《總部有多強大,門店就能走多遠》從財務，人力資源、採購、營運、配送等方面。綜合闡述了連鎖零售企業總部如何提升管理能力。如何實現與門店的高效對接，從而形成1+1+1>3的規模效應，最終找到突破口，完成零售連鎖企業的成功轉型與持續發展。
基本介紹
- 書名：總部有多強大,門店就能走多遠
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7516406120, 9787516406120
- 作者：IBMG國際商業管理集團
- 出版社：企業管理出版社
- 頁數：154頁
- 開本：16
- 品牌：北京博瑞森
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《總部有多強大,門店就能走多遠》指出沃爾瑪、家樂福、7—11憑藉強大的總部管控體系，掌握全球的千家門店，成就零售帝國夢想。華潤、物美、國美、蘇寧依託有力的總部機制，上北方下江南，迅速躋身中國零售巨頭行列！事實證明：只有總部強大了，企業才有發展。只有強大的總部支持，才能有門店的業績提升！
作者簡介
IBMG國際商業管理集團成立於2001年，是目前中國最具規模的商業零售諮詢、零售商學院、管理技術輸出、商業地產服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一家立足中國面向世界的國際化商業綜合增值服務提供商。
集團諮詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寧電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團、合肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山東全福元、北京超市發、內蒙古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新合作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之家、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、蒙牛集團、聯想、IBM、方正證券……
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媒體推薦
總部職能是否清晰，部門問配合是否得力，協調能力是否強大，服務意識及服務能力是否強大，反應是否迅速，學習及創新能力是否強等都是衡量一個企業總部是否能夠承擔起核心動力作用的天平，一方失衡，滿盤皆輸。中國零售企業要想做大做強，必須要有強有力的總部保障，但如何建設強大的總部，國外及知名企業的哪些做法值得參考，這些正是本書要回答的問題。
——中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長、中國零售業人力資源中心主任
曾令同
——中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長、中國零售業人力資源中心主任
曾令同
圖書目錄
第一章總部建設的大背景
第一節為何建總部/4
（一）模式化的重點在零售企業總部/4
（二）總部建設對門店發展起決定作用/4
（三）用合理的公司架構替代和支持企業家/5
（四）要重視經營趨勢和資本運作/5
（五）總部建設需要思考的問題/6
第二節何時建總部/7
（一）多大規模的企業適合建總部/7
（二）3000萬元到1億元/7
（三）1億元到5億元/8
（四）5億元到10億元/8
第三節值得零售業關注的新趨勢/10
（一）總部管理系統升級換代/10
（二）收購兼併頻發，開始走向行業集中/10
（三）異地管理難/11
（四）多業態盲目擴張，導致企業競爭力下降/12
（五）新勞動契約法的影響及環保意識增強/12
第二章 高效總部的七大優勢
第一節優勢一：突破人才匱乏瓶頸/18
（一）零售企業人才匱乏/18
（二）麥當勞和肯德基的用人觀/18
（三）沃爾瑪的人才觀/19
（四）門店簡化、標準化，解決人才瓶頸/20
第二節優勢二：有效控制人工成本/21
（一）“一高一低”的人工成本模式/21
（二）總部和門店的人工成本/21
（三）沃爾瑪和家樂福的人工成本/22
第三節優勢三：有利於標準的制定及執行/24
（一）標準化程度越高，做事越簡單/24
（二）人力資源的標準化/25
（三）沒有總部，就沒有標準化/26
第四節優勢四：有利於發揮信息系統的威力/27
（一）什麼是信息系統/27
（二）樂天瑪特和麥德龍的信息系統/28
第五節優勢五：有利於開展系統化的大培訓/30
（一）培養人的能力有多高，企業就能走多遠/30
