“變形蟲式”管理是以最低成本獲取最大利潤的目標。變形蟲是原生動物中構造最簡單的一類。
基本介紹
- 中文名：變形蟲式管理法則
- 性質：管理法則
- 屬性：變形蟲
- 厚度僅有：6~8納米
體表是一層極薄的膜，厚度僅有6~8納米，稱為質膜。質膜很柔軟，變形蟲很難保持一定體形。因體形不恆定，經常改變，故稱變形蟲。變形蟲給管理的啟示是：(1)組織沒有固定的形態，要靈活地隨著情況的變化而變化；(2)還要試著向任何方向變化，不要阻礙自己的思維，不要排除任何一種成功的可能；(3)每一個工作組都是整體，要給予他們自主權，才能調動工作組的積極性；(4)即使工作組很小，人數很少，也要像一個完整的團隊那樣保持自己的戰鬥力。
現在“變形蟲式”管理多運用於企業的成本管理中，它強化了成本管理，給企業以深刻的啟迪。以市場為導向的成本管理理念正是我們大多數企業所缺乏的，由於機制的滯後，員工在企業中一般只管幹，不管算，成本控制成了企業決策層和管理層的事。沒有員工身體力行的參與，再嚴格的管理和控制制度也難以有效降低成本。企業管理往往僅追求數量，忽視了成本和價值，以致產品在市場上的同類產品中價格偏高，缺乏競爭力。“變形蟲式”管理通過落實員工的主人翁地位，讓員工在企業的每個崗位當家理財，輔以合理的績效掛鈎機制，使員工真正成為責權利相統一的企業主人。由於把市場引進了生產經營的現場，企業的經營行為、組織行為以及個人行為都按市場法規運作，成本成為企業行為關注的中心和機制轉換效果的標尺。企業上下都根據各自的職責分工，按照成本預測和成本決策所確定的成本目標，對人力、物力、財力等資本經營活動中的各種耗費進行控制和監督，及時糾偏補弊，使各項生產經營耗費被嚴格控制在目標所規定的範圍之內，確保了成本目標的實現。
日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，淨利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為ll億美元，淨利潤率只有3%。
京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對供應商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應商，他們每年都會提出降價要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結出：要得到訂單，就必須盯住市場價格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京瓷形成了一套“變形蟲經營”的管理方式。
雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業部，事業本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1．3萬名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料採購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部，小組採購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。變形蟲管理終於使京瓷成為利潤顯赫的大公司。
