華軒集團

華軒集團是一家擁有東莞華軒、香港成功國際、東莞成功、潼南華軒、蕪湖華軒、正和華軒、天津成功、蕪湖成軒八大公司，上海、深圳、南京、武漢、成都、重慶、北京七大行銷中心的集團性企業，集團總部位於東莞華軒工業園。

基本介紹

• 中文名：華軒集團
• 屬性：綜合性集團公司
• 地址：東莞華軒工業園
• 相關行業：中國建築裝飾行業

集團介紹

集團占地總面積達15萬平方米，儲備廠房建設用地50萬平方米。具備鋁裝飾板600萬平方米，鋁塑板250萬平方米，鋁蜂窩板250萬平方米，鈦鋅板、鋁鎂錳板等金屬屋面系統100萬平方米,矽酮密封膠3萬噸的年供貨施工能力。 同時，公司與全球第二大鋁業集團的加鋁（ALCAN）集團，以及世界建築領域頂級的集團公司、擁有140多年歷史的法國的UMICORE(VIMZINC)集團合作，共同打造中國建築領域的高端市場，為蓬勃發展的中國市場提供高品質的優異產品。代理的國外進口鋁板主要有美國SAF、德國KME、法國VMZINC和美國Armstrong等。 生產能力和銷售能力均列行業前列，是鋁裝飾板行業和矽膠行業的領軍企業。

企業優勢

公司擁有國內外先進的生產加工設備，自主研發了行業內僅有的多曲面加工設備，積極引進大批敬業務實、經驗豐富、勇於創新、勇於探索的管理人才、技術能手、設計尖子和銷售精英，第一時間滿足用戶需求，確保為客戶提供一流的產品以及一流的服務。我集團成立了企業大學——華軒大學。華軒大學成立的機制為集團人才培養打下堅定的基礎，更是引導了行業的發展方向。其中，內部考核機制的實踐提高了公司高層的服務意識和管理水平，調動了員工的積極性；求索報的發行增強了華軒人的歸屬感和向心力；文化行銷課的開展將華軒的理念在行業內廣為傳播……

發展歷程

2009年9月1日，東莞華軒幕牆材料有限公司正式成立。並經東莞市工商管理局註冊為獨立法人單位。在董事長及全體員工的共同努力下公司很快投入生產。

2010年3月獲中國質量檢驗協會頒發的“2010年國家質量檢測質量信得過產品”稱號。

2010年5月獲中國質量信譽監督管理協會頒發的“全國重質量、守信譽先進單位”稱號。

2010年6月30日成為中國建材工業協會鋁單板材料分會理事單位。

2010年8月獲中國質量信譽監督管理協會頒發的“國家權威檢測達標產品”稱號。

2010年10月東莞華軒幕牆材料有限公司廠房面積擴大為原來的2倍，鈑金加工能力增加2.5倍，噴塗設備擴大了噴塗線。這次廠房的擴建標誌著華軒從研發、設計、生產、包裝及運輸能力已完善。企業逐步從初始創業期走向發展擴展期。

2010年11月，華軒正式接觸投資公司，並和投資公司簽訂了股權投資框架協定,這個時候東莞華軒的新廠又正在擴建中。 這意味著華軒踏上了資本運作之路，也意味著華軒結束了困厄多變的初始創業期，而進入高速增長的發展擴展期。

2011年1月獲2010年度謝崗鎮納稅“前十名企業”。

2011年4月19日蕪湖華軒鋁業有限公司於安徽省蕪湖市蕪湖縣新蕪經濟開發區正式成立。並於我國國際化大都市上海成立華軒華東銷售中心。這是華軒集團走向全國邁出的第一步。

2011年4月27日東莞華軒與深圳正和時代建築系統有限公司共同成立一間公司：深圳市正和華軒建築系統有限公司。新公司的成立擴大了集團的經營範圍，使得公司產品走向多元化。

2011年6月成為中國建材網推薦品牌。

2011年7月11日潼南華軒鋁業有限公司於重慶市潼南經濟來發區正式掛牌成立。潼南華軒鋁業有限公司生產廠房占地200畝。同時期於天府之國成都成立西南銷售中心。這一切都標誌著華軒立足全國的期許與信念。

