基本介紹
- 中文名：美廚集團
- 公司簡介：2002年初，曾經在中國速食麵市場
- 北京：門頭溝區的石龍工業開發區
- 相關：在百慕達註冊的威展集團
公司介紹,前期經營,出現危機,戰略失誤,經驗教訓,
公司介紹
2002年初，曾經在中國速食麵市場上名噪一時的美廚集團由於經營不善，累計虧損達5200萬元，終於向北京市第一中級人民法院申請破產。美廚集團是印度尼西亞華僑商人周氏兄弟在百慕達註冊的威展集團旗下的獨資企業，總部設在新加坡。周氏兄弟從代理英美菸草起家，積累了大量的財富。他們長期為印度尼西亞首富林紹良（經營營多速食麵）做行銷和企劃，從中看到經營實業的穩定和長遠收益，於是從1993年開始投資中國市場，投資3000萬美元，分別在北京、上海和瀋陽成立美廚食品公司，生產美廚速食麵和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中，北京美廚註冊資金為1128萬美元，加上後續總投資達到1838萬美元，在當時的中國速食麵市場上可謂來勢洶洶，實力雄厚。北京美廚在北京門頭溝區的石龍工業開發區建設了占地71751平方米，建築面積53296平方米的現代化廠房，引進了國際先進流水線和生產設備，生產美廚牌速食麵和膨化食品、飲料、調料和各種糖果，產能達到71500噸。北京美廚負責華北、西北和西南市場的開拓，上海美廚負責華東、華南市場的開拓，而瀋陽美廚則負責東北市場的銷售，美廚的目標是在中國速食麵市場上取得領導地位。 作為一個曾經在中國速食麵市場上排名前三名，一度成為中國消費品市場知名品牌的外資企業，美廚曾經有過一段輝煌時期，但是從1998年開始，美廚的市場就開始萎縮，美廚速食麵的銷量開始下滑，2000年美廚的銷售額只有5471萬元。到2001年，美廚集團在華經營累計虧損超過5000萬元，投資者終於無心戀戰，向法院提出了破產申請。
前期經營
重視銷售隊伍，重視行銷
美廚集團從1993年到1998年的五六年間處於上升期，是其快速發展的階段，取得這個結果得益於集團雄厚的資金支持和靈活的行銷策略。北京美廚一直非常重視市場開發，很早就組建了一支專業的銷售隊伍，規模最大的時候超過40人。這些銷售人員主要來自三個方向，一支來自北京大紅門速食麵廠，他們經驗豐富，熟悉北京市場，另外一支則來自各大外資食品企業，他們擁有先進的銷售管理經驗和食品市場的銷售經驗，還有的就是從北京名牌高校直接招聘應屆畢業生。這樣一支規模不小的銷售隊伍曾經為美廚在北京速食麵市場上飛營拔寨，建立完整的銷售渠道立下了汗馬功勞。
當時的美廚集團非常重視這支銷售隊伍，在銷售上投入大量資金，建立起規範的培訓制度，邀請當時的眾多行銷專家為這些銷售人員培訓，從理論和實踐兩方面提升了他們的銷售實戰能力；美廚還制定了規範化的銷售手冊和銷售政策，對銷售的各個環節和細節都做出了書面化的規範，這在當時的中國市場上是很先進的。美廚在城區市場按零售點分布情況劃分片區經營，在每一片區選取經銷商服務零售點，配備銷售人員協助經銷商工作，加強了終端工作的深入化和細緻化；美廚非常重視對經銷商的服務工作，對經銷商的服務體現在幫助其拓展生意，服務經銷商的客戶。在城區美廚派人幫助經銷商做推廣，服務其下屬的零售點，加強終端銷售力。他們除了進行常規的鋪貨、理貨，一般的銷售人員甚至要知道商場貨場經理的生日和愛好。由於工作做得細緻、規範，美廚速食麵在北京速食麵市場上的占有率一度達到40%，超過康師傅和統一。
北京美廚在市場推廣和宣傳方面也頗有創新。北京美廚在食品企業中第一個選擇車體廣告，1994年的時候就把103路公車的車體全部買斷，發布美廚速食麵的戶外廣告，這在當時產生很大影響；美廚的“開箱見喜”等促銷活動對於它的銷售也很有效，他們把各種設計精美的小禮品放到速食麵包裝箱裡，這些措施對於刺激經銷商和促進消費者購買都起到很好的效果；美廚還細分市場，從一些特殊市場尋求突破，他們針對學校市場、幼稚園市場的開拓一度也很成功，美廚還選擇經常在社區做活動，把公關和銷售結合起來，對於接近消費者和促進銷售都有很直接的作用。應該說，美廚在早期的市場開拓和推廣很有創新和實效，行銷的思路都很新穎，這些行之有效的市場推廣工作促進了美廚在北京市場的銷售。據說，最早一批在北京美廚當銷售代表的人現在在其他企業基本上都是銷售部經理級別，這從一個側面說明美廚集團在行銷方面對於培養一批專業的銷售經理人隊伍做出過不小的貢獻。