（二）培訓為何沒效果/31
（三）培訓必須有強大的總部支持/31
第六節優勢六：有利於塑造企業文化/32
第七節優勢七：資源的整合及專業優勢的發揮/33
（一）總部是一個資源整合器/33
（二）發揮專業優勢/33
第三章不同業態的組織架構
第一節大賣場總部架構/38
（一）營運部/38
（二）採購部（或稱商品部）/39
（三）防損部/39
（四）拓展部（或稱發展部）/40
（五）人力資源部/40
（六）總經辦（或稱綜合管理辦公室）/40
（七）財務部/41
（八）信息部/41
（九）招商部/42
（十）企劃部（或稱市場部）/42
（十一）審計部/42
……
第四章 總部建設的經驗值分享
第五章總部建設中的八大熱點問題
第六章 總部對門店的監管
第七章構建強大總部的七大要點
附錄：2012—2013中國零售業人力資源藍皮書
第一節為何建總部/4
（一）模式化的重點在零售企業總部/4
（二）總部建設對門店發展起決定作用/4
（三）用合理的公司架構替代和支持企業家/5
（四）要重視經營趨勢和資本運作/5
（五）總部建設需要思考的問題/6
第二節何時建總部/7
（一）多大規模的企業適合建總部/7
（二）3000萬元到1億元/7
（三）1億元到5億元/8
（四）5億元到10億元/8
第三節值得零售業關注的新趨勢/10
（一）總部管理系統升級換代/10
（二）收購兼併頻發，開始走向行業集中/10
（三）異地管理難/11
（四）多業態盲目擴張，導致企業競爭力下降/12
（五）新勞動契約法的影響及環保意識增強/12
第二章 高效總部的七大優勢
第一節優勢一：突破人才匱乏瓶頸/18
（一）零售企業人才匱乏/18
（二）麥當勞和肯德基的用人觀/18
（三）沃爾瑪的人才觀/19
（四）門店簡化、標準化，解決人才瓶頸/20
第二節優勢二：有效控制人工成本/21
（一）“一高一低”的人工成本模式/21
（二）總部和門店的人工成本/21
（三）沃爾瑪和家樂福的人工成本/22
第三節優勢三：有利於標準的制定及執行/24
（一）標準化程度越高，做事越簡單/24
（二）人力資源的標準化/25
（三）沒有總部，就沒有標準化/26
第四節優勢四：有利於發揮信息系統的威力/27
（一）什麼是信息系統/27
（二）樂天瑪特和麥德龍的信息系統/28
第五節優勢五：有利於開展系統化的大培訓/30
（一）培養人的能力有多高，企業就能走多遠/30
（二）培訓為何沒效果/31
（三）培訓必須有強大的總部支持/31
第六節優勢六：有利於塑造企業文化/32
第七節優勢七：資源的整合及專業優勢的發揮/33
（一）總部是一個資源整合器/33
（二）發揮專業優勢/33
第三章不同業態的組織架構
第一節大賣場總部架構/38
（一）營運部/38
（二）採購部（或稱商品部）/39
（三）防損部/39
（四）拓展部（或稱發展部）/40
（五）人力資源部/40
（六）總經辦（或稱綜合管理辦公室）/40
（七）財務部/41
（八）信息部/41
（九）招商部/42
（十）企劃部（或稱市場部）/42
（十一）審計部/42
……
第四章 總部建設的經驗值分享
第五章總部建設中的八大熱點問題
第六章 總部對門店的監管
第七章構建強大總部的七大要點
附錄：2012—2013中國零售業人力資源藍皮書
序言
其實想寫一本關於企業“總部建設”的書由來已久，無奈由於工作原因，遲遲沒有時間停歇下來，靜思下筆，此事也就擱置至今。回想起來，這個想法的成形已有十年。幸而走訪很多知名企業，相關的事件再次引起了對這一話題的強烈思考，機緣巧合便有了後面的這些文字，同時這也了卻我的一塊心病……
經過十多年的發展，中國零售企業已經進人到了一個相對成熟的發展階段，我們看到許多規模很大的零售企業，他們或是區域領軍企業，或是全國性領軍企業，這些企業之所以成功，與他們擁有一個強大的總部有很大的關係。事實上，很多學者在十年前就開始關注企業總部建設了。
而給我最大啟發的是美國的連鎖企業麥當勞和肯德基。這些企業與它們的總部遠隔萬水千山，但它們的運作標準和運作水平卻好像一模一樣，這一現象給了我很大的震動。我們不禁要問，是什麼要素保證了這些企業上千家門店能夠順利運行？經過研究我們發現，這些企業的總部都異常強大，是總部強大、有力的支持，確保了它們的門店能夠不斷生長延伸，不會因為距離遙遠而失去對其的管控。
總部職能是否清晰，部門間配合是否得力，協調能力是否強大，服務意識及服務能力是否到位，反應是否迅速，學習及創新能力是否強大等，都是衡量一個企業總部是否能夠承擔起核心動力作用的天平，一方失衡，滿盤皆輸。中國零售企業要想做大做強，必須要有強有力的總部保障。但如何建設強大的總部？國外及知名企業的哪些做法值得參考？這些正是本書要回答的問題。
