在這個充滿不確定性和模糊性，而競爭又非常激烈的世界裡，本書助你運用想像力勘破迷霧，照亮前路。
如果不能發揮行銷想像力，不發揮熱情的神奇力量，現代行銷科學和深度分析都只會是百無一用。世人總是希望找到一些簡便的方法和精細的計畫，來解決他們碰到的問題……但是，這個世界到處都是虎視眈眈的競爭對手，這些對手在不停地發明新產品，尋找提供這些新產品的新方法，以此繞過那些根深蒂固的舊事物，遠遠地跑到前面——那就是拜他們的想像所賜。所以，即使是那些根基深厚的企業，也必須發揮自己的想像力。要知道，正是他們的想像力，還有他們前輩們的事業心，把他們帶到了現在這個位置。
基本介紹
- 書名：行銷想像力（白金版）
- 作者：[美]西奧多?萊維特（Theodore Levitt）
- 類別：978-7-111-57800-0
- 原作品：The Marketing Imagination
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：2017年9月1日
- 頁數：252 頁
- 定價：45 元
- 開本：16 開
目錄,推薦序,推薦序三,譯者序,作者簡介,
目錄
推薦序一 陳春花
推薦序二 劉湘明
推薦序三 王文京
譯者序
新版序
原版序
第1章 市場行銷與企業的目的 …… 1
許多公司簡單地認為企業的目的就是賺錢，但事實證明這種說法毫無實質性的意義，就像說生活的目的就是吃飯一樣。
第2章 市場全球化 …… 18
有一種強大的力量推動著世界逐漸趨同，那就是現代科技。明白這個道理的企業將能夠率先把自己的版圖擴展到全世界。地球是圓的，但處理大多數問題時，把它當成平的更加明智。
第3章 服務的工業化 …… 46
事實上，並不存在所謂的服務行業，只不過各個行業中服務的成分多少不同拔捆漏而已。企業如果用管理工廠生產線的思維方式來管理服務，將能創造出很多商機。
第4章 差異旬甩去化：萬物皆可行 …… 66
所有的產品和服務都是不同的。儘管經紀人買賣的是完全無差異的一般產品，但他們實際上提供的產品（獨特的交易執行能力）卻是差異化的。
第5章 無形產品和產品無形特性的行銷 …… 85
通常，顧客只有在得不到產品的時候，才會意識到這個產品的存在。在留住無形產品的顧客時，重要的一點是要經常提醒顧客注意，他們得到的是什麼。
第6章 客戶關係管理 …… 101
成交就是“完婚”，只不過是“求婚”成功和“婚姻生活”的開始；“婚姻生活”的好壞，則取決於賣方對雙方關係的管理。
第7章 行銷想像力 …… 116
行銷想像力是行銷取得成功的出發點。人們購買的不是產品，而是用來解決問題的方案，這樣的行銷想像力能幫助人們透過表象，看到行銷的內涵。
第8章 行銷短視症 …… 130
某些行業出現了衰退或停滯的狀況，其原因不是市場飽和了，而是管理的失敗。鐵路行業停止增長，並不是因為客運和貨運的需求萎縮了，而是因為鐵路公司的管理者錯誤地以產品為導向，而沒有以客戶為導向。
第9章 駕馭產品生命周期 …… 160
成功的產品和服務在“一生”中通常會走過開發—成長—成熟—衰退的歷程。明白了這一點，就可以制定恰當的策略、採取正確的方法，對產品的一生進行更好的管理。
第10章 創新模仿 …… 185
只要稍加留心，就不難發現，模仿不僅比創新更加多見，而且實際上是一條更加普遍的通往成長和利潤的道路。
第11章 市場行銷及其引發的不滿情緒 …… 200
行銷部門備催越來越努力地改變行銷組合要素，希望滿足那些精心定義的細分市場的特殊需要，同時，選擇目標市場的活動也越來越專業。然而，最好的意願，再加上最大的努力，換來的是摩擦和敵意。
著作權說明 …… 213
推薦序
重塑企業的經營
當我拿到機械工業出版社給我的這本書稿時，內心的震動是無法形容的，一是因為作者西奧多·萊維特曾經給予我無法形容的影響，二是因為能夠有幸在紀念作者之際得到仔細研讀其著作的機會。確切地講，這不是一本寫給行銷試匙紙人員看的書，而是一本給企業最高決策層和經理人看的書，如果不能夠深刻理解這本書所提出的觀點，在這樣一個不確定性成為常態的世界裡，企業很快就會陷入泥潭不能夠自拔。
在經歷了接近30年的高速成長之後，中國大部分有著超過20年歷史的公司，開始陷入一種可稱之為“增長陷阱”的感覺，一方面市場還是在不斷進步，另一方面企業卻需要面對越來越多的困難——人力資源的發展瓶頸、靈活的戰略、不確定的市場行銷以及變化神速的技術等，人們開始質疑一切管理的努力，究竟能夠給企業帶來多少貢獻？
就其本質而言，企業應當貼近顧客，作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是越來越多的企業讓我感受到的是脫離了經營的現實，過於熱衷於競爭遊戲，而不是從事圍繞顧客需求所展汗匙希盼開的日常工作。在過去抹幾迎墊幾十年間，我們的企業在絕大多數領域經歷了巨大的變化：製造活動實施了全面質量管理，成本在大幅下降，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等。但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背後，為顧客所做的努力並沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什麼改變，人們在行銷上的努力並不明顯。
但是，正如西奧多·萊維特所言：“企業的目的就是吸引並且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許霸棵籃許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。”
事實上，無論是在幕後默默無聞地工作還是直接面對大眾，對企業家來說，迅速樹立產品形象和制定適宜的行銷戰略以確立產品的市場地位非常重要。星巴克公司的執行長霍華德·舒爾茨對於如何在一個成熟的行業中創立一個名牌有著獨到的見解：不是靠炫目的廣告，而是致力於讓員工對香濃的咖啡產生一種狂熱，從而影響顧客的消費行為。肯德基的創始人桑德斯上校採取了不同的策略：他樹立具有親和力的個人形象，親身推廣產品。2006年的LG的“朱古力”手機，讓嗅覺融入通信產品。雖然對於如何銷售自己的產品，每一個人都有自己獨特的方法，但關鍵是要找到一種最合適的。
如何尋找最合適的方法，本書給了我們很好的思考角度，西奧多·萊維特提醒我們：“管理者最擔心的不確定性往往來自市場，無論他們是處在美國、俄羅斯還是在阿聯，或者聯合勸募會。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中所決定的。”我們來看看今天的市場到底發生了什麼樣的改變。
