詹姆斯·柯林斯

詹姆斯·柯林斯，外國常用人名，比較著名的有運動員詹姆斯·柯林斯和管理學家詹姆斯·柯林斯。

基本介紹

• 中文名：詹姆斯·柯林斯
• 國籍：威爾斯
• 民族：漢族
• 出生日期：1983年8月23日

運動員詹姆斯·柯林斯

基本信息

姓名：詹姆斯·柯林斯

James Collins

性別： 男

國籍： 威爾斯

出生城市：

出生日期： 1983年8月23日

身高： 188cm

體重： 85kg

場上位置： 後衛

場上編號： 19

所屬團隊： 威爾斯 ，阿斯頓維拉

曾效力團隊： 卡迪夫城 ，西漢姆聯

職業生涯

賽季	俱樂部	號碼	出場	進球	國家	聯賽等級	排名
2009/10	阿斯頓維拉	29	9	1	英格蘭	1	7
2009/10	西漢姆聯	19	3	0	英格蘭	1	14
2008/09	西漢姆聯	19	18	0	英格蘭	1	9
2007/08	西漢姆聯	19	3	0	英格蘭	1	10
2006/07	西漢姆聯	19	16	0	英格蘭	1	15
2005/06	西漢姆聯	19	14	2	英格蘭	1	9
2004/05	加的夫城	17	34	1	英格蘭	2	16
2003/04	加的夫城	17	20	1	英格蘭	2	13
2002/03	加的夫城	17	2	0	英格蘭	3	6
2001/02	加的夫城	17	7	1	英格蘭	3	4
2000/01	加的夫城	17	3	0	英格蘭	4	2

轉會記錄

(註：轉會費單位為萬歐元)

開始日期	契約到期	轉會性質	轉會費	轉出球隊	轉進球隊
2009-09-01	2013-06-30	轉會	570	西漢姆聯	阿斯頓維拉
2005-07-05	2009-09-01	自由轉會		加的夫城	西漢姆聯
2001-04-05	2005-07-05	簽約			加的夫城

管理學家詹姆斯·柯林斯

個人簡介

詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）曾獲史丹福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑里波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時”。吉姆·柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對於中國企業來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

“自家長成的經理人”。吉姆·柯林斯經過研究後發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自於外部”。“自家長成”的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反“空降兵”即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉升的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得“自家的經理人能成長起來”。

主要管理思想

“傑出公司之所以傑出，很大程度上在於它們比別的公司更善於利用機會”；“審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們之所以能夠做出最好的行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得。”這些結論聽上去顯然與正統管理學的觀點背道而馳，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是管理大師詹姆斯·柯林斯長達6年之久的企業研究結論之一。

詹姆斯·柯林斯是一位管理理論與實踐的雙料大師。他1988年進入美國史丹福大學商學院任教，曾獲得該學院的“傑出教學獎”。同時，他在加利福尼亞的帕洛阿爾托有著自己的管理教育和諮詢公司，而且也曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO。

《基業常青》

詹姆斯·柯林斯認為，目光長遠的公司內部都有一個共同的核心價值觀。“高瞻遠矚公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。”他認為，最重要的是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之後，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，許可權必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最後，公司如果想成為高瞻遠矚公司，唯一不應該改變的是核心理念。

分權管理學說

詹姆斯·柯林斯有自己的分權管理學說。他認為，分散權力能使整個組織受益，雖然這會讓原來擁有權力的人不快。當權者出於自身既得利益的考慮或者出於惰性，往往會聽任甚至掩蓋那些毫無意義但成本高昂的做法繼續下去。此時分散權力能削弱當權者“不作為”的能力，會給人們做正確事情的自由，從而促使正確的事情發生。

柯林斯還有一套“窗子與鏡子”的管理哲學。他認為，當處在順境、面對成功時，卓越領導人看到的是窗子，他會看到窗外的人，透過窗子，他看到許多人的努力及付出；而當逆境來臨、諸逢失敗時，卓越的領導人看到的是鏡子，他們在鏡子中看到自己，他們會反省自己該負的責任，不會將錯誤歸咎他人。