2011年7月16日，《一種安裝槽位設定扣蓋的金屬幕牆》獲中華人民共和國國家知識產權局頒發“實用新型專利”證書。

2011年9月29日華軒集團併購香港成功國際（集團）有限公司。成功集團歷史悠久，在摸爬滾打了20年後與華軒集團建立深度戰略合作關係，成為鋁幕牆行業的一大盛事，為行業整合提供了一個很好的典範，兩個集團的合作為鋁幕牆行業的規範和良性發展起到了很好的引導和推動作用。

2011年12月31日 華軒集團產值達到2.68億，奠定了鋁幕牆材料行業領頭羊的位置。

2012年3月18日獲中國幕牆網年度港澳地區“我最喜愛品牌”大獎。

2012年5月16日，《一種鋁板成型工作檯》獲中華人民共和國國家知識產權局頒發“實用新型專利”證書。

2012年7月18日，通過東莞上市後備企業審核，成為東莞市重點企業。此次為東莞市謝崗鎮第一家入選上市後備的企業，其成功入選實現了謝崗鎮上市後備企業零的突破，其成功入選意義重大，也為華軒的發展掀開了一頁新的篇章。

2012年8月1日，經中國建築金屬結構協會常務理事會批准，成為中國建築金屬結構協會會員。

2012年8月15日，華軒集團正式併購浙江華成有機矽材料有限公司。收購後更名為：“蕪湖成軒有機矽科技公司”，華成矽品牌延續使用。華軒集團將再投資5000萬進入生產，生產用地面積30000平方米，生產基地將遷移至安徽蕪湖。這對於華軒集團來說無疑又是一個新的起點。

2012年8月，被德家朗駱駝塗料（上海）有限公司譽為“最佳潛力客戶”。

2012年9月1日，華軒大學正式成立。華軒大學以企業文化、企業戰略為核心，通過企業文化的導入和企業學習習慣的培育，形成企業知識管理、人才加工、市場競爭的智力平台，最終成為實現企業戰略規劃的有力武器。為華軒集團現代企業培育人才、整合資源、持續發展提供務實的實踐意義。

2012年11月19日，華軒集團生產符合《綠色建築選用產品技術指南》和《“綠色建築選用產品”證明商標管理辦法》的要求，華軒集團在經過國家建築材料檢測中心嚴格的質量檢測後拿到“綠色建築選用產品證明商標”，以後華軒集團相關產品包裝上可使用該商標。

2013年1月8日，中國建築材料聯合會生態環境建材分會聯與中國建築材料科學研究總院共同徵選符合國家相關產業政策和技術發展方向的生態環境建築產品，經專家組審評後，華軒集團憑藉自身優質環保建材產品品質及認真周到的服務理念，華軒集團成功錄入《國家生態建築選材目錄》及榮獲“生態綠色建築產品”證書。

2013年1月20日，我公司獲得由中國生產力學會創新推進委員會頒發的“2012年度中國最佳自主創新企業”及我司副總裁李星先生獲“2012年度中國企業創新優秀人物”獎項，並於1月20日上午在北京人民大會堂舉行頒獎活動，國家領導人：全國人大常委會副委員長蔣正華，王茂林（原湖南省委書記）出席頒獎！

2014年1月，華軒集團入圍“2014福布斯中國非上市潛力企業100強”，排名第19位。

銷售網路

華軒集團銷售網路覆蓋了中國市場。隨著中國建築裝飾行業的發展，華軒忠誠履行自己職責，華軒集團一直秉承“用心鑄就綠色裝飾經典”理念，走綠色建材發展道路。積極參與到各大工程中，造就了一個又一個精品工程典範，留下了良好的口碑。

未來發展

“華建溢彩，軒築生輝”，在華軒未來發展中，我們將通過“三足鼎力，輻射全球”的組織創新規劃，整合自主研發、生產、行銷資源，實現從銷售到服務的可持續競爭優勢，用心創造世界品牌，加快華軒進軍全球市場的步伐。

