《腳踏車輪上的商業王國》內容簡介：提供額外的客戶服務會產生怎樣的效應？克里斯·贊恩決定一探究竟……他為客戶提供了：終生服務保障——包括所有部件及手工費在內，完全的免費維護。癟胎保險——人們都知道輪胎會磨損，贊恩收取一次性的少量費用為所有的癟胎提供終身免費調換服務。免費兒童車換購項目——即使是10年之後（或更久以後），你的孩子也可以得到與原有的車價值相等的積分，用於換購新車。這一切是不是很瘋狂？贊恩就是這么一個執著、專注、高效的生意人。由於贊恩洞悉服務創新過程中成本與利潤的關係，因此他的行銷創新特別是客戶服務創新使贊恩腳踏車連鎖店成為明星企業中的佼佼者。贊恩將創新型客戶服務作為維護客戶、創造長遠利益的核心工具。他甚至利用客戶服務作為主動進攻的武器，令競爭對手節節敗退。也許，那些為了節省五美元而對客戶敬而遠之的人才是真正的瘋子。你是否真正明白你客戶的終身價值？你對他們的理解是否也反映在了與客戶一對一的互動中呢？你又是否知道該如何正確套用客戶服務這一工具，創造持續的客戶忠誠，延長客戶生命周期，並有效擊潰競爭對手呢？如果你並沒有清晰的思路的話，在這本書中將會有你渴望的答案。
基本介紹
- 書名：腳踏車輪上的商業王國
- 作者：克里斯·贊恩 (Chris Zane)
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787542942098
- 外文名：Reinventing the Wheel: The Science of Creating Lifetime Customers
- 譯者：陶金
- 出版社：立信會計出版社
- 頁數：169頁
- 開本：16
- 品牌：孝中弘典
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《腳踏車輪上的商業王國》編輯推薦：
一個不斷創造超級冬粉的明星企業傳奇
美國現代商業璀璨的明星企業，全美炙手可熱的商業演說家
一個不斷刷新行業規則、創造客戶驚奇體驗、重塑客戶生命周期的商業典範
獨特的行銷模式將其他競爭對手遠遠甩在後面，一騎絕塵
被全球多家著名高校選為教學案例
一個不斷創造超級冬粉的明星企業傳奇
美國現代商業璀璨的明星企業，全美炙手可熱的商業演說家
一個不斷刷新行業規則、創造客戶驚奇體驗、重塑客戶生命周期的商業典範
獨特的行銷模式將其他競爭對手遠遠甩在後面，一騎絕塵
被全球多家著名高校選為教學案例
作者簡介
46歲的克里斯·贊恩已經是腳踏車零售業有著30年豐富閱歷的一員老將了。他的傳奇包括：12歲開始做生意，16歲買下第一個腳踏車店鋪，30歲將贊恩腳踏車店發展成為康乃狄克州最大的腳踏車連鎖店。今天贊恩腳踏車店已經成為全美最大的腳踏車零售商之一。
自1985年以來，贊恩不斷獲得各種獎項和榮譽，包括客戶認可BBB服務傑出商業策劃獎；“腳踏車行業最有影響力的30人”之一；北美最佳腳踏車零售商；萬通藍籌企業主動獎；《快企業》雜誌和2006年康乃狄克州“年度零售商”。贊恩目前是崔克牌腳踏車全球最大的經銷商。
贊恩的前沿行銷案例被全球十幾家著名高校選入教材，並被《哈佛商業評論》《Inc.》《美聯社報導》《財富》《紐約時報》《華爾街日報》等媒體報導，還在唐娜??芬恩撰寫的暢銷書《阿爾法狗》中作為個案具體分析。
贊恩還擔任奎尼匹亞克大學的常駐企業家，常被WCBS（《華爾街日報小型商業報告》）的喬·康諾利採訪報導。
作為一個炙手可熱的演說家，贊恩被眾多公司和會議邀請前去做報告，包括美國耶魯大學的商業和經濟論壇；國際市場行銷研討會；Inc年度發展中公司會議；IncCEO年度研討會；WCBS新聞廣播88千赫商務早餐論壇以及亞利桑那州立大學服務競爭研討會，並獲封為“最受歡迎的演說者”。
自1985年以來，贊恩不斷獲得各種獎項和榮譽，包括客戶認可BBB服務傑出商業策劃獎；“腳踏車行業最有影響力的30人”之一；北美最佳腳踏車零售商；萬通藍籌企業主動獎；《快企業》雜誌和2006年康乃狄克州“年度零售商”。贊恩目前是崔克牌腳踏車全球最大的經銷商。
