資深HR10年工作經驗總結出的企業效益輕鬆提升20%的績效管理法。揭開華為、騰訊、阿里巴巴、Facebook、麥肯錫等高執行力和高工作效率背後的答案。
基本介紹
編輯推薦,內容簡介,作者簡介,目 錄,線上試讀部分章節,
編輯推薦
1.企業人力資源管理全程實務必備工具書。
《資深HR手把手教你做績效管理》以有效、實用、易操作為目的，內容有料、講解有道，分析有方，是一本讓企業效益輕鬆提升20%的績效管理實戰書。
一看就能懂的管理思路；拿來就能用的實用表單；手把手教你做方案設計；案例精講帶你做高效HR。
2. 沒有科學的績效做驅動 企業管理必將一團亂麻!
在實施績效管理的過程中，是否有明確的戰略目標？實施績效考核時，是否與員工進行了充分的溝通？績效考核的結果是否及時套用到管理工作中？
資深HR用3個問題直指企業績效管理中盲目,抓不住重點，不能從根本上發揮績效管理的激勵作用等弊病，幫你建立正確的思考邏輯，突破績效管理工作的思維瓶頸。
3. 在《資深HR手把手教你做績效管理》中你將找到優秀公司執行力和工作效率倍增的答案！
高效工作的背後一定有科學的管理制度做支撐。《資深HR手把手教你做績效管理》通過案例引導的方式，幫助HR科學制訂績效計畫，高效實施績效考核，積極進行績效反饋、面談與投訴的處理，合理套用績效考核結果。
4.適合併不限於以下人群閱讀
人力資源管理專業的畢業生/人力資源新手/人力資源專員/企業的中層管理者
內容簡介
《資深HR手把手教你做績效管理》以績效管理的流程設計與技術方法介紹為主線，詳細地闡述了績效管理的運行機制，對績效計畫如何制訂、績效輔導如何進行、考核指標如何選取、考核實施如何推進、考核結果如何反饋與套用等績效管理的各個流程都給出了清晰的技術指導。在行文中，全書採用了理論與實際相結合、圖表與工具相結合、方法與案例相結合的編排模式，力求給績效工作者直接、實用的操作建議。
作者簡介
鄭芳：管理學碩士，國家一級人力資源師，上市公司人力資源經理，多年來一直從事人力資源工作，致力於知名企業內部機制的研究，並把知名企業的核心工作法學以致用到企業管理工作中，現任上市公司人力資源總監。擅長績效考核、薪酬管理、員工激勵、員工培訓以及人力資源管理整體解決方案設計。
目 錄
第1章
全面認識績效管理
【引導案例】
1.1 績效管理概述 / 005
1.1.1 績效 / 005
1.1.2 績效考核 / 007
1.1.3 績效管理 / 008
1.2 績效管理在人力資源管理中的地位 / 012
1.2.1 企業需要 / 012
1.2.2 管理者需要 / 013
1.2.3 員工需要 / 014
1.3 績效管理的目的 / 016
1.4 績效管理工具 / 018
1.4.1 綜合平衡計分卡 / 018
1.4.2 關鍵績效指標法 / 021
1.4.3 目標管理法 / 023
1.4.4 360度考核法 / 025
1.5 績效管理常見的誤區 / 030
第2章
科學制訂績效計畫
【引導案例】
2.1 績效計畫概述 / 038
2.1.1 績效計畫分類 / 038
2.1.2 績效計畫的內容 / 039
2.1.3 績效計畫的作用 / 040
2.2 績效計畫的制訂 / 042
2.2.1 績效計畫的制訂原則 / 042
2.2.2 績效計畫的制訂流程 / 043
2.3 績效計畫溝通 / 047
2.3.1 績效計畫溝通的內容與方式 / 047
2.3.2 員工績效目標溝通 / 048
2.4 績效計畫的公示 / 051
2.5 績效計畫書示例 / 053
2.5.1 部門績效計畫書示例 / 053
2.5.2 員工績效計畫書示例 / 060
2.5.3 中層管理者績效計畫書示例 / 065
2.5.4 員工個人績效計畫PBC模板 / 070
第3章
績效考核指標