“華夏大地，軒昂經典”華軒人將用一貫誠信務實的精神和積極進取的熱情致力於幕牆裝飾材料行業的發展，和各屆朋友一起共同裝飾美好未來！

榮譽

在世界生產力科學聯盟、世界生產力科學院支持下，由中國生產力學會主辦，中國生產力學會創新推進委員會承辦的“創新中國——中國企業創新論壇2012年年會”於2013年1月20日在北京人民大會堂隆重舉行。華軒綠色科技集團（以下簡稱華軒集團）憑藉自身優良的製作工藝及不斷探索及創新的企業發展精神在眾多優秀企業評獎候選名單中脫穎而出，獲得“2012年度中國最佳自主創新企業”稱號。華軒集團副總裁李星先生獲“2012年度中國創新人物”。頒獎現場，十屆全國人大常委會副委員長蔣正華出席並講話，十屆全國人大法律委員會副主任委員、中國生產學會會長王茂林代表主辦方致辭。全國政協經濟委員會副主任、工業和信息化部原部長李毅中、國務院發展研究中心副主任侯雲春等出席年會並發表演講。

黨的十八大報告明確提出：實施創新驅動發展戰略，要堅持走中國特色自主創新道路，以全球視野謀劃和推動創新，提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，更加注重協同創新。加快建設國家創新體系，著力構建以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系。促進創新資源高效配置和綜合集成，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。為此，本屆年會以“創新，引領中國企業做強做優”為主題，年會上來自國務院有關部委官員、專家學者、中央企業負責人、中央金融機構負責人、創新型企業代表等300餘人圍繞這一主題展開了深入探討和交流，共話中國企業創新發展的現狀及未來。據了解，本次會晤組委會邀請國家發改委、國務院國資委、國務院研究室、國務院發展研究中心、中國企業聯合會等機構的專家學者、知名人士和中央主要傳媒機構的專家組成創新中國推選委員會，本著客觀、公平、公正的原則，採取企業自願報名和組委會提名等方式組織開展了2012年度創新中國系列推選活動。此次參加中國企業創新論壇年會的企業超過300餘家，在一定程度上反映了中國企業創新驅動的步伐，濃縮了過去一年的創新成果的精華。本次表彰大會共設立“2012創新中國十大年度人物”（10名）、“2012年度中國最佳自主創新企業”（20名）。“2012年度中國創新人物”及“2012年度中國創新企業”四項榮譽獎項，華軒榮獲其中兩項。

華軒的領導人秉持“要實施創新驅動發展戰略”的重要精神，探尋創新才是企業驅動發展的新動力。在華軒開拓及成長的發展時期敢於突破，勇於創新不斷積極進取的管理模式為企業的成長奠定了堅實的基礎。華軒不僅為建築材料行業帶來了科技創新、管理創新、生產創新、商業模式創新、人文創新五大創新運營模式的實驗成果，還充分展現了民營生產製造企業的勃勃生機。並對行業的發展注入了新鮮的血液，成為綠色幕牆行業的領航者。
自2009年9月1日成立至今，華軒集團不斷發展壯大，從成立之初至今已擁有香港成功國際、東莞成功、東莞華軒、潼南華軒、蕪湖華軒、天津成功、蕪湖成軒有機矽、深圳正和華軒八大公司的集團性企業。這些成就鼓舞人心，令人振奮！華軒經過三年的成長和積累，在行業內外已經具備了相當的地位和美譽度，產品遠銷國內外，已經具備了做強做大的實力和能力。公司新開發雙曲更是一枝獨秀，發展前景愈加寬廣，如何持續地實現階段性的跨越，關鍵在於怎樣進行合理和諧、持續穩健的經營運作。
面對成績，華軒冷靜的看到中國企業在創新方面的嚴峻問題。中國製造依然處於世界製造鏈條的中低端，曾經依靠低廉的勞動力和原材料價格帶來的成本優勢已經隨著連續的通貨膨脹與人民幣升值逐漸削弱了。創新能力不足、產品競爭力不高嚴重地限制了我國企業的生存與發展。現階段中國自主研發還未達到世界平均水平，與先進國家相比存在很大的差距，提升創新能力的任務任重而道遠。
華軒集團在獲獎企業中是最年輕的企業。未來的路且慢且長，華軒集團將一直秉承“用心鑄就綠色裝飾經典”的企業理念，深化科技創新、管理創新、生產創新、商業模式創新、人文創新五大創新運營模式。華軒將不斷完善戰略布局及規劃執行，堅持創新，高瞻遠矚，果敢篤行，致力引領綠色建材行業的發展。