我曾經以自己的角度把企業的經營分為四種方式：第一種是薄利多銷型，第二種是品牌型，第三種是服務型，第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以表達我的想法。如果經營是有四種形態，那么我們的企業僅僅是停留在第一種形態中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業是成長於“大量行銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業的產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是，我們都很清楚，這個邏輯如今遇到了挑戰，因為：
（1）產品生命周期縮短。每一年都會湧現出15 000種以上的新產品或者新型號，其中超過90%的新產品的生存不會超過12個月。
（2）敵對與高傲。企業大多數的活動並沒有真正圍繞顧客展開，雖然顧客導向是企業今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業並沒有真的看重顧客，而總是試圖操縱顧客。這可以從許多廣告的語氣中感受得到，也可以從購買的現實過程中體會得到。
（3）顧客關心的是實質而不是形式。很多企業的主要興趣在於為自己的產品或者服務創造某種形象，卻沒有多少企業真的下功夫確保產品或者服務與顧客期望的形象相符。所以，對顧客而言，他們更關心實質而不是形式，企業產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業的評價，在此基礎上才會有企業形象。
以上僅僅是企業所面對的一部分挑戰，我們的企業如果不加以改善，企業的發展就會停滯。
儘管我們以薄利多銷的形態走過了幾十年，也取得了令人矚目的成就，但是我們還是需要明確地認識到，顧客時代已經開始。我不清楚接下來會有什麼樣的新概念，但是企業為了應對面臨的挑戰並在未來的時代扮演好應有的角色，就需要表現出一系列新的特徵，包括更好地理解顧客的需求、更好地提供真正的價值。其實早在1960年，西奧多·萊維特就在其影響深遠的文章“行銷短視症”中提出了顧客導向的觀點。西奧多·萊維特認為，許多大量生產的組織錯誤地採取了“產品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章。這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業從提供大量製造的產品，轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正因如此，隨著顧客時代的到來，企業需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，也更不能沿用企業原有的定位，很多習慣性的做法需要以顧客為導向做全面的調整。
首先，企業需要明確行銷是全員而非只是行銷人員的工作，“事實上，市場行銷是公司內所有人的事情，每一個人最好都對它有所了解，不管這個人離行銷職能有多么遙遠，是一個研發人員，還是一個電話接線員”。其次，企業需要對變化的市場有著足夠的認識和準備，“如果僅僅依靠自己的創造，或者完全依賴自己在行業里的領導地位，那么沒有哪個企業能夠生存下來。這是一個競爭激烈的世界，競爭者們都渴望取勝。這些競爭者當中總有那么一些，在創造新事物方面領先於其他所有企業。因此，一家公司在努力成為領導者和創新者的同時，必須付出同樣艱辛的努力，系統地向其他競爭者學習”。更為重要的是需要向顧客學習，無論是客戶關係管理還是服務的工業化，甚至於差異化以及對產品生命周期的駕馭，西奧多·萊維特都給予了獨到的分析以及運用的方法。這些闡述的精闢和深刻是很少見的，我甚至無法再用其他的論述來闡述，讀者可以深入書中去感受。
企業真的能與時代同步嗎？回答是企業必須與時代同步。進入21世紀，部分企業意識到這個時代的變化，開始調整自己的方向和定位，有些企業開始設立“客戶經理”，構建與顧客更緊密的關係，圍繞關鍵顧客群展開顧客關係管理，等等，更有成功的企業運用對於顧客細分需求的創新，開始了超越同行、引領變化的成長。但是，對大多數企業來說，並沒有真正做到更深入、更貼近地了解顧客，它們還在沿用過去對於顧客的定義，簡單地以地域或者年齡來劃分或者以購買規模來劃分。這些企業所面臨的根本問題是：並不了解顧客到底需要什麼。西奧多·萊維特指出：“企業首先必須了解顧客心中的‘更好’是什麼。為了弄清這一點，然後弄清有哪些工作應當完成，並以高超的智慧、滿懷的熱忱去完成那些工作，我們就必須擁有想像力。”
在西奧多·萊維特看來，“如果不能發揮行銷想像力，不發揮熱情當中的神奇力量，現代行銷科學和深度分析都只會是百無一用。世人總是希望找到一些簡便的方法和精細的計畫，來解決他們碰到的問題，現在管理者也加入了這個行列。他們這樣做是可以理解的，但是，這個世界到處都是虎視眈眈的競爭對手，這些對手在不停地發明新產品、尋找提供這些新產品的新方法，以繞過那些根深蒂固的舊事物，遠遠地跑到前面——那就是拜他們的想像力所賜。所以，即使是那些根基深厚的企業，也必須發揮自己的想像力。要知道，正是他們的想像力，還有他們的前輩們的事業心，把他們帶到了現在這個位置。”我非常認同這個觀點，事實上每一個走在同行前面的成功企業，都是在滿足顧客需求中充分發揮了想像力，給顧客以全新的感受和幫助，也正是由於這些企業能夠做到這一點，讓顧客感受到“物超所值”，顧客才不斷地與企業互動，從而使得這個企業能夠走在行業的前端。經歷過市場變化洗禮的企業，會認識到全世界的商業慣例都面臨著同一種情況：商業慣例中的很多假設，只要有想像力和膽識，並且堅持不懈地發起攻擊，它們就會轟然倒塌。成功的企業總是能夠運用想像力，去抓住市場邊界不斷消融（甚至消失）所帶來的大好機會。花旗銀行對於金融產品的想像力開啟了金融創新的新時代，宜家家居的想像力使得家具和家居的個性化得以實現，阿里巴巴對於網際網路的想像力讓天下不再有難做的生意，分眾傳媒對於樓宇的想像力讓廣告煥發出新的展示力量。西奧多·萊維特對於“行銷想像力”的界定和闡述給予我們一個更為寬廣的視角，也給我們指明了一個可以努力的方向，如果我們切實地理解並具備行銷想像力，對於顧客真實的理解加上可實現的能力，企業就一定能夠與時代同步。
“未來幾乎肯定是一個新的未來。通信、旅行和運輸的平民化，讓我們的各種習慣都變得接近，而決定我們的行為和消費的正是我們這些習慣。從主要梗概來看，各地的這些習慣都會越來越相似。抗拒或者抵制這些習慣，相當於重蹈一些傲慢的老公司的覆轍——這些公司躺在商業世界的墳墓中，無人識得或者已被人徹底遺忘。”這是西奧多·萊維特說過的一段話，我藉此來作為自己的結束語，也正如西奧多·萊維特本人在本書的原版序中寫的一樣：“我希望，讀者能從本書中發現許多可以立即付諸實踐的東西。但是，我更加希望讀者的認知系統可以因此得到些許提高，行銷想像力會得到極大的激發，從而在實際工作中取得更大的成效。”
陳春花
北京大學國家發展研究院教授、
廣州大學城
行銷的哲學