贊恩的前沿行銷案例被全球十幾家著名高校選入教材，並被《哈佛商業評論》《Inc.》《美聯社報導》《財富》《紐約時報》《華爾街日報》等媒體報導，還在唐娜??芬恩撰寫的暢銷書《阿爾法狗》中作為個案具體分析。
贊恩還擔任奎尼匹亞克大學的常駐企業家，常被WCBS（《華爾街日報小型商業報告》）的喬·康諾利採訪報導。
作為一個炙手可熱的演說家，贊恩被眾多公司和會議邀請前去做報告，包括美國耶魯大學的商業和經濟論壇；國際市場行銷研討會；Inc年度發展中公司會議；IncCEO年度研討會；WCBS新聞廣播88千赫商務早餐論壇以及亞利桑那州立大學服務競爭研討會，並獲封為“最受歡迎的演說者”。
專業推薦
媒體推薦
任何追求客戶終生價值最大化的人都不可錯過此書。
——科迪·菲普斯 美國文具公司總裁
克里斯·贊恩以開拓創新、大膽實踐的方法培育終身客戶，這是值得大小企業借鑑的寶貴經驗。通過一系列親身經歷的故事，克里斯分享了他提供超出客戶預期的服務的秘訣。
——朱莉·莫爾 萬豪國際集團全球品牌戰略研究部資深副總裁
在這本書中，克里斯分享了他多年的工作經驗，從他年少時成立第一家腳踏車商店，到今天，他創建了一個全美國公認的零售創新業務，並成為一些全美大型企業的經銷夥伴……我會將克里斯的這本書放在案頭作為未來個人以及我們公司品牌建立的參考。
——吉姆·艾斯勒 H.H.布朗（伯克希爾-哈撒韋公司）總裁兼執行長
克里斯·贊恩的這本可讀性極強的書是客戶體驗的驗證、實踐和快樂分享，他展示了專注於“終生客戶價值”所帶來的巨大成就。
——喬·沙欣 波音服務公司常務總監
這是無與倫比的創業精神、提供優質服務的熱情、富有創意的頭腦、大量“小聰明”的綜合體，他，就是克里斯·贊恩。
——里昂那德·貝瑞 德州農工大學市場學教授
——科迪·菲普斯 美國文具公司總裁
克里斯·贊恩以開拓創新、大膽實踐的方法培育終身客戶，這是值得大小企業借鑑的寶貴經驗。通過一系列親身經歷的故事，克里斯分享了他提供超出客戶預期的服務的秘訣。
——朱莉·莫爾 萬豪國際集團全球品牌戰略研究部資深副總裁
在這本書中，克里斯分享了他多年的工作經驗，從他年少時成立第一家腳踏車商店，到今天，他創建了一個全美國公認的零售創新業務，並成為一些全美大型企業的經銷夥伴……我會將克里斯的這本書放在案頭作為未來個人以及我們公司品牌建立的參考。
——吉姆·艾斯勒 H.H.布朗（伯克希爾-哈撒韋公司）總裁兼執行長
克里斯·贊恩的這本可讀性極強的書是客戶體驗的驗證、實踐和快樂分享，他展示了專注於“終生客戶價值”所帶來的巨大成就。
——喬·沙欣 波音服務公司常務總監
這是無與倫比的創業精神、提供優質服務的熱情、富有創意的頭腦、大量“小聰明”的綜合體，他，就是克里斯·贊恩。
——里昂那德·貝瑞 德州農工大學市場學教授
名人推薦
克里斯結合了藝術與科學，以切實可行的方法提供卓越客戶體驗。任何想探索最大化終身客戶價值的人都不可錯過此書。
——科迪·菲普斯美國文具公司總裁
克里斯·贊恩的《腳踏車上的商業王國》是對客戶體驗的驗證、實踐，以及快樂傳播，它展示了專注於"終身客戶價值"帶來的成功。隨著市場競爭日益激烈，產品和服務很輕易就被商業化。克里斯以務實的態度，始終如一地貫徹客戶服務體驗的做法，獲得了廣大客戶的青睞並增加了品牌知名度。
——喬·沙欣波音服務公司常務總監
第一次聽到克里斯·贊恩發表的關於客戶服務以及創造終身客戶的演說後，我的思維方式就被徹底顛覆了。當你閱讀這本書時也一定會有相同的體會。
——史蒂夫·丘吉財富500強企業安富利公司首席商務開發部負責人、資深副總裁
克里斯·贊恩以大膽實際的方法培育終身客戶，值得大小企業學習。通過一系列切身經歷的故事，克里斯分享了他超出客戶預期的服務配方。他向我們展示了在產品價格較高的情況下如何打造一條與客戶的深厚的情感紐帶。這是一本令人著迷的讀物，展示了以客戶為中心以及無條件服務保障蘊含的強大力量！
——朱莉·莫爾萬豪國際集團全球品牌戰略研究部資深副總裁
這是無與倫比的創業精神，提供優質服務的熱情，富有創意的頭腦，大量"小聰明"的綜合體，他就是克里斯·贊恩。《腳踏車上的商業王國》是一本神奇的讀物，為你提供指導和啟示。
