門徑管理系統

門徑管理系統(Stage-Gate System 簡稱SGS)是由羅勃特·G.庫珀（Robert G. Cooper）於20世紀80年代創立一種新產品開發流程管理技術。這一技術廣泛套用於美國、歐洲、日本的企業指導新產品開發，被視為新產品發展過程中的一項基礎程式和產品創新的過程管理工具。

基本介紹

• 中文名：門徑管理系統
• 外文名：Stage-Gate System
• 簡稱：SGS
• 發明人：羅勃特·G.庫珀

發展起源

門徑管理系統的問世，基於羅勃特·G.庫珀（Robert G. Cooper）博士對60 多家企業真實案例的研究，以及大量來自一線管理人員的經驗和建議。階段-關卡流程一詞首次出現於Cooper在《市場管理雜誌》（Journal of Marketing Management，1988）上發表的一篇文章中， 但是，在他的早期書作中，還可以找到階段-關卡流程理論的更早版本，如他在1986年出版的《決勝新產品》（Winning at New Products）中詳細介紹了門徑管理系統的各個方面，並提供了大量的調查研究結果。

門徑管理系統

隨著門徑管理技術本身的發展和改進，1994年Cooper提出了“第三代門徑管理流程”，以6F為特徵，即：靈活性 (Flexibility)、模糊的（有條件的）入口(Fuzzy entrances)、流動性(Fluidity)、集中（項目優選與組合管理）(Focus)、促進(Facilitation)和永遠保持生命力—— 不斷地再生和改進(Forever Green)。

基本思想

1、把項目做正確――聽取消費者的意見，做好必要的前期準備工作，採用跨職能的工作團隊

2、做正確的項目――進行嚴格的項目篩選和組合管理

階段與關卡

一、階段(Stage)

門徑管理系統將新產品發展切分為各個不同的五個階段。每個階段包含一套平行活動，由來自公司中不同部門的人員同時進行。在大部份企業的階段關卡流程中，階段提供一套對企業有利的活動建議，即可做為標準的實務操作。每個階段在設計上都將蒐集必要信息，以使方案得以進展至下一個關卡或決策點。每個階段都是跨部門，沒有任何階段為單一部門所專屬。

二、關卡(Gate)

關卡(Gate)可提供對新產品項目質量的評估，確保企業在新產品發展進行是正確的方案，並同時以正確的方式運作，使用關卡決策來資源分配，Cooper對關卡(Gate)的定義說明，在每個階段之前，都設有關卡或過關(Go)/淘汰(Kill)決策點。關卡是新產品發展之質量控管的檢核點，是過關/淘汰或優先權的決策點，可以決定接下來在流程中採取的方向，並說明關卡如下圖結構所示，包含三項主要因素：

1、檢查項目(Deliverables)：由項目領導人與小組成員在每一決策點時必須提呈的事項(例如指定必須完成活動的結果)，讓方案小組清楚了解管理階層的期盼。這些階段成果必須是看的到的，而且是根據每個關卡所列出的標準，在前一關卡產出時即決定的。

2、標準(Criteria)：指衡量項目的依據，包含一些必須符合的項目或檢驗性問題，以及早排除不良的項目，並且用以一些決定項目優先權的問題方式。

3、階段產出(Output)：這可能是一項決策的制定，過關(Go)/淘汰(Kill)/暫緩(Hold)/回收再使用(Recycle)，或對下一階段中活動計畫的核可(包含人力/時間/經費之來源與分配，以及時程的排定)，或為階段成果的設定，或下一關卡的日期。

三、關卡決策：資源分配

在各個不同階段完成時，項目評估最重要的部份即在於如何分配有限的資源予眾多的方案。在實務上，關卡決策分為兩步驟，如下圖所示。

第一項決策是：評估項目是不是一項好方案？評估項目，是否會著手進行？在此評比的根據為方案本身的特質，並符合相關因素，所以可以將此視為過關(Pass)/淘汰(Kill)決策。

門徑管理系統

第二項決策是優先權的制定：如果評估方案是可行性，倘若有其它方案，有些正在進行，有些被擱置，且還掌握有其它的資源─這項方案的優先權如何？倘若評估是可行性的應有高的優先權且將投入大量必要資源？或是暫時擱置，等資源較充裕時再進行？