《行銷想像力》是一本很有趣的書，更是一本經得起時間考驗、值得珍藏的書。理由很簡單，看看本書的成書時間——1983年（書中的一些論文甚至寫於20世紀六七十年代），但我們依然可以把它視為2006年幾本超級暢銷書的閱讀延伸——你可以在書中讀到《世界是平的》中的全球化影響、《藍海戰略》中的差異化競爭以及《長尾理論》中的全球化細分市場。
如果不是書中屢屢出現的過時企業（因為時間久遠，很多案例中提到的公司都因為收購、倒閉等原因不存在了，例如DEC電腦、發動機製造商OMC、美國國家鋼鐵公司、菲利普斯石油公司等）提醒你，你肯定會在閱讀過程中忽略掉論文的發表時間。例如在第10章“創新模仿”中，開篇作者就劈頭寫道：“我們置身其中的這個商業世界越來越崇拜一個主神，並且狂熱地稱它是企業生存和成長的必要前提，而不是一個錦上添花的條件。這個受人頂禮膜拜的神就是創新。”看到此處，你肯定以為在閱讀最新的商業文章，而不是一篇發表在1966年9/10月號《哈佛商業評論》上的“古董級論文”。
萊維特是個學者，他對自己的評價異常謙遜：“作為一名受過正規學術訓練的教師，雖然薪水微薄，但我的職責是思考、教學，並向那些實際經營企業的人提出一些建議。”但是看到這些時髦話題都是萊維特在30年，甚至40年前開始考慮的問題，我們不能不嘆服萊維特大師級的眼光和思想。
時至今日，《行銷想像力》的內容還能毫不費力地引起我們很多的思考。例如，看到萊維特對1976年IBM推出“Series/1”進入小型機市場時的評論：“如果顧客喜歡的產品跟你自己的產品形成了競爭，那么與其讓競爭對手來滿足這種需求，還不如你自己來做。也就是說，與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。”令我不由得想起現在網際網路對平面媒體的衝擊，情景是何其相似。
更有意思的是，本書中的很多觀點似乎與目前中國的市場形勢格外合拍，這也使這本書格外值得一讀。例如，第2章“市場全球化”提出的全球產品標準化的觀點，可以給眾多走向海外以及準備走向海外的中國企業提供全新的海外擴張思路。而“服務的工業化”和“無形產品和產品無形特性的行銷”兩章，就如何提高服務質量和對服務進行行銷兩個環節進行了精彩的論述。
在“差異化：萬物皆可行”一章中，萊維特的觀點仿佛專門給“中國製造”量身定做——隨著時間的推移，低價被顧客認為是理所當然的事情，必須把這種低價格同另外一些事情結合起來，才能滿足市場那不斷擴大、永不知足的願望和需求。而在“創新模仿”一章中，萊維特更是一針見血地指出，“我們認為的很多創新，實際上只不過是一種模仿。能夠大幅縮短產品研發周期的模仿者，就能獲得巨大的競爭優勢。”他針對企業的模仿戰略提出的一整套方法，對現在言必稱“創新”的中國企業來說，具有更大的實際意義。
此前，菲利普·科特勒的《行銷原理》在中國流傳已久，如果說《行銷原理》是一本翔實的操作手冊的話，那么我更願意把西奧多·萊維特的《行銷想像力》視作一本關於行銷的哲學書，因為書中的很多觀點其實會引起許多針對行銷和企業運營本質的深刻思考。我相信每個讀者在閱讀了他最著名的論文之一“行銷短視症”後，都會好好思考一下：自己到底屬於哪個行業。這種簡單卻又直指本質的問題，不愧大師風範。
萊維特思維敏捷、視野寬廣，有的觀點超乎尋常的前衛、尖銳，以至於直到幾十年後的今天，也沒有被證明是完全正確的。例如，他把全球產品標準化作為跨國公司的制勝之道，又斷言“電子行業里風光的新公司面對的最大危險，不是忽視研究和技術，而是過於重視研發。”這些觀點引起爭議無數，但從另一個角度來看，在眾多企業管理者被資金、市場占有率和股東壓力等種種約束禁錮了頭腦的時候，讓這些看起來天馬行空、離經叛道的“異端觀點”來刺激一下乏力的創新思維，也未嘗不是好事。正如作者在書中談到的那樣：“市場行銷觀念面臨的問題，跟所有商業概念、物理定律、經濟學理論以及哲學思想一樣，就是它會變得越來越僵化。”這本書的目的，其實就像它的書名一樣，就是要調動一下讀者的想像力。
這，才是最重要的。
劉湘明
《IT經理世界》出版人
推薦序三
從產品經營到客戶經營
最近一個時期，我們對公司管理軟體的經營業務做了一次深入的調研、觀察和思考。大家都不約而同地把思維集中到一個共同的問題上——客戶滿意問題，儘管說法不一，如“客戶滿意度” “客戶價值”“客戶（持續）成功” “客戶口碑”“客戶經營”“客戶全生命周期價值經營”“離用戶是遠了還是近了”等，但本質上是同一個問題。
正在思考之際，有人給我推薦了一本新書——《行銷想像力》。作者西奧多·萊維特被譽為現代行銷學的奠基人，他在本書“行銷短視症”一章（也是他的經典之作）中寫道：“成長受到威脅，增速減緩甚至停滯，原因都不是市場已經飽和，而是管理不善……企業就必須將自己視為一個創造客戶和滿足客戶需要的有機體。管理層不能認為自己只是製造產品，而是要以提供能讓客戶滿足的價值為己任。”萊維特的基本觀點就是企業必須從產品導向轉向客戶導向，為客戶創造價值。我向中國企業家俱樂部推薦本書時說：“我們在經營企業多年後才體會到的東西，西奧多·萊維特在幾十年前就有了精闢論述，不得不折服於他作為現代行銷學奠基人的思想光芒。”
今天我們面對的局面是客戶需求在增長，市場機會很多，當我接待和訪問客戶時，客戶對用友充滿期待，這份期待遠高於我們今天所實際做到的。正如一位分公司的銷售經理講道：“客戶要這個要那個，但我們只能提供一部分。”當我們在關鍵套用上提供的滿足較好時，一些客戶對用友大加讚許和感激；當我們的服務保障較好時，一些客戶放棄了其他軟體廠商或者已經在合作的國際廠商，給我們二期、三期的合作機會，我們在贏得客戶滿意的同時，也獲得了較好的財務收益。
這本書的開篇文章“市場行銷與企業的目的”，就為全書定下了基調，萊維特說：“企業的目的就是創造和留住顧客。”對此我深有感觸。當年創立公司時取名為“用友”，就是想開發提供“用戶之友”的軟體（用戶界面特別友好，用戶很容易使用、喜歡使用），並確立了“與用戶真誠合作，做用戶可靠的朋友”的企業宗旨。公司在開發財務軟體時期之所以能夠在同業競爭中脫穎而出，就是因為很好地實踐了這一宗旨，很好地滿足了客戶的需求，因此，贏得了客戶口碑，也贏得了市場地位。即使到了ERP時代，“用戶之友”的宗旨也不會改變。我們只有繼續遵循這一宗旨才能取得持續發展，倡導“成為客戶信賴的長期合作夥伴”，正是這一理念的延續和發展——我們需要回歸根本。
如今在企業管理軟體領域，面對著與國際廠商越來越激烈的競爭，我們靠什麼去贏？這當然涉及很多方面，其中最重要的因素之一就是要在經營方式上創新和突破。當年日本汽車工業在比歐美落後很多的情況下，積極學習其成功經驗，同時看到其缺陷，並致力於創造不同於歐美的生產方式。經過多年的努力，形成了著名的豐田生產方式（TPS），藉此，日本汽車工業迅速崛起，並逐步超越了歐美。實際上，在管理軟體行業，大部分歐美廠商的經營模式也越來越受到挑戰，它們在很大意義上還是產品或解決方案經營模式，一些客戶逐漸離它們而去，有的轉向了用友，說明它們的經營模式存在缺陷，這也正是我們可以超越的機會。我們要在與國際廠商競爭中取得更大的競爭優勢，成為世界級的管理軟體企業，就必須在經營模式上創新，客戶經營就是我們的方向。
