六種形式,特點,非中心性,強化非職位權力，弱化職位權力,減少直接領導，增強間接領導,充分發揮對下屬的引導、支持和服務功能,突出自身的平民化,優勢,手段,鼓勵內部競爭,組建臨時團隊,協調自己人解決和請外援的關係,藝術,套用,搭建一個自主發揮的舞台,在下屬進行知識創新的外圍,引導和調控知識創新,突出對知識創新的服務和支持,產生並放大無形的領導力,
六種形式
隱性化的領導主要有以下六種形式:
1．情境領導的妙用。行政領導者不是直接領導被領導者，而是通過設計情境、改變情境、參與情境等方式來間接地影響被領導者。被領導者受領導情境的影響，而領導情境又是領導者所主動設計、主動改變的，所以被領導者最終還是受領導者的影響，只是自己沒有明顯地感受到而已。由於情境領導越來越重要，越來越受人們的重視，下面我們將專門辟出一節進行論述。
2.制度領導的作用。行政領導者通過法律和制度來制約、規範被領導者的行為，這是一種常見的隱性領導的形式。被領導者自覺地遵守規章制度，自覺地在法律許可的範圍內活動，他們沒有感覺到領導者的行政干預，但實際上他們的行為卻符合了領導者的意志。
依法行政、制度領導可以大大減少行政領導的人治色彩。21世紀的行政領導的大趨勢就是不斷地強化法治，不斷地減少人治。換句話說，人治是顯性的領導方式，而法治則是隱性的領導方式。
3.組織領導的作用。行政領導者通過建立組織、合併組織和撤銷組織等形式來影響被領導者的態度，改變被領導者的行為，這也是很有用的隱性領導的形式。比如，原來高聳的金字塔式的組織結構有利於顯性領導的實現，而如今扁平化的網路組織結構則更有利於隱性領導的實現。
4．文化領導的作用。藉助行政文化、企業文化來影響人、教育人是一種效果極佳的隱性領導的形式。
5．領導藝術作用。領導者通過“服務”來影響被領導者；通過“輔導”、“伴奏”來影響被領導者，通過領導藝術來影響被領導者，從而達到隱性領導的作用。比如，通過領導溝通的藝術，領導者主動認同被領導者，被領導者就不知不黨地認同了自己的領導者。通過溝通達到認同，是一種典型的隱性領導。
6．領導者人格的作用。領導者的個性、品德、形象、魅力、能力、資歷等人格因素能夠對被領導者產生積極的作用。尤其是被領導者一旦認同了領導者的人格，就極容易認同領導者的觀點和思路，認同領導者的方式和行為。
特點
非中心性
領導者將主動“退”到領導情境的邊緣，突出以下屬為中心，並為 他們提供更大更多的自主性、獨立性和更廣闊更能自由發揮的舞台。
強化非職位權力，弱化職位權力
領導者將儘量減少運用因職位而獲得的權力，而轉向多運用非職位權力，如利用自身的人格魅力和學識來感召下屬。
減少直接領導，增強間接領導
領導者更多的重視運用柔性、軟性的間接手段來達到其領導目的，重在設計和改變下屬所處的環境和條件等領導情境，如設立明確目標，強調製度和文化建設。
充分發揮對下屬的引導、支持和服務功能
轉入幕後工作的領導者還要利用自身所擁有的資源優勢來為下屬提供儘可能多的支持和服務，並要引導下屬不出現工作的偏差。
突出自身的平民化
隱性領導者的角色不再是高高在上，而是更加平民化，在與下屬交往中放低姿態，強調與下屬的平等和對他們的尊重，讓其感受不到誰是領導。
優勢
1．隱性領導方式既有助於下屬避免知識創新的非理性，又有助
於降低組織創新的難度。對知識創新進行隱性領導不是領導真空，而是主要通過設計和改變環境和條件等領導情境來進行間接的領導，重在運用制度和文化等柔性手段來進行調節和控制。一方面隱性領導既可以運用軟的約束來減少下屬在創新中的自我遷就和自身惰性，又可以通過願景影響等間接方式來確保下屬創新的理性和不偏離方向。另一方面基於知識創新的動態複雜過程，領導者在下屬創新的外圍為其掃除制約組織知識創新順利進行的各種障礙，讓其感受不到，卻又獲得了這種無形的幫助。