成功的產品適應中國市場
美廚的產品線最多的時候達到五大類十多種口味，除了最受歡迎的黑胡椒速食麵和洋蔥爆雞速食麵外，美廚還開發了“雙胞胎”速食麵、“老外”速食麵、“大食惠”速食麵、“美廚撈拌麵”和“龍鳳配”等新品種，產品從中高檔到低檔，幾乎占據整個產品線，具備了與康師傅和統一抗衡的產品規模。
出現危機
經營成本居高不下
速食麵行業歷來都是一個微利行業，市場進入門檻低，但沒有足夠的市場規模就很難盈利，國外的企業在這個市場上基本都是依靠做大市場規模來贏得利潤。台灣統一雖然進入中國市場已經很多年，但一直虧損，直到2000年才開始盈利。
作為外資企業，人力成本昂貴是經營成本居高不下的重要方面，美廚的副總經理、財務經理、總工程師、人力資源經理等高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外，還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費，這對於一個微利型的食品企業而言，負擔顯然很重。
作為一家中型的食品企業，美廚的業務攤子是不小的，除了生產速食麵外，還生產糖果、飲料、醬油、速溶咖啡、調料和食品機械，經營的品種過多，造成有效開工不足，形成規模不經濟的效應；美廚擁有自己的車隊和進出口部門，在石龍工業開發區的廠房規模也是大型企業的規模，僅僅兩台蒸汽鍋爐一年就要燒掉一萬噸煤，浪費是很嚴重的。從整體上看，作為一家中型企業，卻在內部設立這些只有大型企業才可能出現的完整機構，想要實現自己自足，這在現代社會專業化分工、節省資源的趨勢下是非常不明智的。
產品更新換代慢，口味逐漸不適應市場
速食麵市場上有一個不成文的規律就是產品需要經常更換包裝和口味，滿足消費者不斷變換的口味需求。在這一點上，康師傅和統一在產品更新換代的速度和產品線的寬度上都要超過美廚。美廚在最多的時候也只有五大類產品，而康師傅卻有九大類產品，而且包裝的規格和變化很多，既有普通型包裝、小包裝，也有家庭型大包裝，這就使他們的產品顯得豐富和全面，能夠滿足不同類型消費者的需要，而且包裝和口味也經常更新，使消費者總是感到有新產品上市的感覺。
在產品口味的開發上，美廚在後期出現了一些失誤。雖然黑胡椒和洋蔥爆雞曾經受到消費者的喜愛，但是一種口味不可能永遠受到消費者的青睞。美廚在後續的產品推出方面顯得緩慢，主力產品一直推不出來，直到推出新加坡風味的“老外”後，美廚的速食麵才實現了產品的更新換代，但由於“老外”的調料不適合中國消費者的口味，又缺少相應的市場宣傳和市場培育工作，產品銷售一直沒有起色。美廚沒有認真研究中國人的口味習慣，而是認為口味接受有一個適應的過程，一直把“老外”當成長線產品去做，結果可想而知。後來美廚又相繼推出的“大食惠”、“龍鳳配”和“撈拌麵”由於產品基本都是跟在康師傅和統一的後邊，缺少市場推廣力度，依靠自然銷售，基本上沒有辦法與統一和康師傅的同類產品抗衡。
而統一推出的打滷面則適應了北方市場的口味需要，在北京市場很受歡迎，引得競爭對手爭相模仿；統一還針對目標市場進行了細分，針對兒童市場開發的“小浣熊”乾脆面深受學生市場的歡迎。時至1996年，統一公司歷經多年的市場耕耘，拋開了“美食傳奇”失敗的包袱，發現了兒童乾脆面的市場空間，遂賦予小浣熊形象，成功阻擊了康師傅“小虎隊”的進攻。小浣熊乾脆面的成功，對於統一品牌而言，並無多大建樹，但此產品上市，對長期由於沒有銷量而情緒低落的經銷商和廠家人員而言，無疑是一劑振奮劑，隨後新品迭出，走出了原先口味區隔的思路，成功上市的“滿漢大餐”、“統一100”等，在康師傅建立的高檔面的基礎上再區隔出一個更高檔的市場（以三包料，大克重為訴求），再後來有好勁道針對福滿多切入低檔市場，“來一桶”上市，直撼康師傅第一品牌地位。這期間，美廚由於產品跟進慢，沒有同類競爭性產品推出，市場已經開始出現頹勢；另外一方面，美廚在研究中國消費市場和市場區隔方面也顯得缺少規劃和粗放，產品更新換代慢和口味不適應中國市場，使美廚在產品方面逐漸失去了優勢；