客戶經營的前提必須是以客戶為中心、以客戶為導向，並在此基礎上發展出一種全新的經營模式。它會改變公司的基本定位，要求我們要從產品經營型企業轉變為客戶經營型企業，從管理軟體產品提供商轉變為企業、政府及社團組織經營與管理信息化套用服務提供商。
2005年5月，我和幾位同事考察了日本富士通公司的大客戶經營模式。其客戶經營模式是在幾十年前開始建立並逐步發展起來的，核心模式是以客戶為中心，按照客戶的要求和時間，與客戶共同成長，組織上以ABU（大客戶業務部，Account Business Unit）方式開展。談到客戶經營，我們往往會認為只適合大客戶，對中、小客戶應該走產品經營模式。這其實是一個認識誤區，客戶經營不僅適合大客戶，也適合中型客戶和小型客戶——當然，具體的客戶經營組織方式是不同的。總部位於英國的SAGE公司是一家主要經營低端客戶的公司，它認為讓客戶全生命周期價值最大化是其戰略關鍵，它的經營模式就是客戶全生命周期價值經營。SAGE公司有一句經典的話，令我至今記憶猶新：“SAGE是一家賣產品的服務公司，而不是一家賣服務的軟體公司。”這也正印證了萊維特關於服務的工業化的觀點：“事實上，並不存在所謂的服務行業，只不過各個行業中服務的成分多少不同而已。”
另外一個認識誤區是認為客戶經營就是定製服務，產品和方案不重要了，甚至把客戶經營和產品化發展對立起來。曾經考察IBM公司向服務的成功轉型時，我們看到它是建立在IBM公司先進的大型機、小型機、中間件和一些重要解決方案基礎上的。如果那時IBM公司沒有領先的計算機和軟體產品，客戶不一定會選擇IBM公司的服務；如果那時IBM公司有了領先的計算機和軟體產品，卻不貼近客戶，向服務轉型也不會有那時的輝煌。曾經，IBM公司致力於推進其服務業務的標準化、產品化。所以，我們說公司向客戶經營模式和服務提供商轉型，不是說技術、產品、方案就不重要了，相反，是更重要了，要求更高了，同時，要求不一樣了。
從產品經營到客戶經營，將使我們已有業務發展得更加深厚紮實，並且不會因為受制於現有的產品而錯失為客戶提供更多更好服務的機會，就像萊維特說的，不會使我們只限於提供“馬車”服務，而丟失了汽車等新的“運輸方式”帶來的發展機會，因為我們從事的是“為客戶提供運輸服務”，而不是“馬車業務”。
最後，我想引用萊維特在“行銷短視症”一文的結尾提倡的，要“打碎鏡子，推開窗戶”——當你“以為自己是在看著窗戶外面的客戶，實際上看的卻是一面鏡子——鏡子照出的是他們自己的產品導向的偏見，而不是客戶的實際狀況” 。只有真正做到去了解客戶的實際需求，企業才能夠實現持續發展，永續輝煌！
願大家都能從本書中得到更多的思考。
王文京
用友軟體股份有限公司董事長兼總裁
譯者序
行銷思想家、思想行銷家萊維特
菲利普·科特勒是誰？但凡學過市場行銷的中國人，大概都知道他是誰。
西奧多·萊維特是誰？就算學過市場行銷的中國人，可能也沒有多少知道他是誰。
“萊維特這個名字就是行銷的同義詞。”說這句話的，是菲利普·科特勒。
“地球是平的。”——托馬斯·弗里德曼在2005年站出來說。霎時應者如雲，好評如潮。
不過，你可曾料到，弗里德曼洋洋灑灑數十萬言，只不過是重複萊維特的觀點，把它們展開來論述而已。
早在22年之前，萊維特就斷言：技術進步讓通信、運輸和出行惠及普羅大眾；“整個世界正在技術的推動下變得同質化”，人們將無法抗拒低價消費品的誘惑，因此會放棄自己的偏好，選擇價格低廉的標準化產品，因此“跨國商業世界已經終結，隨之終結的還有跨國公司”，未來屬於那些並不迎合當地偏好的“全球公司”。
弗里德曼的《世界是平的》一書，還有他的前作《凌志車與橄欖樹》，討論的正是在技術推動下日趨猛烈的全球化。當然，萊維特提出的“全球化”（globalization）是市場意義上的，探討的是市場特徵和顧客需要，而弗里德曼更多的是從供應鏈和價值鏈角度來進行論述。
萊維特在行銷學領域的地位，還有他思想當中蘊含的洞察力，從這兩個事例中可見一斑。其實，現代行銷管理的諸多理念和實踐，例如差異化、有形產品與無形產品的異同、服務管理與服務行銷、產品生命周期、顧客關係管理、企業的創新與模仿等，他都有過精當而且富有開創性的論述，其中既有可以立刻付諸實踐的具體建議，也有發人深省的前瞻性洞見。他有不少觀點非常激進，甚至在當時被視為離經叛道的謬論。上文所說的“市場全球化”引發的激烈論爭，迄今餘波未消。
他在《哈佛商業評論》上發文26篇，數量僅次於彼得·德魯克。他還4次獲得《哈佛商業評論》“麥肯錫論文獎”。這個獎項是麥肯錫管理研究基金會與該刊合作於1959年設立的。該刊每年邀請一些著名學者和企業高管，組成一個獨立的評審小組，對該刊同年發表的文章進行評審，影響最深遠、重印數量最大的兩篇文章可獲這一稱號。獲此榮譽最多的學者，首數德魯克（7次），其次是麥可·波特（5次）。如果不是因為萊維特晚年長期病魔纏身，無力治學，德魯克能否執此牛耳只恐難說。
萊維特1959年成為哈佛商學院的教師，並在此任教直至退休。那個時代的教授，通常認為自己的任務是“思考和教學”，他們在發表或介紹自己的思想和成果時，大多言辭晦澀，術語不離口，甚至有些人刻意為之，生怕別人不知道自己滿腹經綸。作為現代管理教育先驅和殿堂的哈佛商學院，以及它的標誌性刊物《哈佛商業評論》，在很長時間內也是如此。
然而，萊維特雖是一個嚴謹的學者，但他認為應該用生動的語言表達自己的思想，因為他認為自己的職責還包括“向那些實際經營企業的人提出一些建議”。他說得沒錯，思想如果不能得到理解和傳播，並對別人的行動產生影響，那么它頂多就是某個人獨善其身的工具。用萊維特自己的話說，“你寫的東西如果沒人讀，那么它充其量不過是一件古董” 。
給學術圈外的人士提建議，言語自然必須淺顯易懂。所以，他非常重視文章的寫作。“行銷短視症”讓他聲名鵲起，他在15年後卻這樣評價該文：“我的貢獻僅僅在於……向大家介紹了一種本已存在的思想。我用了一種直截了當但又負責任的敘述方式，因為我知道沒有幾個讀者，特別是沒有幾個管理者和領導者，能夠容忍我含糊其詞或者猶豫不決。我也清楚，輕鬆有趣的斷言比拐彎抹角的推理更有助於傳達思想。”
他在1983年表示：“20年來，我沒有發表過重寫次數少於5次的任何東西……最多的時候我重寫了12稿。大改的不是思想，而是節奏、音韻、行文的速度，有時甚至就是讓它擺在那裡看起來舒服一點兒。為什麼要讓客戶受折磨呢？”對，沒錯！他說的是“客戶”。他認為讀者就是他寫文章時的客戶。
闡述思想，並“向那些實際經營企業的人提出一些建議”，語言直白通俗能出其右者，那個時代的管理學者也許只有德魯克。不過，德魯克隨筆般的著述以及他開創的經驗主義學派，最初並不為主流學術圈所接受，而萊維特因為在《哈佛商業評論》發表兩篇文章引起哈佛商學院的注意並被招至麾下，從這個意義上講萊維特已經登堂入室，可他敢於揭下那張嚴肅有餘的學術臉孔，以通俗易懂的方式向大眾傳播自己的思想。事實上，正是在他擔任主編期間，《哈佛商業評論》完成轉型，從一本佶聱難懂的學術刊物變為一個向管理者傳播管理理念和實踐的橋頭堡。