——里昂那德·貝瑞博士得州農工大學市場學教授《梅奧診所管理課程》的作者
《腳踏車上的商業王國》講述了一個把卓越服務與客戶價值掛鈎的故事，它感動著贊恩的員工、所在的社區，最終鑄就了成功的企業文化和個人的巨大成就。在閱讀贊恩的服務之旅時，很難不把他的理念同自己的生活和行業聯繫在一起。
——克里斯·梅爾羅茨克共和國服務公司集成工藝改進部資深副總裁
贊恩是一個實幹企業家，將新穎的方法帶入每一步的實踐中，成功演繹了如何將其他人的理念以及想法付諸行動。這本書是企業家、經理人、市場工作人員，以及希望建立非傳統的真正創新的客戶投資模式帶動事業成長的人的必讀之物，因為它不是一本個案研究，而是闡述真正創新的客戶投資理念的作品。
——史蒂芬·布朗博士亞利桑那大學W.P.凱瑞商學院服務領導中心教授兼執行主任
《腳踏車上的商業王國》是贊恩腳踏車取得的傑出成就背後的員工手冊。克里斯·贊恩分享了他鑄造客戶體驗的種種策略，通過成就終身客戶為競爭對手改變遊戲規則。這本書充滿了與大小企業相關的實際案例，為專注於增長、客戶忠誠度以及差異化競爭的企業提供借鑑。
——史蒂夫·克拉克西門子工業方案公司副總裁
——科迪·菲普斯美國文具公司總裁
克里斯·贊恩的《腳踏車上的商業王國》是對客戶體驗的驗證、實踐，以及快樂傳播，它展示了專注於"終身客戶價值"帶來的成功。隨著市場競爭日益激烈，產品和服務很輕易就被商業化。克里斯以務實的態度，始終如一地貫徹客戶服務體驗的做法，獲得了廣大客戶的青睞並增加了品牌知名度。
——喬·沙欣波音服務公司常務總監
第一次聽到克里斯·贊恩發表的關於客戶服務以及創造終身客戶的演說後，我的思維方式就被徹底顛覆了。當你閱讀這本書時也一定會有相同的體會。
——史蒂夫·丘吉財富500強企業安富利公司首席商務開發部負責人、資深副總裁
克里斯·贊恩以大膽實際的方法培育終身客戶，值得大小企業學習。通過一系列切身經歷的故事，克里斯分享了他超出客戶預期的服務配方。他向我們展示了在產品價格較高的情況下如何打造一條與客戶的深厚的情感紐帶。這是一本令人著迷的讀物，展示了以客戶為中心以及無條件服務保障蘊含的強大力量！
——朱莉·莫爾萬豪國際集團全球品牌戰略研究部資深副總裁
這是無與倫比的創業精神，提供優質服務的熱情，富有創意的頭腦，大量"小聰明"的綜合體，他就是克里斯·贊恩。《腳踏車上的商業王國》是一本神奇的讀物，為你提供指導和啟示。
——里昂那德·貝瑞博士得州農工大學市場學教授《梅奧診所管理課程》的作者
《腳踏車上的商業王國》講述了一個把卓越服務與客戶價值掛鈎的故事，它感動著贊恩的員工、所在的社區，最終鑄就了成功的企業文化和個人的巨大成就。在閱讀贊恩的服務之旅時，很難不把他的理念同自己的生活和行業聯繫在一起。
——克里斯·梅爾羅茨克共和國服務公司集成工藝改進部資深副總裁
贊恩是一個實幹企業家，將新穎的方法帶入每一步的實踐中，成功演繹了如何將其他人的理念以及想法付諸行動。這本書是企業家、經理人、市場工作人員，以及希望建立非傳統的真正創新的客戶投資模式帶動事業成長的人的必讀之物，因為它不是一本個案研究，而是闡述真正創新的客戶投資理念的作品。
——史蒂芬·布朗博士亞利桑那大學W.P.凱瑞商學院服務領導中心教授兼執行主任
《腳踏車上的商業王國》是贊恩腳踏車取得的傑出成就背後的員工手冊。克里斯·贊恩分享了他鑄造客戶體驗的種種策略，通過成就終身客戶為競爭對手改變遊戲規則。這本書充滿了與大小企業相關的實際案例，為專注於增長、客戶忠誠度以及差異化競爭的企業提供借鑑。
——史蒂夫·克拉克西門子工業方案公司副總裁
圖書目錄
引言
太想出人頭地
明白什麼是“該做”與“不該做”
第一章讓客戶擁有一生中最滿意的服務體驗
只要服務到家，就不會沒飯吃
無論你做哪行，都能找到絕妙之處
一定不能打開員工的“自動巡航系統”
只有25分鐘來打動他們
要坐穩江山就需要持續地取悅他們
第二章專注於和每一位前來光顧的客人成就終身關係
站在客戶的角度來考慮他們為何需要你
吃小虧占大便宜
回頭客的代價只是一盆25美分的硬幣
光說到做到還不夠