人才流失，管理混亂斷送市場
美廚早期培養了一批高素質的銷售隊伍，這也是保證其市場穩定的一個重要因素。當時美廚為這些市場銷售人員提供了比較有競爭力的工資待遇，完善的培訓機制和規範的銷售管理，使美廚在北京市場的渠道一直都很健康，從一級店、二級店到三級店，美廚的銷售人員幾乎都能夠做到有效管理和溝通，那時的銷售代表甚至可以知道每家商場主要負責人的生日和愛好，與他們保持比較好的合作關係；然而，隨著美廚在華投資的減少和逐漸忽視銷售力量，這些銷售人員逐漸流失掉了，後來補充上來的市場銷售人員無論是綜合素質還是敬業精神都退步很多，沒有好的市場人員，美廚的渠道就很難維護好，由於服務跟不上，使美廚在北京各大商場的終端開始失控，產品陳列越來越少，幾乎被康師傅和統一淹沒。
美廚的市場推廣也從早期的頗有創新衰落到幾乎沒有什麼像樣的宣傳和推廣了，一家曾經多年為北京美廚服務的廣告公司反映，早期的美廚廣告業務還比較多，促銷、廣告投放還經常做，到後來就越來越少了，即使有業務也基本上都是包裝設計和海報設計這些基礎的東西，至於廣告宣傳則沒有任何動作，而與此同時，統一和康師傅的電視廣告不僅在全國衛視台頻繁投放，2001年，康師傅速食麵還在中央電視台的黃金時段播放廣告。
作為一個家族企業和外商獨資企業，美廚內部的管理問題也隨著經營效益的下滑而逐漸顯露出來，不同國籍的員工組成的管理團隊之間在溝通方面產生障礙，相互猜疑，工廠和管理部門的員工的難以溝通、相互對立都給企業的內部管理帶來巨大隱患，削弱了企業的核心競爭力。管理上的漏洞也使企業的資產不斷損失。如北京美廚購置的車輛因為司機丟失全套購車手續和轎車，最後只給司機一個處分就了事；一次美廚進的一種棕櫚油在開發區的磅站稱量時一車就差了270公斤；中方人員和外方人員為了各自的利益給總經理提交的財務報表竟然差別巨大。由於外方對中國市場缺乏了解，從而對中方管理層監管不利，種種跡象顯示，美廚的管理已經開始失控。
促銷搭贈假貨，商譽受損
從2000年開始，美廚在市場上開始不斷出現問題，先是流水線上發生產品衛生不合格被工商局查處事件，接著又在2001年5月發生了促銷搭贈的棉白糖為假冒產品的事件。北京美廚在銷售美廚速食麵時，隨箱贈送一袋“JINGTANG”牌綿白糖，並註明“箱內附有精美贈品”。這些綿白糖既有從正規渠道購進的正品，也有從批發市場購進的假貨，前後總計2萬多袋，總價款4萬多元，其中至少有8700袋綿白糖隨速食麵流入了市場。為此，“JINGTANG”牌綿白糖生產廠家北京市糖業菸酒公司以侵犯了自己的註冊商標權為由，向美廚索賠損失。法院審理認為，美廚公司多次購進“JINGTANG”牌綿白糖，應當知道購進的是不是假冒商品；美廚公司以贈品方式將糖放入箱中銷售，這種搭贈行為仍是一種銷售行為。據此，法院認定美廚公司侵權成立。
這一事件被媒體廣泛宣傳，最終美廚被北京市工商局罰款5萬元。經過這一事件的傳播和影響，北京美廚的聲譽受到嚴重打擊，尤其是通路受到致命打擊，很多商場都不再銷售美廚速食麵了。
戰略失誤
高起點競爭，直面業內領頭羊企業
在中國的速食麵市場上，康師傅、統一占據著中高檔速食麵市場，尤其是大城市的速食麵市場幾乎都是台灣品牌的天下，他們不但占據中高檔產品市場，還不斷向下延伸，開發中低檔產品，與國內速食麵企業直接競爭；相比之下，國內眾多的速食麵企業往往都避開與康師傅和統一的直接競爭，而選擇廣大的農村市場和中小城市市場，產品主要集中在低端，靠價格取勝。