從這個意義上說，萊維特不僅僅是一個行銷思想家，更是一個深諳如何“行銷”自己思想的方家。
最後要提醒讀者的是，這畢竟是一個學術論文集，而且文章發表的時間都不遲於20世紀80年代，所以不要期望本書像通俗小說那樣生動有趣。當然，只要你有足夠的時間、知識和智力準備，本書定能讓你獲益良多。
辛 弘
作者簡介
西奧多·萊維特（1925-2006）是公認的現代行銷學奠基人，曾任《哈佛商業評論》主編。作為市場行銷領域裡程碑式的偶像人物，他那些令人耳目一新但又充滿爭議的著作影響了一代又一代的學者和實業界人士。
萊維特1925年生於德國，後移居美國，1959年加入哈佛商學院，不久即獲得很高的國際聲望。《行銷短視症》最初刊登於《哈佛商業評論》，一經發表即大獲成功，1000多家公司索要了35000份重印版，至今仍在出售，是《哈佛商業評論》歷史上最為暢銷的文章之一。他在《哈佛商業評論》上發文26篇，數量僅次於彼得·德魯克。
1983年，萊維特的另一篇文章《市場全球化》再次引起轟動，在國際商業界引發了至今不能平息的爭論，它使“全球化”一詞載入管理學詞典。萊維特在文章中做出了一個大膽預言：全球化已然來臨，不久之後全球性公司將在世界的每一個角落以同樣的方式銷售它們的商品與服務。
萊維特一生獲獎無數，曾四度榮膺《哈佛商業評論》年度最佳論文“麥肯錫獎”。此外，他的《行銷創新》一書獲1962年度管理學院傑出商業書籍獎。他於1969年獲商業新聞約翰·漢考克獎，1970年獲“年度行銷人”帕林獎，1976年獲喬治·蓋洛普卓越行銷獎，1978年獲全美行銷協會傑出貢獻獎，1989年獲國際管理理事會威廉姆 M．麥克菲利獎。
只要稍加留心，就不難發現，模仿不僅比創新更加多見，而且實際上是一條更加普遍的通往成長和利潤的道路。
第11章 市場行銷及其引發的不滿情緒 …… 200
行銷部門越來越努力地改變行銷組合要素，希望滿足那些精心定義的細分市場的特殊需要，同時，選擇目標市場的活動也越來越專業。然而，最好的意願，再加上最大的努力，換來的是摩擦和敵意。
著作權說明 …… 213
推薦序
重塑企業的經營
當我拿到機械工業出版社給我的這本書稿時，內心的震動是無法形容的，一是因為作者西奧多·萊維特曾經給予我無法形容的影響，二是因為能夠有幸在紀念作者之際得到仔細研讀其著作的機會。確切地講，這不是一本寫給行銷人員看的書，而是一本給企業最高決策層和經理人看的書，如果不能夠深刻理解這本書所提出的觀點，在這樣一個不確定性成為常態的世界裡，企業很快就會陷入泥潭不能夠自拔。
在經歷了接近30年的高速成長之後，中國大部分有著超過20年歷史的公司，開始陷入一種可稱之為“增長陷阱”的感覺，一方面市場還是在不斷進步，另一方面企業卻需要面對越來越多的困難——人力資源的發展瓶頸、靈活的戰略、不確定的市場行銷以及變化神速的技術等，人們開始質疑一切管理的努力，究竟能夠給企業帶來多少貢獻？
就其本質而言，企業應當貼近顧客，作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是越來越多的企業讓我感受到的是脫離了經營的現實，過於熱衷於競爭遊戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。在過去幾十年間，我們的企業在絕大多數領域經歷了巨大的變化：製造活動實施了全面質量管理，成本在大幅下降，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等。但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背後，為顧客所做的努力並沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什麼改變，人們在行銷上的努力並不明顯。
但是，正如西奧多·萊維特所言：“企業的目的就是吸引並且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。”
事實上，無論是在幕後默默無聞地工作還是直接面對大眾，對企業家來說，迅速樹立產品形象和制定適宜的行銷戰略以確立產品的市場地位非常重要。星巴克公司的執行長霍華德·舒爾茨對於如何在一個成熟的行業中創立一個名牌有著獨到的見解：不是靠炫目的廣告，而是致力於讓員工對香濃的咖啡產生一種狂熱，從而影響顧客的消費行為。肯德基的創始人桑德斯上校採取了不同的策略：他樹立具有親和力的個人形象，親身推廣產品。2006年的LG的“朱古力”手機，讓嗅覺融入通信產品。雖然對於如何銷售自己的產品，每一個人都有自己獨特的方法，但關鍵是要找到一種最合適的。
如何尋找最合適的方法，本書給了我們很好的思考角度，西奧多·萊維特提醒我們：“管理者最擔心的不確定性往往來自市場，無論他們是處在美國、俄羅斯還是在阿聯，或者聯合勸募會。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中所決定的。”我們來看看今天的市場到底發生了什麼樣的改變。
我曾經以自己的角度把企業的經營分為四種方式：第一種是薄利多銷型，第二種是品牌型，第三種是服務型，第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以表達我的想法。如果經營是有四種形態，那么我們的企業僅僅是停留在第一種形態中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業是成長於“大量行銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業的產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是，我們都很清楚，這個邏輯如今遇到了挑戰，因為：
（1）產品生命周期縮短。每一年都會湧現出15 000種以上的新產品或者新型號，其中超過90%的新產品的生存不會超過12個月。
（2）敵對與高傲。企業大多數的活動並沒有真正圍繞顧客展開，雖然顧客導向是企業今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業並沒有真的看重顧客，而總是試圖操縱顧客。這可以從許多廣告的語氣中感受得到，也可以從購買的現實過程中體會得到。
（3）顧客關心的是實質而不是形式。很多企業的主要興趣在於為自己的產品或者服務創造某種形象，卻沒有多少企業真的下功夫確保產品或者服務與顧客期望的形象相符。所以，對顧客而言，他們更關心實質而不是形式，企業產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業的評價，在此基礎上才會有企業形象。
以上僅僅是企業所面對的一部分挑戰，我們的企業如果不加以改善，企業的發展就會停滯。