【引導案例】
3.1 績效考核指標的設定 / 076
3.1.1 績效考核指標的分類 / 076
3.1.2 績效考核指標的設定原則 / 080
3.1.3 績效考核指標的設定程式 / 082
3.1.4 績效指標的設定方法 / 084
3.2 績效考核指標的權重設計 / 090
3.2.1 設計指標權重的目的 / 090
3.2.2 指標權重設計原則 / 091
3.2.3 指標權重設計方法 / 092
3.3 績效衡量標準的設定 / 094
3.3.1 績效衡量標準概述 / 094
3.3.2 績效衡量標準的確定方法 / 096
3.4 考核指標體系 / 099
3.4.1 考核指標體系的設計原則 / 099
3.4.2 考核指標體系的設計程式 / 100
第4章
績效輔導
【引導案例】
4.1 績效輔導概述 / 106
4.1.1 績效輔導的概念 / 106
4.1.2 績效輔導的目的 / 108
4.2 績效輔導的內容 / 112
4.3 績效輔導的方式 / 114
4.4 績效輔導的技巧 / 117
4.4.1 營造和諧的輔導氛圍 / 117
4.4.2 有效地傾聽 / 118
4.5 提高管理者的輔導能力 / 120
4.5.1 目標管理能力 / 120
4.5.2 溝通能力 / 121
4.5.3 激勵能力 / 122
4.6 績效輔導溝通記錄表 / 123
第5章
績效考核的高效實施
【引導案例】
5.1 績效考核准備工作 / 127
5.1.1 績效基礎理念培訓 / 127
5.1.2 績效考核團隊組織 / 134
5.1.3 績效考核方法的選擇 / 138
5.1.4 績效考核周期的確定 / 141
5.1.5 績效考核實施誤區 / 144
5.2 績效考核體系設計 / 146
5.2.1 績效考核體系的設計原則 / 146
5.2.2 企業戰略目標分解 / 147
5.2.3 編制崗位說明書 / 148
5.2.4 設計績效考核表 / 151
5.3 績效考核實施管理 / 156
5.3.1 績效考核實施流程 / 156
5.3.2 績效考核啟動 / 157
5.3.3 績效考核信息的管理 / 159
5.4 績效考核誤差規避 / 166
5.4.1 常見誤差 / 166
5.4.2 合理規避誤差 / 168
5.5 管理層績效考核 / 171
5.5.1 中基層管理者績效考核 / 171
5.5.2 高層管理者績效考核 / 176
第6章
績效反饋與面談
【引導案例】
6.1 績效反饋 / 185
6.1.1 績效反饋的目的 / 185
6.1.2 績效反饋的原則 / 186
6.1.3 績效反饋的方式 / 187
6.2 績效反饋面談 / 190
6.2.1 績效反饋面談的準備 / 190
6.2.2 績效反饋面談的內容 / 192
6.2.3 績效反饋面談的實施 / 193
6.2.4 績效反饋面談的實施技巧 / 196
6.3 績效改進 / 200
6.3.1 績效改進的流程 / 200
6.3.2 績效改進計畫的制訂原則 / 201
6.3.3 績效改進計畫的內容 / 202
第7章
績效投訴的處理
【引導案例】
7.1 績效投訴類型 / 208
7.1.1 對績效考核制度的投訴 / 208
7.1.2 對績效考核結果的投訴 / 209
7.1.3 對績效結果套用的投訴 / 210
7.2 績效投訴處理流程 / 212
7.2.1 績效投訴的受理 / 212
7.2.2 績效投訴的調查 / 214
7.2.3 績效投訴的處理 / 214
7.2.4 績效考核投訴處理方法 / 215
7.3 員工申訴制度 / 219
第8章
合理套用績效考核結果
【引導案例】
8.1 績效考核結果套用方向與原則 / 224