美廚進入中國市場選擇了高起點的市場進入戰略，資金投入雖然不及統一，但在當時的食品行業也是大投入，他們把銷售重點區域選擇在北京、上海、廣州這些競爭非常激烈的城市，試圖通過占領大城市，再逐漸輻射到周邊區域。這一戰略的特點是先攻擊進入難度最大的市場，認為如果像北京、上海這樣的競爭最激烈的市場都可以立足，那么其他市場基本上都沒有什麼問題了。但是問題在於進入這樣的市場需要有更高的投入，無論是人員成本還是渠道建設維護、市場推廣成本都相對比較高，尤其是利潤率很低的消費品需要前期投入較高的費用，這是一般的速食麵企業很難承受的。但是，美廚走的就是這樣的路線，為了開拓北京、上海市場的銷售渠道，分別建立了20多人的銷售隊伍，負責整個城市的渠道開拓和維護，從各級市場的鋪市到理貨以及各種促銷活動和市場推廣的策劃、執行，就是這樣一支隊伍曾經把北京市場的銷量做到了第一位，超過了康師傅。但負面的影響也是顯而易見的，為了擴大市場，銷售人員不對銷售商的資信、信譽進行考核，而是向各個渠道大批發貨，很多應收賬款不能收回，造成了大量的壞賬死賬現象，這些都嚴重影響了美廚的現金流。這種情況在銷售好的時候也許還不明顯，但一旦市場銷售下滑，過多的壞賬就會嚴重影響企業的資金流，使企業陷入困境。外埠市場開拓不利和中心城市的激烈競爭讓美廚在市場中處於被動 與康師傅和統一不同，美廚的市場主要集中在北京、上海等大城市，但在其他區域的市場開發力度卻很弱。與統一、康師傅不同的是，美廚在北京、上海、瀋陽以外沒有分公司和辦事處，外地市場主要依靠代理商來銷售。在選擇代理商的過程中，由於沒有對代理商的實力和經營狀況進行認真的考核，最終選擇了很多缺少市場開拓能力的經銷商，使美廚在其他區域的銷售非常不理想，幾乎沒有做起來。客觀地講，美廚雖然一度在中國速食麵市場殺入三甲，但市場銷售非常不平衡，除了在京、滬市場上有較高的市場占有率外，在其他很多地區，消費者根本就不知道美廚是什麼產品。
一個只能占據有限的幾個大城市市場，運營成本又非常高的企業必然存在很大的經營風險，如果沒有雄厚的資金投入，就很難維持住市場份額。要知道，在大城市的速食麵市場上幾乎就是幾大品牌之間的直面競爭，競爭的難度和成本都非常高，一般的國內速食麵企業不敢輕易涉足這些市場；在這些幾乎飽和的市場上，如果經營的一個環節出現問題，就會很快被競爭對手鑽空子，奪走一部分市場份額。
企業背景和經營狀況決定美廚放棄中國市場
與統一、頂新這樣的專業食品企業相比，美廚的實力還無法和他們相比，但統一之所以可以若干年在中國的速食麵市場上虧損經營，靠的就是集團背後雄厚的實力，他們著眼於更長久的未來，目的是要把中國市場做到足夠大，到那時就可以盈利。可以看出，統一在中國市場走的是長線戰略，不圖一時的賺錢與否。因此，沒有雄厚的資金實力和長遠的眼光，就很難堅持下來。
相比之下，美廚的創始人是做代理出身，尤其是代理菸草產品，其利潤之大、賺錢之快是做實業很難比的。但周氏兄弟當初看好速食麵這個行業，把大量的資金投進來，希望做一番實業，但沒有想到這一次投資原來是一場馬拉松式比賽，是典型的長線投資，既沒有豐厚的利潤回報，也看不到未來的美好前景。也許周氏兄弟在這個行業逐漸喪失了信心，於是後續的資金投入越來越少，有點淡出這個市場的意思。沒有了資金的支持，人員成本和市場推廣成本都會相應減少，其結果是新產品開發很難跟上市場需求，銷售人員素質明顯下降，市場推廣工作幾乎停止，最終美廚失去市場也就不足為奇了。
經驗教訓
★美廚集團在中國市場的失敗對於中國的速食麵企業乃至很多企業都具有深刻的警示意義，對於一個曾經在中國市場上創造過輝煌業績的外商獨資企業來講，從盛轉衰的過程既折射出中國市場巨大的發展變化，也反映了企業在經營過程中出現的種種問題，這些問題得不到解決，就會逐漸蠶食企業健康的軀體，使企業逐漸由一個良性的機體轉化為病態的狀態。
★對於美廚集團的失敗，有兩點是最重要的：一、要千方百計降低企業的運營成本，尤其是微利行業的企業，過高的經營成本可能會吞噬掉企業的利潤，使企業缺少後繼發展的動力；二、要加強服務精神和管理工作，沒有高素質的管理隊伍和銷售隊伍，不能夠提供給客戶高水平的服務，企業就會首先喪失渠道和通路，沒有了通路也就沒有了市場。