儘管我們以薄利多銷的形態走過了幾十年，也取得了令人矚目的成就，但是我們還是需要明確地認識到，顧客時代已經開始。我不清楚接下來會有什麼樣的新概念，但是企業為了應對面臨的挑戰並在未來的時代扮演好應有的角色，就需要表現出一系列新的特徵，包括更好地理解顧客的需求、更好地提供真正的價值。其實早在1960年，西奧多·萊維特就在其影響深遠的文章“行銷短視症”中提出了顧客導向的觀點。西奧多·萊維特認為，許多大量生產的組織錯誤地採取了“產品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章。這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業從提供大量製造的產品，轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正因如此，隨著顧客時代的到來，企業需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，也更不能沿用企業原有的定位，很多習慣性的做法需要以顧客為導向做全面的調整。
首先，企業需要明確行銷是全員而非只是行銷人員的工作，“事實上，市場行銷是公司內所有人的事情，每一個人最好都對它有所了解，不管這個人離行銷職能有多么遙遠，是一個研發人員，還是一個電話接線員”。其次，企業需要對變化的市場有著足夠的認識和準備，“如果僅僅依靠自己的創造，或者完全依賴自己在行業里的領導地位，那么沒有哪個企業能夠生存下來。這是一個競爭激烈的世界，競爭者們都渴望取勝。這些競爭者當中總有那么一些，在創造新事物方面領先於其他所有企業。因此，一家公司在努力成為領導者和創新者的同時，必須付出同樣艱辛的努力，系統地向其他競爭者學習”。更為重要的是需要向顧客學習，無論是客戶關係管理還是服務的工業化，甚至於差異化以及對產品生命周期的駕馭，西奧多·萊維特都給予了獨到的分析以及運用的方法。這些闡述的精闢和深刻是很少見的，我甚至無法再用其他的論述來闡述，讀者可以深入書中去感受。
企業真的能與時代同步嗎？回答是企業必須與時代同步。進入21世紀，部分企業意識到這個時代的變化，開始調整自己的方向和定位，有些企業開始設立“客戶經理”，構建與顧客更緊密的關係，圍繞關鍵顧客群展開顧客關係管理，等等，更有成功的企業運用對於顧客細分需求的創新，開始了超越同行、引領變化的成長。但是，對大多數企業來說，並沒有真正做到更深入、更貼近地了解顧客，它們還在沿用過去對於顧客的定義，簡單地以地域或者年齡來劃分或者以購買規模來劃分。這些企業所面臨的根本問題是：並不了解顧客到底需要什麼。西奧多·萊維特指出：“企業首先必須了解顧客心中的‘更好’是什麼。為了弄清這一點，然後弄清有哪些工作應當完成，並以高超的智慧、滿懷的熱忱去完成那些工作，我們就必須擁有想像力。”
在西奧多·萊維特看來，“如果不能發揮行銷想像力，不發揮熱情當中的神奇力量，現代行銷科學和深度分析都只會是百無一用。世人總是希望找到一些簡便的方法和精細的計畫，來解決他們碰到的問題，現在管理者也加入了這個行列。他們這樣做是可以理解的，但是，這個世界到處都是虎視眈眈的競爭對手，這些對手在不停地發明新產品、尋找提供這些新產品的新方法，以繞過那些根深蒂固的舊事物，遠遠地跑到前面——那就是拜他們的想像力所賜。所以，即使是那些根基深厚的企業，也必須發揮自己的想像力。要知道，正是他們的想像力，還有他們的前輩們的事業心，把他們帶到了現在這個位置。”我非常認同這個觀點，事實上每一個走在同行前面的成功企業，都是在滿足顧客需求中充分發揮了想像力，給顧客以全新的感受和幫助，也正是由於這些企業能夠做到這一點，讓顧客感受到“物超所值”，顧客才不斷地與企業互動，從而使得這個企業能夠走在行業的前端。經歷過市場變化洗禮的企業，會認識到全世界的商業慣例都面臨著同一種情況：商業慣例中的很多假設，只要有想像力和膽識，並且堅持不懈地發起攻擊，它們就會轟然倒塌。成功的企業總是能夠運用想像力，去抓住市場邊界不斷消融（甚至消失）所帶來的大好機會。花旗銀行對於金融產品的想像力開啟了金融創新的新時代，宜家家居的想像力使得家具和家居的個性化得以實現，阿里巴巴對於網際網路的想像力讓天下不再有難做的生意，分眾傳媒對於樓宇的想像力讓廣告煥發出新的展示力量。西奧多·萊維特對於“行銷想像力”的界定和闡述給予我們一個更為寬廣的視角，也給我們指明了一個可以努力的方向，如果我們切實地理解並具備行銷想像力，對於顧客真實的理解加上可實現的能力，企業就一定能夠與時代同步。
“未來幾乎肯定是一個新的未來。通信、旅行和運輸的平民化，讓我們的各種習慣都變得接近，而決定我們的行為和消費的正是我們這些習慣。從主要梗概來看，各地的這些習慣都會越來越相似。抗拒或者抵制這些習慣，相當於重蹈一些傲慢的老公司的覆轍——這些公司躺在商業世界的墳墓中，無人識得或者已被人徹底遺忘。”這是西奧多·萊維特說過的一段話，我藉此來作為自己的結束語，也正如西奧多·萊維特本人在本書的原版序中寫的一樣：“我希望，讀者能從本書中發現許多可以立即付諸實踐的東西。但是，我更加希望讀者的認知系統可以因此得到些許提高，行銷想像力會得到極大的激發，從而在實際工作中取得更大的成效。”
陳春花
北京大學國家發展研究院教授、
廣州大學城
行銷的哲學
《行銷想像力》是一本很有趣的書，更是一本經得起時間考驗、值得珍藏的書。理由很簡單，看看本書的成書時間——1983年（書中的一些論文甚至寫於20世紀六七十年代），但我們依然可以把它視為2006年幾本超級暢銷書的閱讀延伸——你可以在書中讀到《世界是平的》中的全球化影響、《藍海戰略》中的差異化競爭以及《長尾理論》中的全球化細分市場。
如果不是書中屢屢出現的過時企業（因為時間久遠，很多案例中提到的公司都因為收購、倒閉等原因不存在了，例如DEC電腦、發動機製造商OMC、美國國家鋼鐵公司、菲利普斯石油公司等）提醒你，你肯定會在閱讀過程中忽略掉論文的發表時間。例如在第10章“創新模仿”中，開篇作者就劈頭寫道：“我們置身其中的這個商業世界越來越崇拜一個主神，並且狂熱地稱它是企業生存和成長的必要前提，而不是一個錦上添花的條件。這個受人頂禮膜拜的神就是創新。”看到此處，你肯定以為在閱讀最新的商業文章，而不是一篇發表在1966年9/10月號《哈佛商業評論》上的“古董級論文”。
萊維特是個學者，他對自己的評價異常謙遜：“作為一名受過正規學術訓練的教師，雖然薪水微薄，但我的職責是思考、教學，並向那些實際經營企業的人提出一些建議。”但是看到這些時髦話題都是萊維特在30年，甚至40年前開始考慮的問題，我們不能不嘆服萊維特大師級的眼光和思想。
時至今日，《行銷想像力》的內容還能毫不費力地引起我們很多的思考。例如，看到萊維特對1976年IBM推出“Series/1”進入小型機市場時的評論：“如果顧客喜歡的產品跟你自己的產品形成了競爭，那么與其讓競爭對手來滿足這種需求，還不如你自己來做。也就是說，與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。”令我不由得想起現在網際網路對平面媒體的衝擊，情景是何其相似。