領導者素質模型
領導者素質模型2．隱性領導方式有利於激發人的能動性和創造性，符合知識創新需要人有較大自主性和積極性的要求。員工自主性的增加會為組織的知識創新提供更多的機會和可能，同時也可以激勵員工更加自願投入的去進行自己擅長的創新活動。
3．隱性領導方式適應了外部快速多變的知識創新環境。領導的更多隱性無疑增添了下屬的自主性和活性，提高了組織運作的柔性和適應力，同時間接的領導影響會濃厚知識創新的氛圍，形成一種創新支持型文化，減少一個組織因知識禁止而產生的知識延遲，進而提高了適應外部環境的能力。
4．隱性領導方式符合了知識型員工觀念的轉變趨勢，真正體現了尊重知識，尊重人才。現在知識型員工在觀念上已把工作從過去的謀生手段轉為了謀事工具，與領導的關係傾向於合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重視個人事業的成功和自身價值的被認可。放低自身姿態，讓下屬和你在一起的時候，外人看不出你是領導，這正符合了知識型員工觀念的轉變趨勢，體現了對知識和人才的尊重。
5．隱性領導方式會穩定知識型員工隊伍，減少關鍵人才的離職率。知識創新的連續性和關聯性主要依賴於其內部知識型員工的穩定，而知識型員工的難於管理和駕馭又具有普遍性，特別是關鍵崗位、可替代性差的員工的離職將直接影響到一個組織知識創新能力的起伏和維持，隱性領導方式的幾大特點都較有利於穩定知識型員工隊伍，比如說下屬中心論。
手段
隱性領導最常用的手段是隱性激勵，隱性的激勵最大的特點在於 這些措施表面上似乎與激勵關係不大，雇員是在不設防的心理下無意識地受到激勵的，實際上是僱主較隱蔽間接得使用了激勵手段。這種激勵關鍵在於刺激雇員的自尊心，上進心或對工作本身的熱愛，自發地為了自我價值的實現而努力工作。
隱性領導
隱性領導此時僱主和雇員之間的從屬關係不再是雇員工作的動力源泉，它的真正動力來自於雇員對自身的要求和挑戰。然而這種隱性的激勵方式往往被事務繁忙的領導者所忽略，一部分原因是這些做法從來不包含在公司的規章制度中，不是經理人員的“義務”，而往往取決於他們的管理經驗與領導魅力。
但是無可否認，這些隱性激勵工具的運用已成為某些企業獲得超額利潤的源泉之一。並由於它的難以模仿性而構成了一些著名企業的核心競爭力。以下一些做法就是常常被經理人員忽略的對員工進行隱性激勵的手段。
鼓勵內部競爭
鼓勵內部競爭是一個能對員工產生壓力進而可能造成激勵的辦法。基於人性的假設，追求成功和滿足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對的標準來衡量自己的成績，而是竭力設法用同他人進行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會比較論”。通用公司是率先提出內部競爭的企業。
GE公司董事長韋爾奇說：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？
組建臨時團隊
臨時團隊是企業的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機構框架圖上來。臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵是功不可沒的。臨時小組有以下的特點：人少（有人稱最佳規模為7人），志願組成，目標導向，通常完成任務之後自行解散。