所以過關/淘汰的決策之相關優先權涉及企業中其它正在進行或先前被擱置的方案，如何決定方案優先權與資源分配成為棘手的問題。

門徑管理流程

門徑管理流程是一個運作的路線圖，指導一個新產品項目從創意的產生到產品上市的全過程。它允許組織利用管理決策關卡將新產品開發的工作量劃分為幾個階段。在獲得批准進入下一個階段之前，負責給定階段的團隊必須成功地完成該階段內預先定義的一系列相關活動。

門徑管理流程是一個有效地控制開發費用的方式，因為它們允許管理層對當前階段的費用進行評估，經過批准後才能進入下一個階段。對組合方法進行恰當的自動化和整合後，它們還能夠加速決策過程，並保證將資金投入最有價值的投資。

門徑管理以設計新產品研發的門徑管理流程以新產品的生命周期（新產品構思—確定範圍—確立商業項目—新產品開發—測試與修正—投放市場）為主線，確定新產品研發的流程管理目標，關注產品開發流程

新產品開發流程――門徑管理流程，其模型如下圖：

1、觀察。 快速地對每一個項目進行初步調查。 通過案頭研究提供信息，限制項目數量。

門徑管理系統

2、構建產品框架。 進行更為細緻的市場調研和技術研究， 產品框架必須包括產品功能定義、產品開發理由以及產品項目方案。

3、開發。 新產品詳細的設計和開發，並行簡單的產品測試。 同期亦要敲定產品生產方案與市場方案。

4、測試與確認。 在實驗室、生產一線以及市場上展開大規模產品測試。

5、投產、上市。 大規模生產、推廣與銷售。 產品/運營、市場投放、分銷渠道、質量保證都是這一步的工作， 亦要執行投產上市後的評估。

內容與特點

SGS重視尋求突破性的新產品構思和產品概念，認為一個良好的新產品創意將有助於企業獲得更好的市場表現從而獲得競爭優勢，在立項前做仔細的分析和研究，多花功夫是非常有價值的，所以把研究重心從具體的產品開發層面提升到產品價值層面。

SGS非常關注有效的入口決策和組合化管理，在產品開發的每個階段都要進行生/殺決策，以杜絕沒有價值的產品浪費更多資源，此外還需要進行多個產品的優先權排序，發揮企業資源的組合優勢。

SGS同時強調投放市場前的行銷工作，產品的價值最終通過市場行銷來實現，因此從開發的最初階段就應該考慮如何行銷，在開發完成前完成市場分析、制定產品目標、定位核心戰略和完善行銷方案。

SGS建議企業制定產品創新戰略，對企業而言，持續競爭力表現在不斷推出成功的新產品，制定有遠見的產品創新戰略和產品規劃將有助於每個新產品的開發和決策。

優勢

1、組織完善的創新開發活動能夠成為組織的一項競爭優勢。

2、加速產品開發。 因為產品壽命周期的不斷縮短，階段-關卡流程法尤其顯得必要。

3、提高了新產品的市場成功機率。 能夠及早避免不良產品開發項目，幫助修正其開發方向。

4、將大公司複雜的產品研發過程進行合理細分。

5、提供開發綱要，有助於關注優先項目、優先流程。

6、對市場因素進行了有效整合。

7、跨功能。 融入了組織內不同功能人員的參與和投入。 儘管沒有單獨的研發或市場階段， 但已新增了發現階段。

8、能與各種績效管理工具有效嫁接。

局限性

1、儘管提到在每一階段內各任務活動平行展開，但是從根本上來看，該方法顯然用的是瀑布流水似的前後承繼法。 一些產品創新專家提出，產品開發活動一定要是環形平行結構。

2、很長一段時間，階段-關卡流程法缺少市場發現、尋找創新理念的過程。

3、在開發組織與開發創造之間存在一種緊張關係， 但是對於產品創新來說，少了它們哪一個都不行。

適用性

SGS適用於新產品技術相對簡單、市場風險較大、產品更新較快的企業，以靈活的市場機會點來牽引新產品開發。