董事長成就

在《東莞經濟》雜誌2013年第4期（總第84期）上，華軒集團董事長兼總裁藍軒榮登《東莞經濟》封面人物，成為《東莞經濟》雜誌2007年創刊以來繼歐巴馬之後第四位出現在封面上的人物。

《東莞經濟》雜誌以《藍軒：是創業家，更是戰略家》為文，撰寫了藍軒的創業過程；以《華軒速度的奧秘：左手經營，右手戰略》為文，剖析了華軒的管理思想、戰略思想。

改革

華軒集團掀起組織和人性的改革

最佳的管理方法是教育，最核心的管理技巧是共同參與

公司自下而上的人性化改革，採用校園化的管理模式，不再有總裁、總經理等職稱，只有校長、老師之稱；員工當家作主，共同參與公司的所有事物，如民主選舉或推翻項目負責人、項目合伙人……這就是華軒集團（簡稱華軒）正在進行人性化改革的一部分。“企業學校化，領導導師化”這種思想也一直貫穿在華軒的管理當中。將自己的員工當成學生，讓學生在“學校”中快樂地學習、快樂地成長，成為了華軒不斷追求的目標。華軒“大學”校長、華軒集團董事長兼總裁藍軒表示，他示敢保證，華軒這次改革，將被列為企業學習的範例，而且今天的改革沒有樣板。其認為，最佳的管理方法是教育，最核心的管理技巧是共同參與。

改變思路： “領頭羊”變成“牧羊人”

在年底繁忙之際，11月24日，華軒集團做了一個驚人的決定——改革。這場自上而下的改革，宛如一場頭腦風暴在華軒集團如火如荼地刮起來。面對突入襲來的改革，起初很多員工不知所措，他們心中有疑問：“為什麼要改革，怎樣改革，改革的目的是什麼”，還有些人擔心改革會給公司帶來負面影響。面對這些疑問和擔心，藍軒力挽狂瀾，“鐵腕”改革，其認為改革勢在必行，而且非常有必要。

藍軒稱，東莞是中國製造業的中心點，之前出口受到一定的障礙，企業面臨一定的危機，政府也一直在支持企業創新改革、轉型升級的事情，但是不少企業收效甚微，原因在於很多企業不深入去思考企業的轉型是什麼？很多企業人認為轉型和創新就是在原來的基礎上做技術的提高、做產品的變化、做業務結構的調整。他們認為的轉型諸如此類，原來海外市場不景氣的，就開拓國內市場；原來產品太低端的，就搞些核心技術在產品上。事實證明這些所謂的轉型是不行的，很多企業把所有的本錢投入轉型中，最後還未轉型成功就倒閉了。而他們轉型失敗的重要原因是，忽略了人的思想、思維的轉變。人的慣性思維很難改，很多公司管理層把所有東西定位好，再讓下面的人去執行，“華軒集團以前也是這樣，我在前面把戰略規劃好，把制度、機制定好，然後用這些東西拉著團隊往前跑。而現在轉變以前的思路，我要讓大家在前面看不到我，我跑在最後面，這樣能夠清楚的觀察到是否有人走偏或掉隊，如果有人偏離方向，我就在後面‘給他一槍’或者給他一個警告，在後面推著隊伍前進。”