可見臨時團隊是易於行使目標激勵，自我管理的典型組織。目標本身就是對人的一大激勵，根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決於該項活動所產生的成果的吸引力和該項成果實現的機率的大小。也就是說適當的，具有一定挑戰性又有可能達成的目標才能很好地激發臨時團隊成員的創新激情。
協調自己人解決和請外援的關係
企業常常面臨是不是需要請外援來完成某項工作的選擇。
但是企業一般很少將之與員工激勵相聯繫，很少考慮到其做法對企業內員工情緒的影響。
當本企業需要某方面的專業人才，而企業自身要么不存在這種人才，要么相關的人才再學習成本過高，明顯不划算時，引進外援，可以儘快縮短與其他公司的差距，保證公司及時達到市場目標。
但是有些企業的老總並不熟悉具體技術，本企業人員有能力以不高的成本完成的項目，老總們卻盲目地相信外來的人員和技術。尤其在研發領域，很多企業不惜花費巨資引進國外技術，而不關心本企業員工是否有相應的能力，這種做法明顯傷害了企業內技術人員的創新積極性。
而且這種積極性的傷害的影響往往是長期的，因為這一部分有能力的技術人員會覺得不公平，甚至沒有受到尊重。正如亞當斯的公平理論所提出的，當員工感到自己受到了不公平待遇時，就會怨憤不平、影響工作。
因此企業應該權衡利弊，充分認識本企業員工的能力，不要輕易傷害到員工的自尊心。
藝術
1．隱性領導重在“共同”。隱性領導如其他領導方式一樣，就是要有一個明確的願景、明確的價值觀、明確的奮鬥目標。比如，黨的十六大提出的要在本世紀的前20年在我國全面建成“小康社會”，這個目標既能激勵廣大黨政幹部，也能激勵廣大民眾。隱性領導有一個“共同願景”，它是領導者與被領導者共有的、共同的願景，是組織成員自願追求的前景。
2．隱性領導重在“認同”。隱性領導的另一個重要特點是領導者與被領導者的相互認同。因為領導者認同被領導者，所以被領導者也就會更加認同自己的領導者，認同企業文化，認同組織的“共同願景”。有了認同，被領導者的行為就容易與領導者一致起來；有了認同，被領導者的行為就會自覺起來，從而使領導活動“自動”地開展起來。
3．隱性領導重在柔性，重在“藝術”。隱性領導總是柔性化、藝術化地、不知不覺地發生著作用，巧妙地施加領導者的影響力。這一點尤其體現在因人而異、因事而異上，體現在合適的“匹配”上。傳統的領導依靠行政命令，它是外顯的、直露的，甚至簡單粗暴，根本談不上什麼領導藝術，也不需要任何領導藝術。廣義地說，隱性領導就是藝術化的領導。
4．隱性領導重在制度，重在“情境”。隱性領導重在領導情境的設計和改變上，重在間接地對被領導者施加影響上。領導者的主要職責是識別情境、設計情境、改變情境，然後藉助情境去影響被領導者。
在理想的領導情境中，被領導者感覺不到領導者的存在，感覺不到領導作用的發揮，他完全是在按照自己的意志和習慣行動，而事實上他早已接受了領導者的領導。領導者自己既是領導情境的設計者，又是領導情境中的一個角色——處理好這種雙重角色的關係將有助於隱性領導的進行。
套用
搭建一個自主發揮的舞台
營造出適合於知識創新的氛圍和環境。 領導者首先要“用人不疑，疑人不用”，充分放手授權給下屬來進行知識創新活動，對其工作的過程、方法和細節儘量減少干預，為其搭建一個自主發揮的舞台。同時領導者要在組織內部營造出一個適合於知識創新的環境和氛圍，如果這些條件不成熟，領導者就隱於幕後，那么將會是十分危險。這種適合於知識創新的環境和氛圍主要靠隱性領導的兩種常用方式——機制領導和文化領導來實現。機制領導主要是指知識創新的激勵機制、運作機制和評價機制的建立和完善；