眾所周知，企業發展過程中不可避免地會發生這樣、那樣的問題，總部建設便是其中一類。在走訪的很多企業之中，關於總部方面出現的弊端仔細想來大致有以下幾種情況：①企業經營發展戰略不清；②人崗不匹配或因人設崗情況嚴重；③總部架構及職能的設計沒有經過充分地討論和徵詢意見，總部架構和職能的調整過於隨意；④總部架構、職能與實際運作“兩張皮”現象嚴重；⑤總部對門店的需求反應緩慢；⑥總部人員素質參差不齊；⑦部門間扯皮現象嚴重；⑧總部管控能力不強等。
其實，這些問題的出現是一件好事。反思、內省、整理、建設，重新梳理起自己的體系，才能在第一時間將企業拉回正軌，從某種意義上來講，我認為企業沒有問題才是更加可怕的事情。
在不斷地摸索總結過程中。我簡要將成功建設總部的關鍵點歸納為六點：第一，企業要有非常清晰的發展戰略；第二，總部職能認識明確；第三，人崗匹配，合適的人安排於合適的崗位；第四，總部建設實時根據環境的變化進行調整；第五，總部掌控拿捏有度，既要有力度又要避免霸權；第六，總部概念與時俱進。誠然，強大的總部並不是一蹴而就的，需要企業審時度勢，在對的時間發揮最強大的正能量。
那么，總部建設的主導者如何來評定呢？一般來講，企業人力資源部或總經辦主要來承擔這一重任。需要強調的是。雖然上述這些部門很重要。但企業主要領導，特別是企業老闆才是企業總部建設舉足輕重的關鍵人物。企業老闆如何看待總部，企業文化是否健康優秀也在很大程度上決定了總部的功能和功效。
說到此，總部建設的分量顯而易見，從某種意義上說，它的成效把控著整個企業的方向甚至是命運，這也是為何多年來我一直想要對其深入探討的根源所在。
零售十年，有輝煌也有跌宕，有新興也有沒落，沒有哪一家企業不想成為一棵常青樹，那么總部的強大便是它枝繁葉茂的源泉。當有人問及你是否重視並調整你的總部時，希望你可以自豪地拍一拍胸脯，說一句：“這是必需的！”
2013年11月1日
經過十多年的發展，中國零售企業已經進人到了一個相對成熟的發展階段，我們看到許多規模很大的零售企業，他們或是區域領軍企業，或是全國性領軍企業，這些企業之所以成功，與他們擁有一個強大的總部有很大的關係。事實上，很多學者在十年前就開始關注企業總部建設了。
而給我最大啟發的是美國的連鎖企業麥當勞和肯德基。這些企業與它們的總部遠隔萬水千山，但它們的運作標準和運作水平卻好像一模一樣，這一現象給了我很大的震動。我們不禁要問，是什麼要素保證了這些企業上千家門店能夠順利運行？經過研究我們發現，這些企業的總部都異常強大，是總部強大、有力的支持，確保了它們的門店能夠不斷生長延伸，不會因為距離遙遠而失去對其的管控。
總部職能是否清晰，部門間配合是否得力，協調能力是否強大，服務意識及服務能力是否到位，反應是否迅速，學習及創新能力是否強大等，都是衡量一個企業總部是否能夠承擔起核心動力作用的天平，一方失衡，滿盤皆輸。中國零售企業要想做大做強，必須要有強有力的總部保障。但如何建設強大的總部？國外及知名企業的哪些做法值得參考？這些正是本書要回答的問題。
眾所周知，企業發展過程中不可避免地會發生這樣、那樣的問題，總部建設便是其中一類。在走訪的很多企業之中，關於總部方面出現的弊端仔細想來大致有以下幾種情況：①企業經營發展戰略不清；②人崗不匹配或因人設崗情況嚴重；③總部架構及職能的設計沒有經過充分地討論和徵詢意見，總部架構和職能的調整過於隨意；④總部架構、職能與實際運作“兩張皮”現象嚴重；⑤總部對門店的需求反應緩慢；⑥總部人員素質參差不齊；⑦部門間扯皮現象嚴重；⑧總部管控能力不強等。
其實，這些問題的出現是一件好事。反思、內省、整理、建設，重新梳理起自己的體系，才能在第一時間將企業拉回正軌，從某種意義上來講，我認為企業沒有問題才是更加可怕的事情。
在不斷地摸索總結過程中。我簡要將成功建設總部的關鍵點歸納為六點：第一，企業要有非常清晰的發展戰略；第二，總部職能認識明確；第三，人崗匹配，合適的人安排於合適的崗位；第四，總部建設實時根據環境的變化進行調整；第五，總部掌控拿捏有度，既要有力度又要避免霸權；第六，總部概念與時俱進。誠然，強大的總部並不是一蹴而就的，需要企業審時度勢，在對的時間發揮最強大的正能量。
那么，總部建設的主導者如何來評定呢？一般來講，企業人力資源部或總經辦主要來承擔這一重任。需要強調的是。雖然上述這些部門很重要。但企業主要領導，特別是企業老闆才是企業總部建設舉足輕重的關鍵人物。企業老闆如何看待總部，企業文化是否健康優秀也在很大程度上決定了總部的功能和功效。
說到此，總部建設的分量顯而易見，從某種意義上說，它的成效把控著整個企業的方向甚至是命運，這也是為何多年來我一直想要對其深入探討的根源所在。
零售十年，有輝煌也有跌宕，有新興也有沒落，沒有哪一家企業不想成為一棵常青樹，那么總部的強大便是它枝繁葉茂的源泉。當有人問及你是否重視並調整你的總部時，希望你可以自豪地拍一拍胸脯，說一句：“這是必需的！”
2013年11月1日