更有意思的是，本書中的很多觀點似乎與目前中國的市場形勢格外合拍，這也使這本書格外值得一讀。例如，第2章“市場全球化”提出的全球產品標準化的觀點，可以給眾多走向海外以及準備走向海外的中國企業提供全新的海外擴張思路。而“服務的工業化”和“無形產品和產品無形特性的行銷”兩章，就如何提高服務質量和對服務進行行銷兩個環節進行了精彩的論述。
在“差異化：萬物皆可行”一章中，萊維特的觀點仿佛專門給“中國製造”量身定做——隨著時間的推移，低價被顧客認為是理所當然的事情，必須把這種低價格同另外一些事情結合起來，才能滿足市場那不斷擴大、永不知足的願望和需求。而在“創新模仿”一章中，萊維特更是一針見血地指出，“我們認為的很多創新，實際上只不過是一種模仿。能夠大幅縮短產品研發周期的模仿者，就能獲得巨大的競爭優勢。”他針對企業的模仿戰略提出的一整套方法，對現在言必稱“創新”的中國企業來說，具有更大的實際意義。
此前，菲利普·科特勒的《行銷原理》在中國流傳已久，如果說《行銷原理》是一本翔實的操作手冊的話，那么我更願意把西奧多·萊維特的《行銷想像力》視作一本關於行銷的哲學書，因為書中的很多觀點其實會引起許多針對行銷和企業運營本質的深刻思考。我相信每個讀者在閱讀了他最著名的論文之一“行銷短視症”後，都會好好思考一下：自己到底屬於哪個行業。這種簡單卻又直指本質的問題，不愧大師風範。
萊維特思維敏捷、視野寬廣，有的觀點超乎尋常的前衛、尖銳，以至於直到幾十年後的今天，也沒有被證明是完全正確的。例如，他把全球產品標準化作為跨國公司的制勝之道，又斷言“電子行業里風光的新公司面對的最大危險，不是忽視研究和技術，而是過於重視研發。”這些觀點引起爭議無數，但從另一個角度來看，在眾多企業管理者被資金、市場占有率和股東壓力等種種約束禁錮了頭腦的時候，讓這些看起來天馬行空、離經叛道的“異端觀點”來刺激一下乏力的創新思維，也未嘗不是好事。正如作者在書中談到的那樣：“市場行銷觀念面臨的問題，跟所有商業概念、物理定律、經濟學理論以及哲學思想一樣，就是它會變得越來越僵化。”這本書的目的，其實就像它的書名一樣，就是要調動一下讀者的想像力。
這，才是最重要的。
劉湘明
《IT經理世界》出版人
推薦序三
從產品經營到客戶經營
最近一個時期，我們對公司管理軟體的經營業務做了一次深入的調研、觀察和思考。大家都不約而同地把思維集中到一個共同的問題上——客戶滿意問題，儘管說法不一，如“客戶滿意度” “客戶價值”“客戶（持續）成功” “客戶口碑”“客戶經營”“客戶全生命周期價值經營”“離用戶是遠了還是近了”等，但本質上是同一個問題。
正在思考之際，有人給我推薦了一本新書——《行銷想像力》。作者西奧多·萊維特被譽為現代行銷學的奠基人，他在本書“行銷短視症”一章（也是他的經典之作）中寫道：“成長受到威脅，增速減緩甚至停滯，原因都不是市場已經飽和，而是管理不善……企業就必須將自己視為一個創造客戶和滿足客戶需要的有機體。管理層不能認為自己只是製造產品，而是要以提供能讓客戶滿足的價值為己任。”萊維特的基本觀點就是企業必須從產品導向轉向客戶導向，為客戶創造價值。我向中國企業家俱樂部推薦本書時說：“我們在經營企業多年後才體會到的東西，西奧多·萊維特在幾十年前就有了精闢論述，不得不折服於他作為現代行銷學奠基人的思想光芒。”
今天我們面對的局面是客戶需求在增長，市場機會很多，當我接待和訪問客戶時，客戶對用友充滿期待，這份期待遠高於我們今天所實際做到的。正如一位分公司的銷售經理講道：“客戶要這個要那個，但我們只能提供一部分。”當我們在關鍵套用上提供的滿足較好時，一些客戶對用友大加讚許和感激；當我們的服務保障較好時，一些客戶放棄了其他軟體廠商或者已經在合作的國際廠商，給我們二期、三期的合作機會，我們在贏得客戶滿意的同時，也獲得了較好的財務收益。
這本書的開篇文章“市場行銷與企業的目的”，就為全書定下了基調，萊維特說：“企業的目的就是創造和留住顧客。”對此我深有感觸。當年創立公司時取名為“用友”，就是想開發提供“用戶之友”的軟體（用戶界面特別友好，用戶很容易使用、喜歡使用），並確立了“與用戶真誠合作，做用戶可靠的朋友”的企業宗旨。公司在開發財務軟體時期之所以能夠在同業競爭中脫穎而出，就是因為很好地實踐了這一宗旨，很好地滿足了客戶的需求，因此，贏得了客戶口碑，也贏得了市場地位。即使到了ERP時代，“用戶之友”的宗旨也不會改變。我們只有繼續遵循這一宗旨才能取得持續發展，倡導“成為客戶信賴的長期合作夥伴”，正是這一理念的延續和發展——我們需要回歸根本。
如今在企業管理軟體領域，面對著與國際廠商越來越激烈的競爭，我們靠什麼去贏？這當然涉及很多方面，其中最重要的因素之一就是要在經營方式上創新和突破。當年日本汽車工業在比歐美落後很多的情況下，積極學習其成功經驗，同時看到其缺陷，並致力於創造不同於歐美的生產方式。經過多年的努力，形成了著名的豐田生產方式（TPS），藉此，日本汽車工業迅速崛起，並逐步超越了歐美。實際上，在管理軟體行業，大部分歐美廠商的經營模式也越來越受到挑戰，它們在很大意義上還是產品或解決方案經營模式，一些客戶逐漸離它們而去，有的轉向了用友，說明它們的經營模式存在缺陷，這也正是我們可以超越的機會。我們要在與國際廠商競爭中取得更大的競爭優勢，成為世界級的管理軟體企業，就必須在經營模式上創新，客戶經營就是我們的方向。
客戶經營的前提必須是以客戶為中心、以客戶為導向，並在此基礎上發展出一種全新的經營模式。它會改變公司的基本定位，要求我們要從產品經營型企業轉變為客戶經營型企業，從管理軟體產品提供商轉變為企業、政府及社團組織經營與管理信息化套用服務提供商。
2005年5月，我和幾位同事考察了日本富士通公司的大客戶經營模式。其客戶經營模式是在幾十年前開始建立並逐步發展起來的，核心模式是以客戶為中心，按照客戶的要求和時間，與客戶共同成長，組織上以ABU（大客戶業務部，Account Business Unit）方式開展。談到客戶經營，我們往往會認為只適合大客戶，對中、小客戶應該走產品經營模式。這其實是一個認識誤區，客戶經營不僅適合大客戶，也適合中型客戶和小型客戶——當然，具體的客戶經營組織方式是不同的。總部位於英國的SAGE公司是一家主要經營低端客戶的公司，它認為讓客戶全生命周期價值最大化是其戰略關鍵，它的經營模式就是客戶全生命周期價值經營。SAGE公司有一句經典的話，令我至今記憶猶新：“SAGE是一家賣產品的服務公司，而不是一家賣服務的軟體公司。”這也正印證了萊維特關於服務的工業化的觀點：“事實上，並不存在所謂的服務行業，只不過各個行業中服務的成分多少不同而已。”
另外一個認識誤區是認為客戶經營就是定製服務，產品和方案不重要了，甚至把客戶經營和產品化發展對立起來。曾經考察IBM公司向服務的成功轉型時，我們看到它是建立在IBM公司先進的大型機、小型機、中間件和一些重要解決方案基礎上的。如果那時IBM公司沒有領先的計算機和軟體產品，客戶不一定會選擇IBM公司的服務；如果那時IBM公司有了領先的計算機和軟體產品，卻不貼近客戶，向服務轉型也不會有那時的輝煌。曾經，IBM公司致力於推進其服務業務的標準化、產品化。所以，我們說公司向客戶經營模式和服務提供商轉型，不是說技術、產品、方案就不重要了，相反，是更重要了，要求更高了，同時，要求不一樣了。