可以一直換購下去
媒體開始主動關注
第三章用附屬項目來加強板凳腿的支撐力度
終身服務保障不是隨便承諾的
包在我們身上了
好產品、好服務、好價格一個都不能少
不經意中完成了全壘打
讓所有的人都成為贏家
第四章品牌建設從娃娃抓起
一件2.5美元的運動服也能創造商業信譽
在社區投入大量的獎學金
鼓勵家長帶著孩子一起光臨
超越極限
第五章緊緊抓住那些可以伸展企業舒適度的新角色
商機來了
把一股積極的能量注入企業獎勵市場
100%的售後滿意率成為一道強大的壁壘
可以供應客戶需要的任何一種產品
第六章以創造性的方式改變遊戲規則
不斷推陳出新的方案讓對手沒有喘息的機會
不惜重金挖人才
讓對手只能專注於追趕我的步伐
從關張的對手中挖出新商機
面向全國意味著更多的機會
第七章稍有鬆懈就有人來偷走客戶
用行動打消客戶疑慮
讓客戶引領我們提供一天比一天更卓越的服務
給你打了7分的客戶更容易流失
由下至上，而非由上至下的組織
第八章聘用友善的人
最好的員工是那些為客戶提供驚喜服務的
面向北方的力量
一旦看準了絕不鬆手
每位員工都有用盆里的硬幣取悅客戶的權力
把壞事變成好事
始終以人為本
第九章讓所有人都感到受歡迎
努力克服文化障礙
沒有性別歧視
接納擁有非主流生活方式的客戶
擁抱全新機遇
把成功複製到100家分店
第十章全球化思維，本地化管理
人多力量大
附錄贊恩腳踏車店的驚奇服務
不要求顧客提供試騎抵押品
為顧客的整體體驗提供保障
免費贈送價格不到1美元的零件
太想出人頭地
明白什麼是“該做”與“不該做”
第一章讓客戶擁有一生中最滿意的服務體驗
只要服務到家，就不會沒飯吃
無論你做哪行，都能找到絕妙之處
一定不能打開員工的“自動巡航系統”
只有25分鐘來打動他們
要坐穩江山就需要持續地取悅他們
第二章專注於和每一位前來光顧的客人成就終身關係
站在客戶的角度來考慮他們為何需要你
吃小虧占大便宜
回頭客的代價只是一盆25美分的硬幣
光說到做到還不夠
可以一直換購下去
媒體開始主動關注
第三章用附屬項目來加強板凳腿的支撐力度
終身服務保障不是隨便承諾的
包在我們身上了
好產品、好服務、好價格一個都不能少
不經意中完成了全壘打
讓所有的人都成為贏家
第四章品牌建設從娃娃抓起
一件2.5美元的運動服也能創造商業信譽
在社區投入大量的獎學金
鼓勵家長帶著孩子一起光臨
超越極限
第五章緊緊抓住那些可以伸展企業舒適度的新角色
商機來了
把一股積極的能量注入企業獎勵市場
100%的售後滿意率成為一道強大的壁壘
可以供應客戶需要的任何一種產品
第六章以創造性的方式改變遊戲規則
不斷推陳出新的方案讓對手沒有喘息的機會
不惜重金挖人才
讓對手只能專注於追趕我的步伐
從關張的對手中挖出新商機
面向全國意味著更多的機會
第七章稍有鬆懈就有人來偷走客戶
用行動打消客戶疑慮
讓客戶引領我們提供一天比一天更卓越的服務
給你打了7分的客戶更容易流失
由下至上，而非由上至下的組織
第八章聘用友善的人
最好的員工是那些為客戶提供驚喜服務的
面向北方的力量
一旦看準了絕不鬆手
每位員工都有用盆里的硬幣取悅客戶的權力
把壞事變成好事
始終以人為本
第九章讓所有人都感到受歡迎
努力克服文化障礙
沒有性別歧視
接納擁有非主流生活方式的客戶
擁抱全新機遇
把成功複製到100家分店
第十章全球化思維，本地化管理
人多力量大
附錄贊恩腳踏車店的驚奇服務
不要求顧客提供試騎抵押品
為顧客的整體體驗提供保障
免費贈送價格不到1美元的零件
序言
引言
一個客戶能為你的生意帶來多少收入？對我而言，是12500美元。它指的是每個客戶一生中在我店鋪里的產品及服務上的平均消費額是12500美元，而帶來的利潤則是5000美元。當然，這種情況僅針對那些經常光顧的回頭客。最好是這些回頭客還帶著他們的孩子、親戚和朋友。換言之，我必須在一開始就和客戶建立一種互相信賴的關係--一段我希望是恆久不變的情誼，這樣他們就有機會知道我們對自己的事業投入了怎樣的激情和努力。
