跨文化衝突

跨文化衝突，是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的衝突，又包含了在一個企業內部由於員工分屬不同文化背景的國家而產生的衝突。

基本介紹

• 中文名：跨文化衝突
• 外文名：Cross cultural conflict
• 範圍：不同形態的文化或者文化要素之間
• 類型：相互對立，相互排斥的過程
• 衝突的根源：信息理解的差異

根源

跨文化衝突產生的原因有以下幾個方面：

信息理解的差異

不同國家語言不同、文化背景不同對同一信息的翻譯理解會產生差異，甚至會得出截然不同的結論。前些年日本有一則英文廣告“we love v.d”在美國出盡了風頭，連車站、碼頭的廣告畫全部被揭走，實在出人意料。這則廣告中v.d，本來是錄象設備的英文縮寫，但v.d還可以是 “venereal disease”（性病）的略語，整個廣告語竟成了“我們喜歡性病”，難怪美國人要以這個廣告開玩笑了。

溝通形式不同

溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。例如：人們對於時間、空間事物、友誼、風俗習慣、價值觀等的不同認識，造成了溝通的程度，導致溝通誤會，甚至演變為文化衝突。

管理風格不同

管理，對世界上大多數人來說，是一種藝術，而並非一種教條。一個精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經營和管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進行管理，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。在中國企業管理協會的一項研究中，曾將企業管理風格分為專斷型、混合型、民主型三種。專斷型表示管理者很少徵求下屬意見，採取個人專斷的領導方式。民主型表示管理者通過民主協商徵求下級意見並取得一致的管理風格。混合型是介於上述兩種風格之間，是管理者在一定程度範圍內進行諮詢和說服，然後做出決策。實踐證明，具有專制管理特徵的專斷型管理風格，在中國要受到具有民主傾向和要求的職工的抵制。反之，混合型的領導風格，縮小了雙方的文化差異，相對容易被職工接受。

法律和政策意識

在跨國經營中，許多已開發國家法律政策比較完善，如合資企業的經理享有較多的權利。相比之下，中國的廠長、經理受到紅頭檔案，上級管理機關的約束多，這種情況也容易導致雙方的摩擦與衝突。

民族個性差異

不同的民族文化扶育了不同的民族心理和精神氣質。處於不同民族之中的群體及成員有著特定的價值取向，遵循著特定的風俗習慣和文化規範。人們往往習慣於 “自我參照”（self- reference），根據自身文化的個性和價值觀念去解釋或判斷其他一切群體的行為，因而產生了對異文化的偏見，導致文化衝突。

思維方式上的差異

在思維方式上，一般認為中國與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特徵方面，一般認為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯；中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構築包圍圈，儘可能多地擴展地盤；象棋邏輯則重在挑戰主帥，“將軍”致勝。因此，當中方人士在商務往來中沒有開門見山，直入主題，明確提出自己的要求時，決不意味著他不是正在想方設法迫使對方滿足他的願望。此外，一般認為西方人士在思維方式上是團隊取向，側重事或物的方面，忠誠於原則和注重個人的；中國人則注重等級，側重人的方面，因時因地制宜和注重整體的。

形式

顯型文化的衝突

即通常所說的由於表達方式（語言、神態、手勢、面目表情、舉止等）所含意義不同而引起的衝突。來自不同文化背景的行為者，相同的表達方式所含的意義不同往往也會引起衝突。

價值觀方面的衝突

文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐，包括組織中的評價、選擇、獎懲、上下級關係、群體的行為等。在風險觀念方面，中國企業家一般缺乏風險意識和冒險精神，在不確定條件下不敢貿然決策，往往失去市場競爭機會；而西方企業家則勇於冒險、敢於探索，尤其是在研製新產品、開拓新市場、運用新技術等方面表現突出。在對待工作成就的態度方面，中國企業缺乏靈活的激勵機制，員工缺乏工作主動性；而西方企業員工有較大自主權，並對上級有一定建議權和質疑權。在不同意見表達方式上，中方人員表達方式委婉，並喜歡背後議論，而西方則是直截了當地說明真相；從工作態度上看，西方員工普遍信奉拚命幹活，拚命享受的價值觀。在他們看來，幹活就得像幹活的樣子。儘管中國人視勞動為美德，但中方員工目前對只有通過努力工作才會得到物質滿足的觀念認識還不夠，表現出幹活時缺乏主動性，能歇就歇，能停則停，花工作時間閒聊，這些往往是外方的管理人員無法接受的。從工作方法上看，大多數中方職員比較重人倫，習慣於以領導的意圖和上級的檔案作為開展工作的依據和指南;外方人員在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作，下級在自己的職責範圍內有較大的自主權。