從產品經營到客戶經營，將使我們已有業務發展得更加深厚紮實，並且不會因為受制於現有的產品而錯失為客戶提供更多更好服務的機會，就像萊維特說的，不會使我們只限於提供“馬車”服務，而丟失了汽車等新的“運輸方式”帶來的發展機會，因為我們從事的是“為客戶提供運輸服務”，而不是“馬車業務”。
最後，我想引用萊維特在“行銷短視症”一文的結尾提倡的，要“打碎鏡子，推開窗戶”——當你“以為自己是在看著窗戶外面的客戶，實際上看的卻是一面鏡子——鏡子照出的是他們自己的產品導向的偏見，而不是客戶的實際狀況” 。只有真正做到去了解客戶的實際需求，企業才能夠實現持續發展，永續輝煌！
願大家都能從本書中得到更多的思考。
王文京
用友軟體股份有限公司董事長兼總裁
譯者序
行銷思想家、思想行銷家萊維特
菲利普·科特勒是誰？但凡學過市場行銷的中國人，大概都知道他是誰。
西奧多·萊維特是誰？就算學過市場行銷的中國人，可能也沒有多少知道他是誰。
“萊維特這個名字就是行銷的同義詞。”說這句話的，是菲利普·科特勒。
“地球是平的。”——托馬斯·弗里德曼在2005年站出來說。霎時應者如雲，好評如潮。
不過，你可曾料到，弗里德曼洋洋灑灑數十萬言，只不過是重複萊維特的觀點，把它們展開來論述而已。
早在22年之前，萊維特就斷言：技術進步讓通信、運輸和出行惠及普羅大眾；“整個世界正在技術的推動下變得同質化”，人們將無法抗拒低價消費品的誘惑，因此會放棄自己的偏好，選擇價格低廉的標準化產品，因此“跨國商業世界已經終結，隨之終結的還有跨國公司”，未來屬於那些並不迎合當地偏好的“全球公司”。
弗里德曼的《世界是平的》一書，還有他的前作《凌志車與橄欖樹》，討論的正是在技術推動下日趨猛烈的全球化。當然，萊維特提出的“全球化”（globalization）是市場意義上的，探討的是市場特徵和顧客需要，而弗里德曼更多的是從供應鏈和價值鏈角度來進行論述。
萊維特在行銷學領域的地位，還有他思想當中蘊含的洞察力，從這兩個事例中可見一斑。其實，現代行銷管理的諸多理念和實踐，例如差異化、有形產品與無形產品的異同、服務管理與服務行銷、產品生命周期、顧客關係管理、企業的創新與模仿等，他都有過精當而且富有開創性的論述，其中既有可以立刻付諸實踐的具體建議，也有發人深省的前瞻性洞見。他有不少觀點非常激進，甚至在當時被視為離經叛道的謬論。上文所說的“市場全球化”引發的激烈論爭，迄今餘波未消。
他在《哈佛商業評論》上發文26篇，數量僅次於彼得·德魯克。他還4次獲得《哈佛商業評論》“麥肯錫論文獎”。這個獎項是麥肯錫管理研究基金會與該刊合作於1959年設立的。該刊每年邀請一些著名學者和企業高管，組成一個獨立的評審小組，對該刊同年發表的文章進行評審，影響最深遠、重印數量最大的兩篇文章可獲這一稱號。獲此榮譽最多的學者，首數德魯克（7次），其次是麥可·波特（5次）。如果不是因為萊維特晚年長期病魔纏身，無力治學，德魯克能否執此牛耳只恐難說。
萊維特1959年成為哈佛商學院的教師，並在此任教直至退休。那個時代的教授，通常認為自己的任務是“思考和教學”，他們在發表或介紹自己的思想和成果時，大多言辭晦澀，術語不離口，甚至有些人刻意為之，生怕別人不知道自己滿腹經綸。作為現代管理教育先驅和殿堂的哈佛商學院，以及它的標誌性刊物《哈佛商業評論》，在很長時間內也是如此。
然而，萊維特雖是一個嚴謹的學者，但他認為應該用生動的語言表達自己的思想，因為他認為自己的職責還包括“向那些實際經營企業的人提出一些建議”。他說得沒錯，思想如果不能得到理解和傳播，並對別人的行動產生影響，那么它頂多就是某個人獨善其身的工具。用萊維特自己的話說，“你寫的東西如果沒人讀，那么它充其量不過是一件古董” 。
給學術圈外的人士提建議，言語自然必須淺顯易懂。所以，他非常重視文章的寫作。“行銷短視症”讓他聲名鵲起，他在15年後卻這樣評價該文：“我的貢獻僅僅在於……向大家介紹了一種本已存在的思想。我用了一種直截了當但又負責任的敘述方式，因為我知道沒有幾個讀者，特別是沒有幾個管理者和領導者，能夠容忍我含糊其詞或者猶豫不決。我也清楚，輕鬆有趣的斷言比拐彎抹角的推理更有助於傳達思想。”
他在1983年表示：“20年來，我沒有發表過重寫次數少於5次的任何東西……最多的時候我重寫了12稿。大改的不是思想，而是節奏、音韻、行文的速度，有時甚至就是讓它擺在那裡看起來舒服一點兒。為什麼要讓客戶受折磨呢？”對，沒錯！他說的是“客戶”。他認為讀者就是他寫文章時的客戶。
闡述思想，並“向那些實際經營企業的人提出一些建議”，語言直白通俗能出其右者，那個時代的管理學者也許只有德魯克。不過，德魯克隨筆般的著述以及他開創的經驗主義學派，最初並不為主流學術圈所接受，而萊維特因為在《哈佛商業評論》發表兩篇文章引起哈佛商學院的注意並被招至麾下，從這個意義上講萊維特已經登堂入室，可他敢於揭下那張嚴肅有餘的學術臉孔，以通俗易懂的方式向大眾傳播自己的思想。事實上，正是在他擔任主編期間，《哈佛商業評論》完成轉型，從一本佶聱難懂的學術刊物變為一個向管理者傳播管理理念和實踐的橋頭堡。
從這個意義上說，萊維特不僅僅是一個行銷思想家，更是一個深諳如何“行銷”自己思想的方家。
最後要提醒讀者的是，這畢竟是一個學術論文集，而且文章發表的時間都不遲於20世紀80年代，所以不要期望本書像通俗小說那樣生動有趣。當然，只要你有足夠的時間、知識和智力準備，本書定能讓你獲益良多。
辛 弘
作者簡介
西奧多·萊維特（1925-2006）是公認的現代行銷學奠基人，曾任《哈佛商業評論》主編。作為市場行銷領域裡程碑式的偶像人物，他那些令人耳目一新但又充滿爭議的著作影響了一代又一代的學者和實業界人士。
萊維特1925年生於德國，後移居美國，1959年加入哈佛商學院，不久即獲得很高的國際聲望。《行銷短視症》最初刊登於《哈佛商業評論》，一經發表即大獲成功，1000多家公司索要了35000份重印版，至今仍在出售，是《哈佛商業評論》歷史上最為暢銷的文章之一。他在《哈佛商業評論》上發文26篇，數量僅次於彼得·德魯克。
1983年，萊維特的另一篇文章《市場全球化》再次引起轟動，在國際商業界引發了至今不能平息的爭論，它使“全球化”一詞載入管理學詞典。萊維特在文章中做出了一個大膽預言：全球化已然來臨，不久之後全球性公司將在世界的每一個角落以同樣的方式銷售它們的商品與服務。
萊維特一生獲獎無數，曾四度榮膺《哈佛商業評論》年度最佳論文“麥肯錫獎”。此外，他的《行銷創新》一書獲1962年度管理學院傑出商業書籍獎。他於1969年獲商業新聞約翰·漢考克獎，1970年獲“年度行銷人”帕林獎，1976年獲喬治·蓋洛普卓越行銷獎，1978年獲全美行銷協會傑出貢獻獎，1989年獲國際管理理事會威廉姆 M．麥克菲利獎。
