《華為如何培養人：發現精兵、提拔干將、持續增長》是人民郵電出版社於2022年10月出版的圖書。
基本介紹
- 中文名：華為如何培養人：發現精兵、提拔干將、持續增長
- 作者：範金
- 類別：管理
- 出版社：人民郵電出版社
- 出版時間：2022年10月
- 頁數：268 頁
- 開本：16 開
- ISBN：9787115598974
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,
內容簡介
人才發展與成長是人力資源管理乃至企業管理的重要主題，但有不少企業將人才成長簡單地等同於做培訓，導致企業做了大量培訓但見不到人才成長的效果，做了人才培養的工作但留不住真正的人才。作者將通過深入闡述、剖析華為的人才成長體系並列舉大量真實案例，幫助大家破解這些難題。
本書共分為8章，作者以華為的理念、方法和具體實踐為基礎和樣本，提煉出了人才成長的6大場景，並重點介紹了人才成長型組織構建、人才成長的底層邏輯、人才裂變、人才突變、人才密度、人才厚度、人才新生、人才重生等方面的內容。書中內容一方面可以幫助企業轉變人才發展理念，另一方面可以幫助中高層管理者和人力資源工作者掌握人才賦能成長的具體方法和技能。
圖書目錄
第 1章 構建人才成長型組織 1
1.1 人才成長與組織成長是一枚硬幣的兩面 2
1.1.1 造物先造人 2
1.1.2 人才成長造就華為商業帝國 4
1.1.3 成為良性增長的組織 6
1.2 人才成長提升人力資本ROI 9
1.2.1 人力資本ROI關鍵評價指標 9
1.2.2 人才成長助推人力資本增值 14
1.2.3 培養是手段，成長才是結果 18
1.3 構建人才成長型組織 20
1.3.1 人才成長是“一把手”工程 21
1.3.2 激發管理者培養人才的積極性 25
1.3.3 營造人人成長的組織氛圍 29
第 2章 人才成長的底層邏輯 35
2.1 人才培養必須聚焦關鍵崗位、關鍵人群 37
2.1.1 正理念：學習成長是個人的事情 37
2.1.2 找準人：聚焦關鍵崗位、關鍵人群 39
2.2 人才培養必須做到訓戰結合、學以致用 42
2.2.1 教什麼：聚焦場景、聚焦痛點 42
2.2.2 如何教：訓戰結合、場景教學 47
2.2.3 誰來教：“將軍”親授、貼身指導 52
2.3 人才培養必須做到效率為先、效果為王 54
2.3.1 誰受益：用戶與客戶 54
2.3.2 定目標：學員目標與業務目標 55
2.4 人才成長必須具備良好的組織環境 59
2.4.1 管理體系：人才培養項目運作管理 60
2.4.2 技術平台：數位技術支持人才培養 67
第3章 人才裂變：成熟業務“少將班長”的快速複製 71
3.1 人才快速複製帶動組織規模高速擴張 72
3.1.1 案例：華為高速發展背後的人才複製戰略 72
3.1.2 案例：騰訊產品經理的培養 76
3.1.3 案例：海底撈店長的培養 78
3.2 成熟業務“少將班長”快速複製的解決方案 81
3.2.1 選定標桿，找到人才複製的模板 82
3.2.2 萃取經驗，將戰場搬進課堂 84
3.2.3 訓戰賦能，將課堂搬進戰場 95
3.3 建立關鍵人才複製的組織環境 99
3.3.1 與幹部管理機制掛鈎 99
3.3.2 與利益機制強掛鈎 100
第4章 人才突變：新業務領軍人才快速成長 105
4.1 探索組織成長的第二曲線 106
4.1.1 第二曲線：探尋組織成長的新極點 106
4.1.2 領軍人才：新業務成功的關鍵保證 109
4.2 識別新業務領軍人才 111
4.2.1 牛刀殺雞：把最優秀的人才放到新業務領導崗位上 111
4.2.2 團隊匹配：為最優秀的領軍人才選擇合適的搭檔 113
4.3 新業務領軍人才快速成長 115
4.3.1 開放學習：快速理解業務邏輯，實現倍速成長 115
4.3.2 環境營造：領導者支持、賦能成長 119