儘管我經營的贊恩腳踏車店跟你每天在街上看到的腳踏車店鋪一樣，別無二致，我還是將它看成一個客戶體驗式的企業，而並非簡單的買賣型企業。你能理解客戶體驗的意思嗎？試想一下一個7歲的孩子擁有了第一輛腳踏車的情景。他踩著踏板穿行在街坊鄰裡間，無論他騎著什麼樣的車，那種感覺也許代表著那孩子第一次體驗了可以脫離大人掌控的真正自由。或想像一下你隔壁住著一個想甩掉身上贅肉的男人。對他而言，腳踏車不僅是兩個輪子和一個框架--它更成為了一個減肥和增強自信的工具。再想像一下一個工作時從未騰出時間的女人，退休後騎著腳踏車逐一遊覽各個國家公園。對她而言，腳踏車更像是一本通往奇遇的護照。不管你如何看待它，我們所做的都是比簡單地銷售腳踏車帶勁百倍的工作。可是別忘了，任何人都能夠將腳踏車推銷給那孩子或剛退休的女人，而我們必須反其道而行之，要賣給客戶腳踏車之外的東西。
在贊恩，如果我們所做的僅僅是同客戶完成了一筆交易便意味著失敗。成功的定義是要讓消費者看到我們在突破創新。當顧客親臨我們的店鋪或從企業獎勵計畫中得到我們所銷售的腳踏車時，突破創新就開始了。這就是我們如何從康乃狄克州布蘭福德市的坊間腳踏車店鋪成長成為一個根基紮實遍布全國的腳踏車連鎖商，年收入突破1500萬美元並擁有多家企業客戶。我們的年銷售額持續以每年23.5%的速度穩健、快速地增長。現在我可以很輕鬆地說出我們如何看待同客戶還有合作夥伴之間的關係，以及如何讓他們成為回頭客，可在起步時我對此還十分茫然。事實上，是在經歷了一場短暫的失敗後我才領悟到了突破創新所帶來的挑戰。
太想出人頭地
一切源於那輕率魯莽的1985年。當時我22歲，在康乃狄克州布蘭福德市中央大道經營著傳統式腳踏車店鋪。16歲那年，在父母和祖父的資助下，我從前經營者那兒買下了這家鋪子，其中23000美元是從祖父的養老金投資賬戶貸款到的。由於不願減少投資回報，祖父收取了我與投資賬戶回報同等的15%的利息。4年後，我的生意得到爆炸
式增長，賺到了差不多10萬美元。然而，像大多數20來歲躊躇滿志的青年一樣，我渴望找到人生的真諦。
我一直喜愛與腳踏車為伍，然而只開一家店鋪對我而言還不夠威風。我開始費心竭力地尋找新的挑戰了--我想出人頭地。一個新的構想產生了，我覺得客戶除了車以外還需要從我這樣的店鋪里獲得所有的戶外裝備。數月後，我將這幾年出售腳踏車所賺的大部分資產轉換成了諸如帳篷、睡袋之類的庫存商品，以及在紐哈芬購物中心新店鋪的分期貸款。贊恩戶外用品商店誕生了。可事與願違，在進入經營的第二周后，我就覺得它要關張了。
最大的問題便是新店的選址。客人寥寥無幾，他們甚至不知道我們的準確位置。這意味著我所有的這些好東西只能在貨架上占用空間，不斷貶值。更糟糕的是由於無法產生現金流，我已入不敷出、舉步維艱。所以營業10周后，我便打了退堂鼓。購物中心給予我重簽租賃契約的選擇，我果斷回絕了，理由再簡單不過，我已經損失了10萬美元。
戶外用品店的倒閉不單意味著它吞掉了我這幾年銷售腳踏車賺取的所有利潤，更意味著我甚至無法償還在供貨商那兒賒欠的貨款。沒辦法，我只得盡最大可能將貨物退還給供貨商--能夠從我這兒得到一點兒補償他們已經謝天謝地了--剩下的囤貨被拖運回了我原來的腳踏車店鋪。我手托著腮坐在裡屋，周圍散落著裝著沒賣出去的帳篷、睡袋的盒子，好像在嘲笑著我的失敗，我那棕色的頭髮已成了斑駁的灰色，那是我人生中少有的萎靡時刻。
隨後的兩年，業績日漸黯淡，我覺得是時候做些改變了。在1987年4月，我作出了結業的打算，但沒有告訴任何人。我計畫回大學完成學業，在此之前舉辦一場清倉大甩賣，把所有的庫存兌現，再把兌現的錢用來償還欠款。擬訂好了計畫之後，我感到如釋重負，內心產生了一股新的能量推動我奮力前行。我先租用了一些露天帳篷用來堆積那些舊貨物。接著我打電話給報社，請他們利用廣告版面幫我宣傳這次名為"大轉盤特價"的活動，這名字對於最後的狂歡來說形象且詼諧。
只是事情的發展出人意料。特價活動獲得了令人驚喜的巨大成功--來自州內數以千計的顧客幾乎在瞬間掃蕩光了堆在外面的所有東西。結果我一個星期就賺了45?000美元。自始至終，我都對這突如其來的變故感到困惑，甚至同那些供貨商們兩清之後，我兜里還剩下了20000美元。我突然覺得我還可以東山再起，只不過這次我不會再肆意揣測客戶的需要了，我要讓客戶作為主導來告訴我他們需要些什麼。實際上，我還有許多需要調整的：我要讓客戶成為我整個商業運作的中心點。這個嶄新的計畫使我的生命又再次綻放出活力。我清點出所剩無幾的舊庫存併入新的倉庫。這次我們將專注於服務客戶，再不是簡單地買賣貨物了。
