向多產品經營或跨行業經營發展的戰略，就是多樣化成長戰略，又稱多元化戰略。運用多樣化成長無足輕重能為企業集團提供本行業不能為本企業集團提供成長機會或利用行業外更優勢的成長機會。它能有效應付市場競爭和經濟蕭條帶來的不利影響。因此，近年來國內外大多數企業都採用多樣化成長戰略。
綜上所述，企業集團的發展戰略研究已風靡全球，正成為當今企業集團求生存、謀發展的明智和制勝法寶。尤其是在面對實行經濟成長方式根本性轉變的過程中，積極推行業企業集團的發展戰略研究及管理有利於衝破“條塊分割”的舊體制的束縛，促進了企業結構的調整和改革，推動了國有資產存量的合理流動與重組，有利於產業結構的調整和提高國有的經濟的效益，促進了科學研究、技術開發與生產的有機結合加速了科技成果向現實生產力的轉化過程，提高了我國產品在國際市場上的競爭能力，提高了企業出口創匯能力，改變以我國出口產品以原料、低加工為主的狀況。正如美國著名的經濟學家托夫勒所強調的那樣：“對沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，沒有雷達作導航，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最後很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。如果沒有一個發展戰略對企業未來作出明確方向指導，不管企業的規模多大，地位多穩，都將在新技術革命的浪潮和經濟的大變革中喪失其生存條件。”可見，發展戰略研究的重要性，加強對企業集團發展戰略的研究，就可以實現企業的長遠目標和宏偉藍圖，在高強度的市場競爭中穩操勝券。