見證豐功偉績的人

吉姆·科林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變”。他認為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想像力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。

出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在史丹福大學這座象牙塔里待了7年。他和傑里·波勒斯一道撰寫的《基業常青》一書，在商業類暢銷書排行榜上停留了6年，後來，科林斯教授轉到了家鄉，組建了一家私人管理研究室，從此就在這裡工作。

在《基業常青》一書中，科林斯和傑里·波勒斯對那種認為偉大的公司都發端於一個劃時代的新產品的觀點發起了挑戰。在對一些業績良好的公司進行了研究後，他們發現這種情況也不盡然。

從優秀到卓越

例如惠普公司的形成就是得益於其創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產品只是後來才出現的。

偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬於整個公司；即使有遠見的領導人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念並不是圍繞著一個人或一個產品，而是圍繞著一個決定了公司發展目標的思想體系建立起來的，科林斯和波勒斯認為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在於不論發生什麼變化，它們的核心觀念毫不動搖。

科林斯認為，公司要想成就偉業，首先必須關注個人，選擇正確的領導。他認為公司應該避免“選擇那些高姿態的名人做領導”，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，並開始考慮自己的目標：“人不是最重要的財富，合適的人才才是最重要的財富。”此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地；成功的公司則通常穩紮穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。

科林斯並不相信新經濟真的具有那么大的影響：“新經濟中根本沒有什麼新東西。”在他看來，只有從過眼煙雲的變革中看到背後永恆的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。

自家長成的經理人

科林斯經過研究後發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自於外部”。“自家長成”的經理人熟悉了解本公司文化，更易帶領本公司進行變革。

其實，任何一個公司無論長盛不衰還是曇花一現，都有意無意地由一種理念所指引。失敗的公司在於依據了錯誤的理念。正確與錯誤是相比較而言的。因此，作者在批判12種錯誤理念，即“破除12種迷思”的同時，相套用高瞻遠矚公司的經驗提示了12種實踐證明已經取得成功的理念。對“12種迷思”的批判是本書的核心。所謂“12種迷思”主要包括以下幾個方面：

詹姆斯·柯林斯

偉大的公司靠偉大的構想起家。其實在18家高瞻遠矚公司中有15家開始時並沒有偉大構想。重要的是建立一個公司並根據形勢變化不斷修改自己起初的構想。與時俱進，而不是固定不變地拘泥於一個先驗的目標。

要有傑出而眼光遠大的魅力型領導者。其實這種強人往往會由於獨裁或落人員工的崇拜而對公司長期發展有害。高瞻遠矚公司成功的關鍵不是人而是制度。

以利潤最大化為首要目的。賺錢不應該是惟一的，公司應追求包括賺錢在內的一組目標。這樣從長遠看才會獲得更好效益。

有共通的“正確”價值觀念。其實並沒有什麼放之四海而皆準的價值組合，不同公司應有不同的價值觀，只要適於本公司就都能取得成功。

高薪雇用外來的CEO才能刺激根本性變革。實際上高瞻遠矚公司CEO都是自己培養的，廟內的和尚同樣能念經，能引起重大變革和提出新的構想。

最注重的是擊敗競爭對手。其實公司競爭最大的對手是自己，不是要擊敗對手，而是戰勝自我。這就是要克服目光短淺，固步自封，自我滿足。

魚與熊掌不能兼得。這是非此即彼的二分思維法，並不正確。在高瞻遠矚公司的實踐中應該也能夠做到“兼容並蓄的融合法”。

高瞻遠矚主要依靠“遠見宣言”。事實上，重要的不是宣言，而是行動。

著作簡介

詹姆斯·柯林斯一生著作不多，但是都頗為經典。他的《基業長青》一書剛出版，就登上了美國經管類暢銷書榜，並且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業家、經理人、投資者、新聞記者和商學院師生的廣泛興趣。《今日美國》稱其為“繼《追求卓越》之後最引人矚目的企業研究力作”。在《從A到A+》(GoodtoGreat)一書中，詹姆斯·柯林斯談及了所謂“第五級領導”，他認為第五級領導人具備了雙重特質：即宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。此外，他還著有《超越創業精神》、《從優秀到卓越》，書中描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。

