達維多定律是由曾任職於英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉·H·達維多（William H Davidow）提出並以其名字命名的。
達維多（Davidow，1992年）認為，任何企業在本產業中必須不斷更新自己的產品。一家企業如果要在市場上占據主導地位，就必須第一個開發出新一代產品。
基本介紹
- 中文名：達維多定律
- 提出者：達維多
- 提出時間：1992年
- 套用學科：計算機科學
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定律內容
達維多（Davidow，1992年）認為，任何企業在本產業中必須不斷更新自己的產品。一家企業如果要在市場上占據主導地位，就必須第一個開發出新一代產品。
定律解讀
如果被動地以第二或者第三家企業將新產品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產品能夠自動獲得50%的市場份額。儘管可能當時的產品還不盡完善。比如英特爾公司的微處理器並不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產品的開發者和倡導者。
英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPCRISC系列產品的挑戰，曾經故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。
1995年4月26日，許多新聞媒體都報導了英特爾公司犧牲486，支撐奔騰586的戰略。“這一決定反映了英特爾公司的一個長期戰略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器……然後通過一邊消減舊晶片的供應，一邊降低新晶片的價格，使得電腦製造商和電腦用戶不得不聽其擺布。英特爾公司通過使用這種戰略，把許多競爭對手遠遠拋在了後面，因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到英特爾公司制定的新標準。”
達維多定律告訴我們：只有不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品儘快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定遊戲規則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業只能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，才能獲得更大發展。
定律點評
要保持領先，就必須時刻否定並超越自己。
達維多定律的理論基點，是著眼於市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為只有先入市場才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。
英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，獲得了豐厚的回報。英特爾公司始終是微處理器的開發者和倡導者，他們的產品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場上賣得正好的產品。例如486處理器，當這一產品還大有市場的時候，他們有意縮短了486的技術生命，由奔騰處理器取而代之。
英特爾公司運用達維多定律永遠把握著市場的主動，把競爭對手甩在背後，把供貨商和消費者吸引在周圍，引導著市場，也掌握著市場。
達維多定律告訴我們：只有不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品儘快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定遊戲規則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業只能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，才能獲得更大發展。
成功案例
美國太陽微系統公司
美國的太陽微系統公司也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。
太陽微系統公司的創始人-維諾德
太陽微系統公司的創始人-維諾德自從1982年創立以來，公司通過一系列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機制逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。
在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。
他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。
在“自吃幼崽”規則盛行的矽谷，太陽微系統公司絕不是惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。相比之下，太陽微系統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定的：在計算機這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在所有相關的技術方面都占盡優勢。所以，太陽微系統公司只把精力放在自己最具優勢的項目上——為高性能工作平台設計軟、硬體——而把其他的工作乾淨利落地轉讓給那些專業廠家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽微系統公司自己幾乎不生產任何東西，積體電路板、驅動器、記憶儲存晶片、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵項目上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。
