聯想管理學院

聯想管理學院由聯想集團創建的，聯想管理學院的領導人是柳傳志。基於聯想公司的核心價值觀“服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新”，聯想管理學院以企業文化作為戰略性培訓的核心內容，有效增強員工認同感和使命承諾感。新員工入模子培訓，1年兩期的聯想經理培訓，聯想高級幹部研討班，外地平台新員工培訓，員工的在職學歷培訓和海外短期培訓等多層次全方位的培訓方式，已經成為聯想公司留住人才和發展人才的有效手段。

基本介紹

• 中文名：聯想管理學院
• 外文名：Lenovo management college 
• 領導人：柳傳志
• 優點：新員工入模子培訓

企業背景

聯想公司主要生產桌上型電腦、伺服器、筆記本電腦、印表機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。 2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，並獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。

聯想管理學院

聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。

1984年11月1日，聯想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創立，“聯想大學更多的是從聯想管理學院做起，去研究聯想的企業文化，然後配合公司的戰略發展，把整個的戰略思想，管理文化，通過聯想大學媒介，給我們的廣大幹部員工形成統一的文化語言和管理語言。其實叫訓練中心或者聯想大學是無所謂的，關鍵是知道要做的事情並將它做好。”聯想人力資源部培訓經理賀亞敏這樣總結聯想大學。

培訓方案

為新任經理開設《新任經理管理基礎技能培訓》；

為在任經理開設《帶隊伍培訓》、《績效考核管理培訓》和《公司內控體系培訓》；

對於負有經營責任的中高層領導，還設有《企業經營決策能力》、《領導力與團隊建設》等課程。

企業文化

聯想企業文化的培訓在公司總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。企業文化建設是聯想管理學院的一項重要內容，專門設定了企業文化的建設崗位，整 理企業文化和管理思想，1999年管理學院將1990年開始到1998年所有執委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高幹研討班，主要研討聯想的管理思想和問題，會後都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想集團的文化核心價值。後來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團中著名的亞文化。管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最後三名，就會從代理中取消。楊元慶的領導有點半軍事化。做系統集成的郭為相對來說更加貼近現代管理，更加像一個職業經理。但是他們都能夠達到勝利。

聯想管理學院

人才培訓

員工培訓是對員工的投資增值最大的一部分。聯想集團管理學院培訓專員專門介紹了聯想在企業發展中對員工進行全面培訓的方法。 企業的培訓有兩種架構。

聯想管理學院

一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只有培訓部輸出。這種模式便於管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。

另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓接口，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重複培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。

聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化，為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設定了“變革中的自我管理”的課程。管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎風波”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯想人知道，聯想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時柳傳志責成當時的公關部經理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，科技部50位評審里要有10位專家提出複議，而且在50位評審里需2/3的專家通過。郭為受命後成立了一個追獎小組，最後追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現實”這樣著名的聯想文化。

主要職責

聯想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要任務有9種。

（1）新員工入模子培訓，每個月一期，時間一周。1999年聯想共進行了 13期65天新員工入模子培訓，培訓人數1040人。

（2）1年兩期聯想經理培訓，每期是3天，1999年共培訓120人。

（3）為期2天的聯想高級幹部研討班，高級幹部培訓班包括整個公司集團的高級主管，包括大陸、香港、歐洲等全球的主管，總人數在100人左右。這些總經理研討班每年討論的題目不一樣。

（4）外地平台新員工培訓，1999年共進行了19期培訓，包括香港在內，共進行了19期95天，培訓1136人。

（5）進行企業文化培訓，內部包括聯想文化和企業精神。許多臨時工，沒有資格進行新員工入模子培訓的人也參加這種培訓，許多外圍員工要求聯想給他們做企業文化培訓。例如食堂、車隊等。企業文化培訓每期 2天，共4期8天，有200人參加企業文化培訓。以上5塊培訓由管理學院來做，總期數45期，總計天數198天，1999年培訓共2836人。1年除去雙休和節假日，整個培訓非常忙碌，而從培訓實施、到授課、到開發課程，整個管理學院只有四個人。

（6）是通用技能培訓。這個培訓是員工、主管到經理，直至總經理都需要參加的培訓。例如時間管理、有效溝通、團隊合作、團隊建設、如何來授權和激勵等等，這些課程都歸到通用培訓，這些是技能不是技術。三大子公司有自己的培訓，所以這項培訓主要針對三大子公司以外的公司進行。1999年管理學院共進行了6期12天240人的通用技能培訓。

（7）培訓實施。

（8）企業文化的提煉。管理學院專門有崗位提煉企業文化，每年舉行的高級幹部研討班，和平時老總在會議上講的話，通過提煉，編輯成冊。

（9）是學歷和海外培訓，包括員工的在職學歷培訓和海外短期培訓。聯想每年送人到美國通用電器公司做短期培訓，1999年，柳傳志親自到管理學院接受培訓。

通常一個企業的培訓費用占其營業額的1.5-2%,高的達到3%，聯想集團的培訓費不足1.5%。還要厲行節約，1999年管理學院培訓費省了 300萬元。為了節約費用，管理學院派人到大企業去參觀學習。內部進行員工培訓需求調查，給各個部門領導經理進行培訓問卷調查，根據這些來訂培訓計畫。管理學院還經常派人去聽別人講課，如果覺得課程還可以，就列入課程採購計畫。聯想內部網，管理學院有一個網頁，管理學院將一些課程上網，讓學員了解課程，如果他們感興趣會和管理學院聯繫，需求有了，管理學院就與培訓公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學院會考慮將課程引進。