詹姆斯·柯林斯為創作《基業長青》一書，在史丹福大學進行了為期六年的研究，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司作為研究對象，通過審視這些公司的歷史，作者提出了一個問題：“是什麼讓那些真正卓越的公司與眾不同？”

《基業長青》

在其經典之作《基業長青》一書中，詹姆斯·柯林斯採用科學的分類比較方法，通過對等選出18個和每一個公司有比較相同的行業特點、發展經歷的對比性公司進行研究，得出了如下結論：這些公司之所以能夠在長期的競爭中處於遙遙領先的地位，原因在於：第一，它們的創辦人主要致力於建立一個組織，而不只是推出一種獲利的產品。第二，它們都有指引、激勵公司上下的核心理念，利潤變成了生存的必要條件，但不是作為最終目的而存在，它們用理念指引公司，具有利潤之上的崇高追求。第三，它們都擁有教派般的文化，它嚴格挑選和要求員工，給員工灌輸信仰，並要求嚴格符合公司的理念，從而組成精英團隊。第四，它們有優越的內部人才培養機制，而且用內部晉升來保持公司核心理念的連續性。所以它們很少需要從外部來聘請經理人。調查中的18家公司在總共長達1700年的歷史中，有14位CEO來自於內部晉升。

第五級領導者

領導力分成5個等級。“第一級”指的是個人能力；“第二級”是團隊技巧；“第三級”是管理能力；“第四級”

傳統觀念上的領導力；“第五級領導”不僅擁有前四個層級的所有技能，而且還有一種“超常能力”，那是一種謙遜的品質（例如：“我總是在努力使自己能勝任這份工作。”）與堅定的職業意志（例如：毅然賣掉所有造紙廠）的矛盾結合。這些人大多不願拋頭露面，不接受阿諛奉承，但卻有著堅強的毅力願意付出一切使公司變得更加傑出，並因此捨棄了自己的私慾，將精力都投入實現公司更宏偉的目標上。這並不是說“第五級領導者”沒有自我或沒有個人私慾。事實上，他們的雄心壯志是一般人難以想像的——但是，他們的雄心壯志不是為了他們自己，而是為了公司和公司偉大的前途。

研究的意義是顯而易見的：公司董事會和高級管理層在尋找公司掌門繼承人的時候，需要下大力氣來尋找具備第五級領導力的領導者，因為這關係到公司今後是否能成為傑出公司、並持久保持傑出業績的關鍵。如果不這么做，那就等於為了短期利益，而犧牲公司的長遠效益，就等於對包括股東在內的公司全體成員，採取一種不負責任的態度。在這裡，我們也想澄清一下，雖然第五級領導力並非使公司從平凡走向傑出、並把這種傑出業績保持下去的唯一條件，但卻是一個基本的條件。

對企業的建議

明天的成功大企業，必然來自今日的中小企業。但是如何才能成為名單上的一員？最有資格回答這個問題的人，非世界級管理學大師——詹姆斯·柯林斯（JamesCollins）莫屬。多年的潛心研究，使柯林斯對企業的發展規律積累了無人能比的深刻認識，他認為成功的唯一道路就是清晰的思路、堅定的行動；那些帶領一家優秀公司轉變為偉大公司的領導者往往謙遜但有韌性、質樸但是無畏，謙虛+意志=領導力……《基業長青》、《從優秀到卓越》（台灣譯為《從A到A+》）是近10年來全球最熱的商業書籍：探討百年企業長青的秘訣，狂銷全球成為管理經典，《哈佛商業評論》評選的“90年代最重要的兩本管理書籍”之一就是《基業長青》，《今日美國》評價《基業長青》是“繼《追求卓越》之後最引人矚目的企業研究力作”；《從優秀到卓越》關注的正是中小企業成為偉大企業的必經之路，被稱為“歷史上最暢銷的管理書籍”。任何有遠大理想的經理、任何希望走向卓越和基業長青的經營者都不該錯過柯林斯的建議。