太陽微系統公司的13000名員工，平均每個員工創造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得太陽微系統公司能集中自己的大多數精力在新產品的開發上，大大加強了自己的競爭力。
為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微系統公司採用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微系統將以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。
海爾彩電
海爾為我們提供了在傳統行業家電市場上，優勢企業通過不斷創新而保持自己優勢地位的案例。
海爾
海爾海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人“想不到”的產品：
——拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。這種彩電開機時，精彩的好戲從螢幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對螢幕中心的衝擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世後，一向以工業設計和數位技術居國際一流而自豪的德國人也讚嘆不已。
——家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰神”。這一款彩電首次實現了真正的AV立體聲系統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台。等等。
在一個市場區隔的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續領先地位。
具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業應必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。
微軟公司Windows戰略
類似的事例，還能從微軟公司的Windows戰略中窺視出其軌跡。微軟公司和其他軟體開發公司採取了類似的戰略，他們不是一次向消費者提供盡善盡美的產品，而是逐步改進產品使其身升級換代。管理學家把這種戰略稱為“版本升級法則”（versioning）。
微軟
微軟比如，windows95本身就不是一個成熟的產品，而微軟公司竭力推薦，在完成大批量生產之後，又推出了windows97和其他後繼版本。 為了在軟體行業取得領導地位，微軟公司奉行所謂的“開拓並適應不斷演變的大規模市場”的戰略。
科索馬羅（MichaelA.Cusumano）和塞爾比（RichardW.Selby）在《微軟的秘密》（MicrosoftSecrets）一書中歸納如下：儘早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的“好”產品促進新市場的形成。
不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。
推動大批量銷售，簽訂專有供貨契約，以保證公司產品成為或繼續成為行業標準。
充分發揮作為新產品和關聯產品的標準供應商的優勢。
整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。
思考
公司必須靠率先在市場推出新一代產品的方式來主導市場，即在一定範疇內，先占者可搶得50%的市場。由市場推想到戰場，亦是如此：必須善以新、奇、異制勝，奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。
以新勝敵
新產品，能夠主導市場。同理，新裝備（包括新手段和新戰法等），亦能主導戰場。新，是戰鬥力的重要增長點，是獲取作戰優勢的重要砝碼，只有保持“新”的地位，才能擁有“新”的優勢。因此，必須善於將理論的創新、武器裝備的創造與發明指向敵方的盲區和軟肋，才能陷敵於被動境地。否則總是盲從於別人，人用矛我亦用矛，人用盾我亦用盾，無新之對策，無新之戰法，就必然會陷於被動了。
以奇制敵
奇，也是“新”，是類別的新。商場上，沒有新的產品，但有新的類別，也就有了一定的份額。戰場亦有同理。戰爭實踐反覆證明，當戰場上出現奇招妙術之時，往往可陷敵於不利境地。現代作戰是體系與體系的對抗，這種對抗並非是簡單的兵對兵，將對將，針尖對麥芒，還必須根據綜合力量和作戰資源等，你打你的、我打我的，否則技術落後一方就永遠擺脫不了被動局面。所以，也必須實施非對稱作戰，設法以奇術奇器制敵。
戰爭中一切行動都是或多或少以出敵不意為基礎的，哥德爾定理告訴我們：任何形式邏輯的公理系統，如果長期不改變前提，總是在一個限定範圍內思維，由於解決問題的手段有限，最終都可能導致走向“常規”的誤區。而人們一旦被思維的慣性和依附性所束縛，遇到新問題時往往會在常規的理論體系里尋找答案，並勢必在較低的思維層次上徘徊。
其實對於戰爭而言，規則本來就是多餘的。如果說有規則的話，那么它唯一的規則就是不局限於任何規則。贏得主動，贏得勝利，既不能局限於以往戰爭的成規和模式上，更不能按照敵方設計的規則行事。所以與強敵作戰時，並不一定去追求什麼“精確”對“精確”、“遠程”對“遠程”，而點敵“死穴”、打其“七寸”或軟肋均可謂重要的取勝之道。故研究勝敵之策、制敵之器，不斷創造新“類別”也決非難事了。
以異克敵
異，也是“新”，也是視覺上的新。市場上，一個異樣的產品，會備受青睞。戰場上，一個異類的“東西”也會令對手瞠目。如果說在新技術上未能勝敵，那么就必須在未來戰場預測基礎上善於求變用異。未來學家尼古拉斯·尼葛洛龐帝說得好，“預見的最好方法就是創造未來。”
如今，大量的高新科技被廣泛套用于軍事領域，然而重要的一點，並不一定要把武器裝備做得最好，而是應與眾不同。強者如此，弱者更應如此。經濟實力未勝；科技水平不濟，那就不要與人比寶，而應在求“異”上發力：謀異招，制異術，你有你的“回馬槍”，我有我的“撒手鐧”。
比如：古時用“異”也多是能取得驚人戰績的：韓信背水作戰，是兵理之異；劉帥重疊設伏，是兵法之異；志願軍在敵偵察機下去掉偽裝大搖大擺地向敵縱深奔襲，是兵術之異；德軍用88毫米口徑高射炮打英瑪蒂爾達坦克，是兵技之異，等等。所以指揮人員不僅要有思異的智慧，用異的膽識，制異的手段，還要有見異而不怪異的心理素養，從而以異制勝贏得戰場的主動權。