從重新開業到7月份僅僅3個月的時間裡，我們的年銷售額達到了325000美元。從此，我走上一條康莊大道。20年後的今天，1500萬美元的銷售額儼然讓我們成為了行業中的翹楚。
或許當年的"大轉盤特價"就是我和我的企業共同的轉折點。如今，每年4月我們還是會舉辦這樣的特價活動。春日裡短暫的一周所產生的15%的年零售額為我們企業帶來了巨大盈利，廣告預算的1/2都花在特價活動上，目的是為了用這個活動拉開每年腳踏車銷售旺季的序幕。活動來客不光是新英格蘭地區的鄉親們，還有我曾經的同事--以前在高中為我打工的那些小孩如今已經成為了醫生、律師和工程師，他們會在這個周末從四面八方趕回來友情客串幫我推銷，這還成了我們名義上的校友周末聚會。而更重要的是，我們能有一個同新客戶照面的良機--一個可以為數百甚至上千段恆久友誼打下基礎的良機。借著這個活動，我們也向所有新老客戶介紹了我們的套餐服務，像終身免費保養、升級，或者近期推出的一些令人振奮的新服務項目。形形色色的口號匯聚成的精髓就是：向客戶出售一次讓他們畢生難忘的經歷。
首次"大轉盤特價"的成功還讓我意識到，生意不只是一種工作，更是一場比賽--只不過在這場比賽中你可以為對手改變規則。保持著這樣的理念，贊恩腳踏車公司從一個腳踏車零售商發展成為了企業獎勵計畫中的一員，我們為諸如美國運通卡和萬豪這樣的企業提供作為獎勵的腳踏車，用來饋贈給他們最寶貴的客戶。團購部門已成為我們公司麾下最大一個分支，由於我們不再遵循傳統，使得競爭對手模仿複製的可能性變得微乎其微。
同競爭對手相比，我們並沒有在商品質量上更勝一籌--大家都有辦法弄到碳素纖維車架或者空氣動力輪。之所以我們能夠超越對手，是因為我們更完善的服務讓大多數客戶感到放心。換言之，在顧客進門的時候我們就把他們的注意力轉移到貼心的客戶服務上。贊恩公司員工的職責不光是銷售這么簡單，他們還要同客戶建立良好關係，提供給他們極致的服務體驗。
我無時無刻都在將這個信條灌輸給我的員工們，因為它鑄就了贊恩公司的品牌並成就了終身客戶對我們的信賴。然而，這並不是全部的成功所在。我還要求麾下的員工不斷超越自我，努力嘗試去逐步加深同客戶建立的良好關係。畢竟，每個潛在客戶都同樣可能為我們公司帶來開始所說的那12500美元的營業額。
明白什麼是"該做"與"不該做"
如今，我們正著手於新的挑戰--將贊恩腳踏車店開遍全國--而同客戶建立持久的良好關係是我們在腦海里牢記並反覆強調的口號。也因為這個口號，我總能記得以前經營贊恩戶外用品店的那10個星期所帶來的教訓。
我要寫這本書有兩個目的。曾經的贊恩只是一間鋪子，而現在我們打算在未來的10年裡再增加超過100家連鎖店。以前我還可以作為師長和輔導者對新進及資深員工進行貼身指導，而今看來，我與其一遍遍進行冗長演說，倒不如讓這本書成為員工們的一本工作手冊來得輕鬆，希望所有的贊恩員工都可以通過這本書來提醒自己企業的生命力源自何處。
寫此書的另一目的是將它獻給我的讀者們，不論你做哪行，建立穩固人際關係與客戶體驗式銷售都將讓你獲取最大的成功。贊恩公司是一個比教科書更為生動的實際案例，它告訴你什麼是"該做"與"不該做"。幸運的是，腳踏車商店是一個非常好的例子，因為這個星球上差不多每個人都與它有過接觸。
這並不是我一早就構思好了的--在經歷了贊恩戶外用品店的挫敗和許多成功與失敗後，我才總結出了這一課。透過突破創新的過程，我提供給你一個加速學習進度的機會，從我們的經驗與教訓中讓你學會如何贏得終身客戶的信賴。
一個客戶能為你的生意帶來多少收入？對我而言，是12500美元。它指的是每個客戶一生中在我店鋪里的產品及服務上的平均消費額是12500美元，而帶來的利潤則是5000美元。當然，這種情況僅針對那些經常光顧的回頭客。最好是這些回頭客還帶著他們的孩子、親戚和朋友。換言之，我必須在一開始就和客戶建立一種互相信賴的關係--一段我希望是恆久不變的情誼，這樣他們就有機會知道我們對自己的事業投入了怎樣的激情和努力。
