美即好效應

美即好效應 ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。

基本介紹

• 中文名：美即好效應
• 實質：心理效應
• 行為：誤認為他或她的其他方面也很不錯
• 對象：外表英俊漂亮的人

現象剖析

在現實生活中，我們常常看到，當一個人在某一方面很出色--如相貌、智力、天賦等，人們往往認為他們在其他方面也會自然而然的出色。更有甚者，只要認為某個人不錯，就賦予其一切好的品質，便認為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯。在與別人的交往中，我們並不總是能夠實事求是地評價一個人，而往往是根據已有的對別人的了解而對其他方面進行推測，從對方具有的某個特性而泛化到其他有關的一系列特性上，從局部信息形成一個完整的印象，一好俱好，一壞俱壞。固然，有些人確實可以在很多方面都很優秀，但現實中這種人畢竟不多。現實中多的是有所專長，但在許多方面都很平庸的人。古語云：人不可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是對一個人的能力以偏概全，你可能會丟失很多寶貴的東西。

美即好效應

反面例證

戰國時候，哲學家楊朱和弟子有一次來到了宋國邊境。天氣很熱，他們找到了一家小客棧休息。弟子不久就發現，店主的兩個老婆長相與身份地位相差極大：一個長相一般的在櫃檯上掌管錢財進出，而一個長得很美的卻幹著洗碗拖地的雜活。弟子很困惑，就忍不住問店主人是什麼原因。主人回答說："長得漂亮的自以為漂亮，不聽管束，舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮，所以我讓她乾粗活；另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她醜，所以就讓她管錢財。"

在企業裡面，有多少管理者能像這位旅店的老闆一樣公允分明地用人呢？有很多領導，一看見艷麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕鬆的工作和最優厚的待遇。而能幹、謙遜，但長相平凡的員工，卻得不到多少施展才能的機會，報酬也相應的低。

以貌取人的領導，最終會傷透下屬的心，長期下去，務實之人定會悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終企業只有等著關門。

這是反面的例子。也有人利用別人美即好的心理，取得了個人事業的成功。

正面例證

麥哲倫是近代航海事業的開拓者之一，帶領自己的船隊成功地完成了環繞地球一周的壯舉，向世人證明了地球是圓的。他之所以能夠成功，得益於獲得了西班牙國王卡洛爾羅斯的幫助。當時，自哥倫布航海成功以來，許多投機者或騙子為求得資助頻頻出入王宮，要求得到國王的資助進行新的航海探險。這使得爭取到資助的難度增加了不少。麥哲倫為表明自己與這些人不同，在覲見國王時特地邀請了著名的地理學家路易·帕雷伊洛同往。

美即好效應

在當時，帕雷伊洛久負盛名，是公認的地理學權威，國王對他也相當尊重。進宮後，帕雷伊洛將地球儀擺在國王面前，歷數麥哲倫航海的必要性及種種好處。國王看到帕雷伊洛都如此推崇麥哲倫的計畫，於是爽快地答應了資助這次航行，向麥哲倫頒發了航海許可證。其實，在麥哲倫等人結束航海後，人們發現了帕雷伊洛當時對世界地理的錯誤認識及他所計算的經度和緯度的諸多偏差。由此可見，勸說的內容無關緊要，卡洛爾羅斯國王只是因為那是"專家的建議"，就認定帕雷伊洛的勸說是值得信賴的。正是國王的美即好心理效應--專家的觀點不會有錯--成就了麥哲倫的環球航行的偉大成功。

效應結論

在生活中，其實我們都在無意識地、執拗地利用著美即好效應。大多數人只要一聞到權威的氣息，便會立即放棄自己的主張或信念，轉而去迎合權威的說法；一看到某些人長相出眾，就認為他們能力也不錯，從而給他們很多機會。其實，美即好效應是一把雙刃劍。在對人才的甄別上，我們應從本質上去認識，真正選中有真才實學的人；在面對權威人士的觀點時，要通過理性去進行鑑別，從而避免受到誤導。只有這樣，才不會有礙於你的成功。

效應啟示

在學校經常可以看到這種現象，老師對學習成績好的學生，臉上往往流露出喜愛的神色，並器重和青睞他們。而對學習成績較差的學生卻往往歧視，並表現出討厭的情緒。這就是美即好效應在教育中的具體體現。實踐證明，這種“只見樹木，不見森林”的片面看法使部分優秀學生產生心理錯覺，無法正確對待自己；而另外一些學生僅僅因為分數不高，就會長期處在被老師的關愛遺忘的角落。這種人為造成的惡劣心理環境，不僅會引發學生情緒偏激，行為帶有觸發性和衝動性，容易產生逆反心理，而且必然導致學生的個性畸形發展，形成嚴重的心理障礙，從而使學生喪失積極向上的願望，對生活失去自信。

美即好效應”對德育的啟示是“尺短寸長”，每個學生身上都有特長，也有不足，教師要樹立正確的學生觀，用發展的、辯證的、全面的眼光看待學生，對每一個學生都要全面了解。不能讓成績“一票否決”，只了解差生缺點的一面，忽視了差生優點的一面。應努力做到尊重每一位學生，保持在教育過程中一切學生的平等，避免部分學生滋生優越感，而另一部分學生形成自卑感。

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管理套用

幸虧索尼公司社長出井伸之慧眼識英雄，獨排眾議，全力支持久多良木健的創意，PS系列遊戲機才得以綻放光芒。而索尼公司也靠PS系列撐住了場面，加快了向家電王國的轉型，避免了成為IT革命下的待宰羔羊。

錢伯斯與久多良木健的不同遭遇，說明了在新的時代，對主管而言，與員工分享權力已經不是選擇之一，而是必須選擇。只有為員工提供發展的足夠空間，才能吸引並將其留住。另外，營造一個和諧溫馨的企業文化環境也有助於吸引和留住人才。納爾遜女士是美國卡爾松旅遊公司的總裁。為了給員工營造一個舒心的工作環境，公司規定：員工每年都有為期一周的帶薪休假；對好的建議、出色的工作表現，公司會給予鼓勵；積極提倡管理者與員工之間的交流，創造和諧的溝通和工作環境。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業是因為她的企業不只是追求利潤，而且很關心自己的員工。正是通過這個方式，卡爾松旅遊公司牢牢地吸引住了人才。

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越來越多的企業家認識到了優秀的企業文化是公司生存的基石，是企業能否留住人才的關鍵。企業只要能始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業上下左右良好的溝通系統，並讓人才了解和參與企業的決策與管理，切實為他們提供各種必要的保障，營造一個"企業為我家"的軟環境，就能很好地將人才凝聚在一起。只有這樣，才能讓員工們毫無怨言地努力與奉獻，才能從根本上穩定人心，留住人才。