其實，在這個日新月異的社會大舞台上，企業創新顯得尤為重要。在快速發展的今天，華軒時刻保持著緊隨時代步伐，做出了一系列的創新，堅持“創新引領未來”的思想。華軒自2009年成立至今，不到四個年頭的時間裡，發展成為一家擁有五大生產基地、八大銷售公司，具有全國布局的集團性公司，發展之神速得益於其時刻葆有“創新”的思想。華軒的創新主要體現在以下幾個方面：通過對行銷模式、服務模式以及人力資源方面的創新，華軒的銷售額實現了增升：2010年、2011年、2012年實現營業收入分別為6354萬元、 2.691億元、4.68億元，增幅分別為4.24倍和1.74倍，銷售額穩步增長；市場份額占領中高端市場，實現了從無形輸入轉化為有形輸出的過程。2012年度，華軒集團與格力電器、加多寶、東風汽車、中海油、大唐電信、中國海運、北新建材、廣西玉柴等公司共同被評為“2012年度中國最佳自主創新企業”，公司副總裁李星同志被評為“2012年度中國企業優秀創新人物”

改革核心：文化推動改革

回顧以往，華軒集團做了很多產品結構、技術、業務模式，包括組織架構，人員增減等調整，還包括機制的完善，但是收效甚微。其實，最終的原因出在“人性”二字。藍軒解釋道，不管公司的機制、考核都好，因為人都有慣性，喜歡鑽空子，剛開始時非常接受，後面惰性出來，而惰性影響了思想、思維的推動，導致很多事情很難從一而終。

這是一場什麼樣的改革呢？藍軒稱，這次改革是從人性出發，把握人性的特點，用人性的思維、思路推動改革，而不是用強硬的機制推動改革。中國人愛想問題，再用複雜的機制或結構去管理不合適，只會亂成一鍋粥，所以必須用最簡單的方法。而普通員工是最簡單的，大家共同想出來的機制也最簡單。員工在自己確定機制時，已經全盤了解領導要做的東西。“前期，我對於人性用‘不破不立’的方法，有些管理者做了10多年，自認為經驗豐富，擁有眾多的行業資源和關係，覺得自己的地位穩固，不願去做改變。他們只要用平時一點點資源或關係，就可以把工作做好。每個人自己把自己框住，不去突破，不去改變。所以某些人在前面拉時，這些人就是一根柱子釘在那裡，拉不動。‘不破不立’就是打破他們位置不會變的想法，讓他們反思，換位思考。” 用這個方法推動這次改革，剛開始很多人很模糊，甚至焦慮，認為在年底事最多的時候進行改革，會不會“亂上加亂”。藍軒告訴記者，實際呈現的結果是，不僅沒有添亂，而且使很多年底遇到的事情，有一個新的秩序出來，公司在這種混亂之下，反而建立一個又一個新的方向。以前到年底，大家又忙又亂，現在沒有像以前那么忙，處理事情的效果也很好。

管理模式：“五步走”是萬能鑰匙

可以說，華軒這次改革是一場思想改革，它改變人們的意識，突破傳統模式，由原來的自上而下的改革變成自下而上的改革，公司員工共同參與。華軒的改革要做到化繁為簡、順勢而變。化繁為簡，就要做到公開，透明。首先改革小組通過宣傳教育的方式，讓所有員工知道改革這件事，讓他們共同參與。至於該怎么做？ 藍軒提出了“五步走”的管理模式：第一步“定位”，對某個事或項目或會議進行差異化定位，確定目標。第二步“宣傳溝通”，善用信息引導員工共同參與，宣傳範圍包括公司內部和外部。第三步“團隊建設”，根據宣傳的效果，組建團隊，挑選適合人才，人才可以公司內部的，也可以從外面招聘。第四步“渠道開發”，團隊創建平台，開發渠道。第五步“業務模式”，包括銷售、採購、生產等機制。“只要吃透五步中的一步，都是定位管理大師。”藍軒表示。

“‘五步走’是工作的萬能鑰匙。”華軒集團總裁助理兼集團行銷總經理劉劍峰表示，公司挑選職業老師、項目合伙人的競聘，以及各個項目的實施，都是按照“五步走”來執行的。按“五步走”對員工宣傳公司的改革，告訴員工這次改革的模式是自下而上的，定位是校園化的管理，讓員工共同參與改革，這次改革受到效果不錯。整個集團1000多名員工，通過自下而上的改革，大家很有凝聚力，員工有了當家作主的感覺，公司校園化管理，整體氣氛很好，員工熱情高漲。這種氛圍延伸到生產車間，以前生產車間髒亂差，現在無論何時去看都是乾淨整潔的。