儘管我經營的贊恩腳踏車店跟你每天在街上看到的腳踏車店鋪一樣，別無二致，我還是將它看成一個客戶體驗式的企業，而並非簡單的買賣型企業。你能理解客戶體驗的意思嗎？試想一下一個7歲的孩子擁有了第一輛腳踏車的情景。他踩著踏板穿行在街坊鄰裡間，無論他騎著什麼樣的車，那種感覺也許代表著那孩子第一次體驗了可以脫離大人掌控的真正自由。或想像一下你隔壁住著一個想甩掉身上贅肉的男人。對他而言，腳踏車不僅是兩個輪子和一個框架--它更成為了一個減肥和增強自信的工具。再想像一下一個工作時從未騰出時間的女人，退休後騎著腳踏車逐一遊覽各個國家公園。對她而言，腳踏車更像是一本通往奇遇的護照。不管你如何看待它，我們所做的都是比簡單地銷售腳踏車帶勁百倍的工作。可是別忘了，任何人都能夠將腳踏車推銷給那孩子或剛退休的女人，而我們必須反其道而行之，要賣給客戶腳踏車之外的東西。
在贊恩，如果我們所做的僅僅是同客戶完成了一筆交易便意味著失敗。成功的定義是要讓消費者看到我們在突破創新。當顧客親臨我們的店鋪或從企業獎勵計畫中得到我們所銷售的腳踏車時，突破創新就開始了。這就是我們如何從康乃狄克州布蘭福德市的坊間腳踏車店鋪成長成為一個根基紮實遍布全國的腳踏車連鎖商，年收入突破1500萬美元並擁有多家企業客戶。我們的年銷售額持續以每年23.5%的速度穩健、快速地增長。現在我可以很輕鬆地說出我們如何看待同客戶還有合作夥伴之間的關係，以及如何讓他們成為回頭客，可在起步時我對此還十分茫然。事實上，是在經歷了一場短暫的失敗後我才領悟到了突破創新所帶來的挑戰。
太想出人頭地
一切源於那輕率魯莽的1985年。當時我22歲，在康乃狄克州布蘭福德市中央大道經營著傳統式腳踏車店鋪。16歲那年，在父母和祖父的資助下，我從前經營者那兒買下了這家鋪子，其中23000美元是從祖父的養老金投資賬戶貸款到的。由於不願減少投資回報，祖父收取了我與投資賬戶回報同等的15%的利息。4年後，我的生意得到爆炸
式增長，賺到了差不多10萬美元。然而，像大多數20來歲躊躇滿志的青年一樣，我渴望找到人生的真諦。
我一直喜愛與腳踏車為伍，然而只開一家店鋪對我而言還不夠威風。我開始費心竭力地尋找新的挑戰了--我想出人頭地。一個新的構想產生了，我覺得客戶除了車以外還需要從我這樣的店鋪里獲得所有的戶外裝備。數月後，我將這幾年出售腳踏車所賺的大部分資產轉換成了諸如帳篷、睡袋之類的庫存商品，以及在紐哈芬購物中心新店鋪的分期貸款。贊恩戶外用品商店誕生了。可事與願違，在進入經營的第二周后，我就覺得它要關張了。
最大的問題便是新店的選址。客人寥寥無幾，他們甚至不知道我們的準確位置。這意味著我所有的這些好東西只能在貨架上占用空間，不斷貶值。更糟糕的是由於無法產生現金流，我已入不敷出、舉步維艱。所以營業10周后，我便打了退堂鼓。購物中心給予我重簽租賃契約的選擇，我果斷回絕了，理由再簡單不過，我已經損失了10萬美元。
戶外用品店的倒閉不單意味著它吞掉了我這幾年銷售腳踏車賺取的所有利潤，更意味著我甚至無法償還在供貨商那兒賒欠的貨款。沒辦法，我只得盡最大可能將貨物退還給供貨商--能夠從我這兒得到一點兒補償他們已經謝天謝地了--剩下的囤貨被拖運回了我原來的腳踏車店鋪。我手托著腮坐在裡屋，周圍散落著裝著沒賣出去的帳篷、睡袋的盒子，好像在嘲笑著我的失敗，我那棕色的頭髮已成了斑駁的灰色，那是我人生中少有的萎靡時刻。
隨後的兩年，業績日漸黯淡，我覺得是時候做些改變了。在1987年4月，我作出了結業的打算，但沒有告訴任何人。我計畫回大學完成學業，在此之前舉辦一場清倉大甩賣，把所有的庫存兌現，再把兌現的錢用來償還欠款。擬訂好了計畫之後，我感到如釋重負，內心產生了一股新的能量推動我奮力前行。我先租用了一些露天帳篷用來堆積那些舊貨物。接著我打電話給報社，請他們利用廣告版面幫我宣傳這次名為"大轉盤特價"的活動，這名字對於最後的狂歡來說形象且詼諧。