勞動人事方面的衝突

在企業人員的工資待遇上，中方較偏重於考慮企業人員的資歷、學歷和職稱。在工資政策上，把工資增長基數與企業經濟效益直接掛鈎。西方則根據員工工作的性質和能力確定工資，把工資調整與物價指數和生活費用指數結合起來。員工的待遇和他們所從事的工作性質有關，只有當工作內容發生變化時，才會考慮調整工資待遇。在人才的選拔使用方面，中方比較注重德才兼備，重視人的政治素質、個人歷史和人際關係，以致於選拔的幹部往往具有文憑和技術，卻不一定具備組織和管理才能。西方管理者更多地把能力放在第一位，量才而用。在人才流動方面，中方尚不太習慣員工“跳槽”，並由此影響到對人才的培訓觀念，並且常以某些條件和理由限制人才的流出。而外方認為，人員流動可以保持企業活力，鼓勵自己的職工不斷流動，形成合理的年齡、知識、技能結構，企業對員工的培訓以及人員自由流動是吸引人才、留住人才的手段。

制度文化的衝突

西方企業習慣於在法律比較完善的條件下開展經營管理，會用法律條文作為行動的依據；而中國企業，尤其是國營企業，習慣於按上級行政管理機構的指令行事，上級的條文、指令、檔案便是企業的決策依據和辦事章程。西方社會是法治社會，一切都用外在的非人際關係的硬體力量去約束，因此在企業管理上就表現為規範管理、制度管理和條例管理，追求管理的有序化和有效化；中國社會重倫理，偏重於人的作用和價值實現，卻忽略了制度效應和條例管理，以 “情”治理使員工對制度的執行比較鬆懈，以致規章制度往往難以發揮有效的作用。

產生的影響

跨文化衝突對跨國經營的企業的影響是多方面的，一般往往會產生以下後果：

極度保守

文化衝突影響了跨國公司與當地員工之間的和諧關係，這使得經理們也許只能按照呆板的規章制度來控制企業的運行而對員工更加疏遠，而與此同時，員工則會對工作變得更加不思進取，經理的行動計畫實施起來也會更加艱難，結果是雙方都不可能有所作為，他們之間的社會距離也會進一步加大。

勾通中斷

距離與職工的社會距離加大，自然會影響彼此間的溝通。當這個距離大到一定的程度時，自上而下的溝通就會中斷。

非理性反應

經理人員如果不能正確理解不同的文化存在差異，就可能會對來自不同的文化背景的職工採取情緒化或非理性的態度。這種非理性的態度很容易招致員工的非理性報復，結果是誤會越來越多，矛盾也越來越深，對立與衝突更趨劇烈。

懷恨心理

對於發生的衝突結果，衝突雙方如不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共享”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。

戰略對策

跨文化衝突不可避免，作為一個跨國公司可以採取以下幾種戰略避免衝突，確保公司的發展。

文化支配

當一個組織比其他組織處於較強的優勢下，這個強勢組織就會起支配控制作用，並且通常情況下繼續按他們在本土文化背景中的規矩行事。這意味著，在企業中，某一方國家的文化居於統治地位，組織內的決策及行為均受這種文化支配，這種策略的前提是：不能影響企業的生產效率。

文化順應

這種方式與文化支配策略相反。經理試圖運用這種方式效仿東道主的文化，並試圖把二者融為一體。表現在跨國經營的企業中文化順應的例子有：管理者學習當地的語言或說得很流利，或者在訂立契約時，採用對方國家的貨幣形式，而非自己國家的。

文化妥協

這是兩個很強的團隊組合時使用的策略，即雙方在某些問題上都做出讓步以做出更為有效的工作。常常勢力強的一方讓步少一些，但是雙方必須做出讓步。

文化迴避

亞洲的經理經常使用這種方式。他們在工作和管理中似乎沒有文化衝突的存在。這種方式強調要給人留面子，使臉面顯得更加突出。當尚待解決的問題並沒有當時情況或談判的最終結果那么重要時，這種方式被使用得最為頻繁。

文化協作

在跨文化商務環境中，這種選擇方式發展了一種全新的解決途徑。它尊重所有的文化，同時也增加了對有效工作的選擇。