8.1.1 績效考核結果的套用方向 / 224
8.1.2 績效考核結果的套用原則 / 224
8.2 考核結果套用於薪酬 / 227
8.2.1 工資調整 / 227
8.2.2 獎金分配 / 234
8.3 考核結果套用於人員調配 / 238
8.3.1 崗位調整 / 238
8.3.2 員工淘汰 / 239
8.3.3 員工招聘 / 241
8.4 考核結果套用於培訓與開發 / 243
8.4.1 員工培訓 / 243
8.4.2 員工職業生涯規劃 / 246
8.5 績效考核結果與制度完善 / 251
8.5.1 績效結果分析方法 / 251
8.5.2 部門績效分析 / 252
8.5.3 企業績效分析 / 254
8.5.4 制度最佳化 / 256
附錄1 企業常用績效考核指標庫 / 259
附錄2 企業常用績效量化考核表 / 268
線上試讀部分章節
【引導案例】
李婷是K公司的老員工，大學一畢業就到了這家公司，到現在即將10年了。10年間，李婷從最基層的銷售人員做到如今的銷售經理，為公司做出了很大的貢獻。但是，最近李婷萌生了離職的想法。
原來，K公司在年初制訂了銷售計畫，與去年相比，銷售目標提高了近100%。李婷作為銷售經理，認為這個目標並不合理。這兩年市場競爭越來越激烈，公司的產品線也比較老舊，缺乏創新，在市場上明顯缺乏競爭力，但銷售計畫卻要比去年提高100%，李婷覺得不合理。她向上級領導反映了好幾次，但上級領導認為根據公司銷售人員狀況和公司業務的增長
情況，制訂這一銷售計畫是可行的。而且公司還改變了原來的考核方法，把原來的按季度考核變成了按月考核，還實行負激勵，完不成目標就要進行罰款。儘管員工提出了很多反對意見，但是公司還是實行了新的考核辦法。一個季度過後，銷售部的銷售業績與銷售目標相差甚遠，員工的績效獎金也比之前少了很多，大家的積極性也受到嚴重打擊。
李婷作為銷售經理，壓力很大。她認為公司制訂的銷售計畫不切實際，績效目標設定得太高導致員工無法完成，基層員工都怨聲載道，對公司存在嚴重不滿。而上級領導卻認為是員工幹勁不足才導致無法完成目標。因此，李婷非常苦惱。
績效計畫是績效管理的初始環節，成功的績效管理都是從成功的績效計畫開始的。但是很多企業的管理者卻忽視了績效計畫的作用，在制訂績效計畫時，不顧實際，只喊口號，這就為績效管理的失敗埋下了伏筆。在上述案例中，K公司不顧實際情況盲目制定了過高的銷售目標，導致很多銷售人員無法完成任務，既影響了公司目標的實現，又招致了員工對公司的怨言。
2.1 績效計畫概述
一條漂亮的裙子，一座輝煌的大廈，其最開始的模樣，都是被設計師畫在紙上的藍圖。裙子什麼款型、用什麼布料、什麼樣的針腳，大廈蓋幾層、每層的格局怎么安排，都會在設計師的藍圖中得到體現，這樣，後續的工作人員才能清楚地知道應該怎么實施。其實，企業的績效管理跟做裙子和蓋大樓一樣，首先要有一個規劃藍圖，在這個規劃藍圖的指導下，各級員工目標才能明確，行動才能有力、高效。可以說，成功的績效管理是從績效計畫開始的。
2.1.1 績效計畫分類
績效計畫是管理者和員工就員工應該實現的工作績效進行溝通的過程。最終的溝通結果要落實為正式的書面協定，即績效計畫，它是績效雙方在明晰責、權、利的基礎上籤訂的一個內部協定。績效計畫的設計從公司最高層開始，績效目標被層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對各子公司而言，這個步驟即為經營業績計畫過程；而對員工而言，這個步驟為績效計畫過程。
從靜態角度來看，績效計畫是企業與部門、員工之間簽訂的，考核期間對部門、員工的工作任務與衡量標準的契約；從動態角度看，績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。