只是事情的發展出人意料。特價活動獲得了令人驚喜的巨大成功--來自州內數以千計的顧客幾乎在瞬間掃蕩光了堆在外面的所有東西。結果我一個星期就賺了45?000美元。自始至終，我都對這突如其來的變故感到困惑，甚至同那些供貨商們兩清之後，我兜里還剩下了20000美元。我突然覺得我還可以東山再起，只不過這次我不會再肆意揣測客戶的需要了，我要讓客戶作為主導來告訴我他們需要些什麼。實際上，我還有許多需要調整的：我要讓客戶成為我整個商業運作的中心點。這個嶄新的計畫使我的生命又再次綻放出活力。我清點出所剩無幾的舊庫存併入新的倉庫。這次我們將專注於服務客戶，再不是簡單地買賣貨物了。
從重新開業到7月份僅僅3個月的時間裡，我們的年銷售額達到了325000美元。從此，我走上一條康莊大道。20年後的今天，1500萬美元的銷售額儼然讓我們成為了行業中的翹楚。
或許當年的"大轉盤特價"就是我和我的企業共同的轉折點。如今，每年4月我們還是會舉辦這樣的特價活動。春日裡短暫的一周所產生的15%的年零售額為我們企業帶來了巨大盈利，廣告預算的1/2都花在特價活動上，目的是為了用這個活動拉開每年腳踏車銷售旺季的序幕。活動來客不光是新英格蘭地區的鄉親們，還有我曾經的同事--以前在高中為我打工的那些小孩如今已經成為了醫生、律師和工程師，他們會在這個周末從四面八方趕回來友情客串幫我推銷，這還成了我們名義上的校友周末聚會。而更重要的是，我們能有一個同新客戶照面的良機--一個可以為數百甚至上千段恆久友誼打下基礎的良機。借著這個活動，我們也向所有新老客戶介紹了我們的套餐服務，像終身免費保養、升級，或者近期推出的一些令人振奮的新服務項目。形形色色的口號匯聚成的精髓就是：向客戶出售一次讓他們畢生難忘的經歷。
首次"大轉盤特價"的成功還讓我意識到，生意不只是一種工作，更是一場比賽--只不過在這場比賽中你可以為對手改變規則。保持著這樣的理念，贊恩腳踏車公司從一個腳踏車零售商發展成為了企業獎勵計畫中的一員，我們為諸如美國運通卡和萬豪這樣的企業提供作為獎勵的腳踏車，用來饋贈給他們最寶貴的客戶。團購部門已成為我們公司麾下最大一個分支，由於我們不再遵循傳統，使得競爭對手模仿複製的可能性變得微乎其微。
同競爭對手相比，我們並沒有在商品質量上更勝一籌--大家都有辦法弄到碳素纖維車架或者空氣動力輪。之所以我們能夠超越對手，是因為我們更完善的服務讓大多數客戶感到放心。換言之，在顧客進門的時候我們就把他們的注意力轉移到貼心的客戶服務上。贊恩公司員工的職責不光是銷售這么簡單，他們還要同客戶建立良好關係，提供給他們極致的服務體驗。
我無時無刻都在將這個信條灌輸給我的員工們，因為它鑄就了贊恩公司的品牌並成就了終身客戶對我們的信賴。然而，這並不是全部的成功所在。我還要求麾下的員工不斷超越自我，努力嘗試去逐步加深同客戶建立的良好關係。畢竟，每個潛在客戶都同樣可能為我們公司帶來開始所說的那12500美元的營業額。
明白什麼是"該做"與"不該做"
如今，我們正著手於新的挑戰--將贊恩腳踏車店開遍全國--而同客戶建立持久的良好關係是我們在腦海里牢記並反覆強調的口號。也因為這個口號，我總能記得以前經營贊恩戶外用品店的那10個星期所帶來的教訓。
我要寫這本書有兩個目的。曾經的贊恩只是一間鋪子，而現在我們打算在未來的10年裡再增加超過100家連鎖店。以前我還可以作為師長和輔導者對新進及資深員工進行貼身指導，而今看來，我與其一遍遍進行冗長演說，倒不如讓這本書成為員工們的一本工作手冊來得輕鬆，希望所有的贊恩員工都可以通過這本書來提醒自己企業的生命力源自何處。
寫此書的另一目的是將它獻給我的讀者們，不論你做哪行，建立穩固人際關係與客戶體驗式銷售都將讓你獲取最大的成功。贊恩公司是一個比教科書更為生動的實際案例，它告訴你什麼是"該做"與"不該做"。幸運的是，腳踏車商店是一個非常好的例子，因為這個星球上差不多每個人都與它有過接觸。
這並不是我一早就構思好了的--在經歷了贊恩戶外用品店的挫敗和許多成功與失敗後，我才總結出了這一課。透過突破創新的過程，我提供給你一個加速學習進度的機會，從我們的經驗與教訓中讓你學會如何贏得終身客戶的信賴。