挑選職業老師 員工參與度高

華軒的改革從普通員工開始，把所有人的“面具”撕掉，也就是將職位頭銜去掉，所有員工都是平等的。例如，公司高層管理人員都是老師，將來名片上一律沒有總裁、總經理的職位頭銜，只有老師的稱呼。只有當了職業老師，才有資格當總經理、總裁。而職業老師的挑選是在全體員工中進行的，只要認同華軒企業文化，願意跟華軒一起走的，而且艱苦奮鬥的員工，都有機會申請當職業老師。

劉劍峰告訴記者，公司一個一個團隊的建設，首先是改革小組團隊的組建，成員起先是一兩個，現是12個。而職業老師的選拔，申請人要有推薦人和推薦信，推薦人的簽名越多，說明他宣傳改革的次數越多。推薦信可以是申請人的下級、平級、上級。通過這種方式，擴大這次改革的宣傳力度。在首批申請職業老師的員工中，有位員工的推薦人有10多個。然後在申請的人當中在進行篩選，最終挑選出一批職業老師，選上來的基本上都是核心團隊的骨幹。如今，職業老師團隊已經成立。目前，華軒集團光華南地區就100多位職業老師，占了該區域總人數的50%以上。華西地區有77位職業老師。

“當老師，我以前都不敢想，更何況是職業老師。”華軒集團鈑金車間的員工劉貽國稱，他是湖南衡陽人，來公司已經3年多。以前公司提出過幾次改革，感覺就像一陣風在員工前面飄過一樣。而這次改革，他親身參與，個人熱情非常高。如今當上職業老師，他感覺很突然負重很大，總感覺缺了點什麼，“可能是因為我知識文化程度不高的緣故吧。”劉貽國還告訴記者，當初申請職業老師時，他們部門很多員工想申請，但是因為文憑太低而不敢申請。“很多員工認為，職業老師就是文憑要高，技術要好，才有資格當。而我認為，職業老師就是要認同公司，有上進心就行，文化和技術是可以通過後期培訓提高的。”

而在華軒技術部上班的周琪林表示，當得知可以申請職業老師時，他立馬就報名了。他所在的部門有一半的人遞交了申請，大家的積極性都很高。“這種改革模式很新穎，完全打破舊有的模式。以前是上面怎么說，下面就怎么做。現在是大家一起互動，一起商議怎么做，參與度非常高。”

調整組織架構 競聘項目合伙人

職業老師團隊建立後，華軒組建項目合伙人團隊。劉劍峰介紹，項目合伙人即使有錢也當不上，必須競聘上崗。以前是公司領導指定員工的職務，現在是公司員工投票來決定管理人員的職務，領導沒有指定權。要想成為項目合伙人，必須經過三輪的“過關斬將”。第一輪是由職業老師中投票，競選者首先要自我推薦，答疑、答辯。第二輪，改革小組投票，第三輪是全體公司員工投票，競聘者得到50%以上的票，則競聘成功，最後由校長（公司總裁）任命。經過競聘後，華軒公司華南地區500多人，已有12位項目合伙人。

華軒集團華南地區姓歐陽的總經理補充說，公司項目合夥基本上是兩大類，一類是固定的項目合伙人，另一類是臨時的項目合伙人。比如到年底，公司臨時組建收款項目合伙人。在競聘收款項目負責人時，大家覺得原先負責收款的劉劍峰不合適，改為由海外部經理葉永生接管。而劉劍峰是集團銷售總經理，主管銷售和經營、收款，劉劍峰可以指揮葉永生收款，現在葉永生是收款這個項目的負責人，劉劍峰是項目合伙人。劉劍峰要聽葉永生指揮，配合葉永生完成收款項目的工作。“現在很多項目可以做，很多競聘上崗的機會。我們的終極目標是競選校長和總裁” 劉劍峰他們笑言。

