《重新定義人才》是2016年3月28日浙江人民出版社出版的圖書，作者是（美）布萊恩·貝克爾、馬克·休斯里德。
基本介紹
- 書名：重新定義人才
- 又名：人才經營
- 作者：[美] 布萊恩·貝克爾，馬克·休斯里德
- ISBN：9787213071621
- 類別：圖書
- 定價：59.90元
- 出版社：浙江人民出版社
- 出版時間：2016-03-28
- 裝幀：平裝
- 開本：16
內容簡介,圖書目錄,
內容簡介
企業的問題就是人的問題。少數人才決定了企業的成敗，因此，人才管理是制勝關鍵。本書將告訴你如何讓人才轉化為戰略影響力，以切實有助於企業戰略的實現。
l《重新定義人才》一書的三位作者：貝克爾、休斯里德和貝蒂均為美國名校管理及人力資源方面的專業教授。長期從事人力資源系統、戰略執行和公司績效評估等方面的研究與諮詢。曾共同撰寫《HR計分卡》《員工管理計分卡》。
圖書目錄
推薦序：好的人才策略到底是什麼
前言：不是人才爭奪戰，而是人才經營戰
第一章 以戰略為先，而非人才
差異化人才管理的4個階段差異化人才管理的4個階段
差異化人才策略：一次根本性的變革
人才管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合
高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位
第二章 將人才轉化為戰略影響力
步驟1：界定戰略能力
人才管理：以戰略能力為起點
人才策略：讓人力資本的投資回報更清晰
戰略能力：有效識別，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差異化水平
第三章 把A 級人才放在A 類職位上，為A 類客戶創造價值
步驟2：識別戰略性職位
戰略性職位對人才管理策略的影響
戰略性職位的兩大特徵：戰略影響力與績效變動性
ABC 類職位：人才管理的差異化基礎
確定ABC 類職位的4 個要素
案例：IBM 如何界定和管理A 類職位
第四章 人才管理，直線經理與HR 缺一不可
步驟3：讓業務領導者擔責
直線經理是人才管理的主角
明確直線經理的責任：做好人才管理，實現經營目標
如何評價直線經理的人才管理工作
第五章 哪些應差異化，哪些該一視同仁
步驟4：設計人才管理體系步驟4：設計人才管理體系
從戰略意圖到企業文化
從企業文化到人才管理理念
從人才管理理念到人才管理體系
差異化人才管理體系的特徵
差異化人才管理體系的設計原則
案例：FridgeCo 的人才管理責任矩陣
第六章 牢記“三要”“ 三不要”衡量原則
步驟5：評估人才管理效果步驟5：評估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 項原則
原則1：不要從衡量標準著手
原則2：不要依賴外部標桿
原則3：不要期望“人力資本鍊金術”
原則4：要聚焦人才管理的戰略影響力
原則5：要從戰略性人才管理架構的角度進行思考
原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關聯關係”
人才管理有效性的衡量體系：所需基礎和產出效應
第七章 與人才攜手贏得戰爭
對美國心臟協會的案例解析
澄清戰略與目標
識別戰略能力
確定戰略性職位
評定在職人員等級類別
調整人才管理體系，確保與企業戰略的一致性
溝通與坦率至關重要
在AHA：與員工溝通人才管理策略
高管採訪：AHA 的人才制勝之路
譯者後記
前言：不是人才爭奪戰，而是人才經營戰
第一章 以戰略為先，而非人才
差異化人才管理的4個階段差異化人才管理的4個階段
差異化人才策略：一次根本性的變革
人才管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合
高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位
第二章 將人才轉化為戰略影響力
步驟1：界定戰略能力
人才管理：以戰略能力為起點
人才策略：讓人力資本的投資回報更清晰
戰略能力：有效識別，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差異化水平
第三章 把A 級人才放在A 類職位上，為A 類客戶創造價值
步驟2：識別戰略性職位
戰略性職位對人才管理策略的影響
戰略性職位的兩大特徵：戰略影響力與績效變動性
ABC 類職位：人才管理的差異化基礎
確定ABC 類職位的4 個要素
案例：IBM 如何界定和管理A 類職位
第四章 人才管理，直線經理與HR 缺一不可
步驟3：讓業務領導者擔責
直線經理是人才管理的主角
明確直線經理的責任：做好人才管理，實現經營目標
如何評價直線經理的人才管理工作
第五章 哪些應差異化，哪些該一視同仁
步驟4：設計人才管理體系步驟4：設計人才管理體系
從戰略意圖到企業文化
從企業文化到人才管理理念
從人才管理理念到人才管理體系
差異化人才管理體系的特徵
差異化人才管理體系的設計原則
案例：FridgeCo 的人才管理責任矩陣
第六章 牢記“三要”“ 三不要”衡量原則
步驟5：評估人才管理效果步驟5：評估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 項原則
原則1：不要從衡量標準著手
原則2：不要依賴外部標桿
原則3：不要期望“人力資本鍊金術”
原則4：要聚焦人才管理的戰略影響力
原則5：要從戰略性人才管理架構的角度進行思考
原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關聯關係”
人才管理有效性的衡量體系：所需基礎和產出效應
第七章 與人才攜手贏得戰爭
對美國心臟協會的案例解析
澄清戰略與目標
識別戰略能力
確定戰略性職位
評定在職人員等級類別
調整人才管理體系，確保與企業戰略的一致性
溝通與坦率至關重要
在AHA：與員工溝通人才管理策略
高管採訪：AHA 的人才制勝之路
譯者後記
