變革冠軍

第一編轉型與大範圍變革第1章在缺少信任的時代重建希望凱思琳·達尼米 kathleen dannemiller , 瑪麗·艾格斯maryegsers , 洛瑞·詹森 lorri johllson第2章改變領導行為——教練員與同事的影響馬歇爾·戈德史密斯 marshall coldsmith , 霍華德·摩根 howard morgan , 馬克, 艾弗倫 marc effron第3章特殊社會和組織變革的正偏離傑瑞·斯特尼 jerry sternin第4章讓共同的工具和語言服務子正偏離拉爾夫·翟克伯森 ralph jscobson第5章通過參與性“快速循環”設計過程培育你的高層管理者吉姆·鮑特 jim bon , 讓·米克斯 ron meeka , 史蒂夫·特雷爾 stevetenell第6章創建組織的欣賞能力大衛·考波瑞德 david cooperrider , 大衛, 布賴特dayid bright第二編領導變革的基本原理第7章自然創新：組織的競爭優勢喬治·蘭德 george land , 格雷格·茲萊沃 gregzlevor第8章如何培養世界級的談判專家勞倫斯·薩斯堪德 lawrence susskind第9章價值觀多元化與包容性：對關鍵成功的差異產生槓桿作用朱迪思·卡茲 judith katz第10章對社會學和人類學的理解與套用：通過商業人類學. 市場調查及情景設計來確定品牌和領導能力史蒂夫·巴尼特 steve barnett第11章從法人遵從到整個組織的誠信斯科特·文特雷拉 scott ventrella第12章重視專業管理：成為一個有技能的管理者, 而不只是在公司就任而已比爾·霍金斯 bill hawkins , 勞瑞·瑞奧丹 lori riordan第13章引導對話過程以建立承諾. 達成共識朱迪·諾克斯 jodi knox第14章成為一個創新者：品牌. 市場行銷和組織複雜性的未來賴恩·馬修斯 ryan mathews第15章希望成年人學習嗎 ——模擬現實練習斯圖·諾波 stu noble第16章管理你的工作和價值觀威廉·羅斯韋爾 william rothwell第三編持續文化變革與長期結果第17章

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序言

你可能記得我們曾經生活在一個線性世界中。凡事都是按有條不紊的方式計畫，按照有條不紊的方式實施。我們可以從領袖身上預見未來。哈瑞·杜魯門敏銳率直，約翰·甘迺迪說我們將踏上月球——我做到了。而理察·尼克森則是另一種情況，當然我們不會．再進入那樣的時代了。從尼克森開始，世界變得不像以前那么清楚(可能隆納·雷根是一個例外)。

現在我們好像生活在一個非線性的世界中。正如路易斯·卡特(Louis Carter)所說，我們正試圖在“危機經濟”中前行。我們再一次需要敏銳率直並且擁有為大家接受和支持的目標的領導者——但是在這個無序的非線性的世界裡，這種領導者已經很難找到了。而且，在我們原來生活的世界中，領導能力研究相當簡單並且容易理解。20世紀50年代，特質理論已經失去可信性，獨立的研究表明只存在兩種領導職責——任務職責和人員職責。布萊克(Blake)和莫頓(Mouton)利用這一成果創造了管理方格論，(theManagerial Grid)，該模型提出，存在一種最好的方法來進行領導和管理，即對這兩種職能給予同等的並且足夠的重視。赫西(Hersey)和布蘭查德(Blanchard)採用了同樣的兩個職責——任務職責和人員職責，卻得出了與管理方格不同的模型，他們指出領導具有情景性；它完全取決於下屬的成熟程度。弗萊德·菲德勒(Fred Fiedler)對領導者的描述也採用了這兩種職責，但在情景方面的研究更加深入，構建了一套更為複雜的框架，該架有助於對領導者情景的本質進行更為深入的理解。菲德勒認為有三個主要因素很重要，即：(1)領導者的職位權力，(2)領導者與下屬關係的質量，(3)任務結構程度。然而，在今天的世界中，若是主張領導者要么是任務導向型的，要么是人員導向型的，那就是過於簡化問題甚至到迂腐的地步了。換句話說，以最初的兩種職責為基礎建立起來的領導理論和模型，雖然在當時——20世紀60年代——也許是可行的，—但在現在看來還是太過簡單，甚至還有點奇怪。關於任務導向，我們可能要考慮領導者是否渴望改變現狀；關於人員導向，我們可能想知道領導者對員工有多少好奇心。

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