4.3.3 試錯糾錯：在戰爭中學習戰爭 124
第5章 人才密度：核心管理團隊的“轉身”與快速提升 129
5.1 提高人才密度，驅動組織成長 130
5.1.1 提高人才密度：不確定時代驅動組織成長的最佳路徑 130
5.1.2 IPO三部曲：提升人才密度的關鍵解決方案 133
5.1.3 三大轉型：核心管理團隊成長的關鍵要素 137
5.2 角色轉變，邁出核心管理團隊成長的第 一步 140
5.2.1 角色錯位：目中無人、以事代人 140
5.2.2 走好第 一步：新晉管理者“轉身”的90天 143
5.2.3 將個人能力轉化為組織能力：組織從1到10高速發展的秘訣 147
5.3 快速成長，提升核心管理團隊的人才密度 151
5.3.1 定目標：核心管理團隊成長目標識別 151
5.3.2 定方案：核心管理團隊訓戰賦能成長 158
5.3.3 造環境：營造核心管理團隊成長的組織氛圍 161
第6章 人才厚度：後備人才梯隊建設 165
6.1 華為人才梯隊建設實踐 166
6.1.1 華為管理幹部後備梯隊建設 166
6.1.2 華為的“蒙哥馬利”計畫 172
6.1.3 華為戰略預備隊 174
6.2 人才梯隊建設 176
6.2.1 後備人才培養模式 176
6.2.2 人才梯隊建設解決方案 179
6.3 後備人才的遴選 181
6.3.1 高潛人才 181
6.3.2 後備人才的來源 184
6.3.3 後備人才的選拔標準 185
6.4 後備人才的賦能成長 188
6.4.1 後備人才培養方案設計 188
6.4.2 華為幹部“之”字形成長模型 189
6.4.3 高潛人才成長的同心圓模型 191
6.4.4 後備人才的其他訓戰戰場 193
6.4.5 後備人才成長效果評價 194
第7章 人才新生：新人的獲取與培養 197
7.1 讓人愛恨交加的新人 198
7.1.1 華為的“天才少年” 198
7.1.2 可愛的新人 200
7.1.3 新人成長的攔路虎 203
7.2 強化選才，引入種子選手 207
7.2.1 選擇能成才的好苗子 208
7.2.2 氣味相投者才能同心協力 209
7.3 化蛹成蝶，推動新人快速成長 210
7.3.1 植入企業文化的基因 210
7.3.2 激發新人成長的原動力 212
7.3.3 訓戰結合，推動新人快速成長 217
第8章 人才重生：數位化時代的人才成長 223
8.1 數位化轉型面臨的人才挑戰 224
8.1.1 數位化轉型是企業的一道必答題 224
8.1.2 數位化時代的運營模式 228
8.1.3 數位化轉型面臨的人才挑戰 233
8.2 數位化人才的賦能成長 237
8.2.1 數位化時代的人才戰略 237
8.2.2 數位化時代的人才賦能成長 240
8.2.3 打造全新的賦能型組織 245
8.3 人才成長的未來 248
8.3.1 智慧型學習時代已經到來 248
8.3.2 重新定義學習成長模式 249
8.3.3 重新定義學習體驗 251
附錄 人才培養效果評估工具——柯氏四級評估 257
參考文獻 267
作者簡介
5年華為工作經驗，參與華為IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、人力資源體系建設等管理變革項目；20年企業管理諮詢、培訓經驗，曾主持上百家企業的管理諮詢項目；組織變革與人才管理領域專業人士，著有《任職資格與員工能力管理》；深圳某管理諮詢公司原聯合創辦者、合伙人、總經理，現任深圳市雲頂管理諮詢服務有限公司創辦者。
諮詢服務客戶有OPPO、TCL集團、新宙邦集團、溫氏集團、蒙牛集團、中車集團、中國航發集團、中國電科集團、徐工重型等；培訓服務客戶有華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團等企業，以及清華大學、武漢大學、大連理工大學等高校的商學院。