另外，華軒集團還會建立監督機制。比如，華南地區的總經理在競聘上崗時承諾要完成多少銷售額、利潤等指標，並分析、通過哪些方式可以做到。該總經理上任後，公司以季度或半年為考核期，財務部門對其完成銷售額、利潤等指標進行公示，公司員工通過公示，檢查他之前的承諾是否達到。如果沒有實現承諾的目標，員工可以罷免他，他隨時有可能“地位不保”，壓力可想而知。

建微信群移動辦公 事務公開透明

“以前是一人管理一個部門，現在通過項目的形式，一人可以管多個部門。” 華軒集團華南地區姓歐陽的總經理表示，如今，華軒管理層人員較少七八十人。公司機構得到精簡，管理層扁平化，減少中間的審批環節。例如，現在公司整個華南區可能就成立兩三個項目，原來銷售、客服、品質這幾塊歸為一個銷售項目，然後生產、技術合併為生產項目來做，財務單獨作為一個項目。這樣，管理層人員就會減少很多，甚至生產車間的班長、組長可以抽出來，讓他們針對客服這方面進行技術指導。將來，項目管理審批流程上傳到微信上，幾個人同時通過微信針對某件事或某個契約進行審核，這種移動辦公模式大大縮短審核時間，提高了辦事效率。另外，華軒充分發揮微信這個平台，每個區域都單獨的微信群，單個的生產、銷售類項目也有微信群。有什麼事情，大家可以在微信群暢所欲言，不一定要將大家召集起來開會。所有項目做到所有員工共同參與，做到公開、透明、公正、平等。

“每個項目的管理人員都是競爭上崗的，在微信群大家直言不諱，不怕得罪人。” 劉劍峰表示，起先他對改革的感受不深。但是到了基層後，他聽到最多的聲音就是，“你是我們選出來的，到時你搞不定，我們推翻你。”一下子，劉劍峰感覺壓力山大，從改革至今，他經常失眠。

“這幾天，我每天晚上被華西地區的微信群吵死啦！”葉永生笑著說，華西微信群十分活躍，很多員工在微信群發言，就連冬至吃餃子的事情，大家要暢談一番。華西地區民眾基礎很好，連發貨都成立了一個項目。最近，公司收到一個海外訂單給華西區，他們立馬成立一個項目小組，馬上推行這個項目。華西成立收款項目後，大家集思廣益，想到十個可能遇到的問題，並找到這十個問題應對的辦法。後來，華西收款項目的方案推廣到整個集團的收款項目中，大家都很認可，而且認為操作性很強。把管理從面到點推行，落實到具體的行動上去，對此大家都理解得比較深刻。

改革效果不錯 成為改革範例

期間，華軒遇到生產線搬遷的問題，這成為一次檢驗華軒改革效果的機會。華軒將一條噴塗生產線要從大朗搬到謝崗。在搬遷之前，該項目的負責人按照“五步走”，將搬遷的事情提前告知員工，並與當地有關部門“通氣”。搬遷第一天，40多個員工罷工，由於事先打了“預防針”，公司跟員工溝通，不願繼續留下工作的員工，可以自動離職，公司按照勞動法給予工資。最後，罷工的員工只有一兩個人。“這次生產線搬遷並沒有引起大動盪，也沒有給公司造成負面影響。”藍軒表示，這反映出，改革的效果還是不錯的。

華軒的其中一位員工周琪林表示，公司改革，員工主動參與，大家的工作積極性很高。每遇到一個新課題，大家暢所欲言，集思廣益地去解決問題，完成任務。在華軒第二次職業老師會議上，大家討論謝崗、大朗基地整合的問題。不少職業老師積極發言，談談自己想法，為整合一事獻言獻策，現場發言十分激烈。

“這次改革的終止時間是2013年12月31日，誰阻攔，誰就出去。”藍軒胸有成竹地表示，他示敢保證，華軒這次改革，將被列為所有企業學習的範例，而且今天的改革沒有樣板。