文化領導主要是在整個組織內部形成一種適合於知識創新的文化氛圍，這種氛圍必須要包含六種文化因子，即鼓勵創新、寬容失敗、倡導交流、提倡合作、允許質疑、信任和諧。領導者積極打造這種適合於知識創新的企業文化，必將對組織內各個知識主體之間的知識流動和轉化，對知識個體勇於創新的勁頭，都產生良好的影響。
在下屬進行知識創新的外圍
為其掃除各種障礙。 基於知識創新的複雜性和動態性，隱性領導嵌入知識創新管理的一項重要工作是在下屬進行知識創新的外圍，為其掃除創新過程中各個環節的障礙。隱性領導可以通過強化組織學習和加強員工培訓，創造更多的正式和非正式的交流與討論空間，加強組織內知識庫的建設和豐富，開展運作流程再造和組織結構變革，增加組織的知識資產，完善組織的信息系統，改善組織與外部的溝通和連線方式等多種手段來在掃除各種障礙，保證組織知識創新的順利進行，並且讓員工感覺不到領導的太多介入。其中領導者可根據本組織的實際情況，識別和選準知識創新的薄弱環節，有所重點的進行外圍掃除。
領導者素質模型
引導和調控知識創新
知識創新不應該是完全隨意的，需要切合組織的發展戰略、立足於企業的實際情況和符合外部的需求，而知識型員工也有一定的自我遷就和創新的惰性與非理性，這些問題都需要採取隱性領導的方式來進行引導和約束。隱於幕後的領導者可以通過設計和改變環境與條件來引導和調控整個組織的知識創新，比如說通過新政策的出台、舊制度的修訂、特定信息的注入和組織形象的微調等手段，這裡著重介紹如下的三種形式：
（1）調控隱性壓力。隱性壓力是領導者通過非直接介入的方式來為組織內的知識型員工和團隊施加的壓力，它的根本是讓領導內隱。當組織內的知識型員工或團隊激情減弱甚至出現自我遷就時，領導者可以通過注入外部同行的競爭或挑戰信息、公布組織內一些創新走在前列的團隊情況、製造工作任務重要且進度緊迫的輿論、修訂一下激勵制度等手段來對其施加更多的隱性壓力，讓其自願和自然的回到創新的正軌上來。當組織內的知識型員工或團隊感到壓力過大難以承受時，領導者可以多組織一些業餘活動來幫助其緩解心理的壓力，並適當降低隱性的壓力。
（3）製造創造性混亂和後續和諧。面對正日益嚴峻的知識創新競爭，領導者需重點考慮如何更好的迎接外部挑戰的問題，採用隱性領導方式可以通過製造創造性混亂和後續和諧來保持組織內的創新激情和狀態。創造性混亂是指組織內外部環境的創造性和波動性,它有助於集中員工的注意力和鼓勵他們超越現有的邊界來定義問題並解決問題，可以促進組織和外部環境的有效互動、打斷組織的常規進程、刺激人們的高度投入，進而產生打破、忘卻、懷疑和重新認識，從而有利於組織的知識創新。後續和諧是指在創造性混亂產生後，組織內的各員工各部門因混亂的特殊情形而緊密聯合起來，互相支持、彼此配合併敢於與他人分享自己的知識和經驗，從而產生一種促進創新的和諧狀態。隱於幕後的領導者需認清發展形勢，在適當的時機和合適的條件下，採取對組織環境的改變來製造創造性混亂，並注重對後續和諧的引導。
突出對知識創新的服務和支持
知識型員工和團隊在進行創新活動中時常會遇到很多困難，這是隱性領導讓下屬平常感覺不到其太多存在，卻又真的離不開的重要時機，領導者要盡其所能利用自己所處地位和掌控資源的優勢來出手相助，並要表現出與下屬的同舟共濟和對其的支持與肯定。
產生並放大無形的領導力
在組織的知識創新活動中隱性領導方式運用的好壞主要取決於領導者自身的改變，能不能隱住，隱的好不好，幕後工作如何，這些都需要領導者自身的不斷提高和發展。
其中有兩點特別重要：
一是領導者自己的品質、能力、魅力以及敢於創新、善於創新素質的提高，這些會潛移默化的影響到下屬，產生並會放大對其的無形領導力；
二是從內心深處改變對下屬的認識，變更傳統的等級觀念，真正做到自身的平民化和低姿態。
