成本結構是工廠成本中各個成本項目的數額占全部工廠成本數額的比重，即產品 (勞務或作業) 成本的構成情況。一般用百分數表 示。不同生產部門的產品，成本結構常不相 同。如採掘業的產品成本結構，生產工人工資的比重較大; 而機械製造業的產品成本結構，原材料費用的比重較大。同一生產部門的產品，由於生產技術水平的高低，成本結構也會受到影響。機械化程度較高的企業、車間，產品成本中車間費用的比重就比較 大。成本結構還會受生產類型和生產規模不同的影響。例如，大量生產企業的工資比重，比小批生產的企業一般要低些。自然條件的不同，以及企業生產經營管理水平的高低，也都會使成本結構發生變動。把企業當期實際成本結構與計畫的、上期的或同行業的成本結構指標相比較，分析各成本項目比重的變動情況，可以一般地了解企業在生產經營管理上取得的成績或存在的問題，有利於尋求降低成本的途徑。
基本介紹
- 中文名：成本結構
- 外文名：cost structure
- 亦稱：成本構成
- 作用介紹：可以反映產品的生產特點
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作用介紹
成本結構可以反映產品的生產特點，從各個費用所占比例看，有的大量耗費人工，有的大量耗用材料，有的大量耗費動力，有的大量占用設備引起折舊費用上升等。成本結構在很大程度上還受技術發展、生產類型和生產規模的影響。
名詞解釋
分析產品的成本結構，成本結構（cost structure）可以尋找進一步降低成本途徑。研究產品成本結構，首先應對各個成本項目的上年實際數、本年計畫數、本年實際數的增減變動情況進行觀察，了解其增減變動額和變動率；其次應將本期實際成本的結構同上年實際成本的結構和計畫成本的結構進行對比，結合各個項目成本的增減情況，了解成本結構的變動情況；再次應結合其他有關資料如產品各類、工藝技術、消耗定額、勞動生產率、設備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發生增減及成本結構發生變化的原因。
經理人口
惠普的CEO馬克·赫德說“我們正在努力使成本結構更低”，說的是他作為CEO加盟惠普第一年所做的一項主要工作。他又說“公司仍然必須削減成本結構，從而更能贏利和增長”，說的是他兩年後對惠普的成本結構還不滿意。
惠普的競爭對手——聯想的高級副總裁兼大中華區總裁陳紹鵬說：“聯想的成本結構還不合理。為了提高運營效率，這是聯想做出的艱難決定。”他指的是，聯想上個月宣布的全球裁減1,400名員工。
魏江雷，惠普品牌市場部總監，也談成本結構。他說，惠普2005年對內部部門重新做了一些整合，最佳化架構、最佳化成本結構。
經理人掛在嘴邊的成本結構，有兩層含義。其一，是企業經營總成本的構成，以及這些構成部分占總成本的比例。
比如，2006財年，惠普的總成本為850.98億美元，其構成部分和比例是：產品成本（552.48億美元，64.92%）、服務成本（139.30 億美元，16.37%）、融資利息（2.49億美元，0.29%）、研究與開發（35.91億美元，4.22%）、銷售行政及管理費（112.66億美元，13.24%）、分期償還所收購的無形資產（6.04億美元，0.71%）、重組費用（1.58億美元，0.19%）、補償給被收購企業的研究開發費（0.52億美元，0.06%）。
這是按照成本的經濟用途劃分的構成部分。成本的構成，還可以依據不同的分類標準來劃分。比如可以按照成本的對象，分成不同產品或服務占用的成本。
其二，是總成本占銷售收入的比例。2006財年，惠普的銷售收入為916.58億美元，這個比例則是92.84%。
分析作用
分析成本結構可以幫助經理人看清楚，在他管理的團隊、業務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。
如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產效率，降低產品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發費的三倍，是不是有點多了？研究開發費是不是有點少了？
它幫助經理人看清楚，實現100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。
它幫助經理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪裡。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。
比如，IBM的研究開發費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。
這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。
套用思維
1、削減客戶次要需求。簡化產品類型，關鍵是抓住客戶的核心需求和突出性價比。如7天連鎖核心是提供良好的休息環境，一流的床鋪加上一流的隔音環境，而提供較小的衛生間，並將窗戶做小。
2、技術性創新。不僅僅是產品的創新，還包括商業模式和管理模式的創新。例如佳能用小型複印機打敗了如日中天的施樂，網路零售的平均成本比實體零售低了6%—8%。
3、供應鏈整合。讓客戶、供應商、製造商和分銷商組成的網路中的物流、信息流和資金流加快運轉速度，用一體化帶來的效率提高效益。沃爾瑪和凱馬特的美國第一零售之爭，沃爾瑪就贏在供應鏈技術革新，其在美國有超過70個高科技物流配送中心，能同時供應700多家店，單個配送中心作業量達120萬箱。
4、規模經濟效應。通過擴大產能，在組織成本、採購成本、經驗成本和庫存等方面取得成本優勢，降低單位產品的邊際成本，最大的優勢是成功地拉高了進入門檻，如格蘭仕通過制定低於實際產能的成本價，將價格平衡點以下的企業一次又一次大規模淘汰，而成為微波爐市場的領跑者。
5、自動化。自動化是未來大勢所趨，創造國內機車行業的第一條機器人生產線的重慶建設工業公司，通過90%的自動化率，生產效率提高了42.8%，合格率從70%提高到了97%，而工作人員則減少了3000多人。
6、嚴格財務管理，釘死目標，卡住過程，評估結果，最後賞罰分明。
相關分析
1.以企業的體制和經營效益為基礎
不同的企業體制，不同的地位和戰略
具體反映在：
●員工在業務經營中的作用和地位
●企業員工隊伍的配置要求和配置任用的制度
●員工隊伍的來源
●企業在人力資源上的成本投入份額
成本結構分析（以洗衣粉製造業和軟體業為例）：
一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉製造業的工資標準基本上在它成本結構的20%的範圍內。
再回過頭來看軟體開發產業。它最大的成本是智力，是開發能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟體產品的價格也不低，所以工資水平就很高。
成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定，不管什麼體制的企業都有一個共同的行業基礎，這是第一位的。
2.業務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準
用不同技能水平的人，為企業帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，國小或者是國中畢業就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一台包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。
3.經營效益和員工數量結構是決定員工工資標準的前提條件
技術必然跟體制聯繫在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想，一是安排儘可能多的人就業，另外一個指導思想是儘可能創造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計畫經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，後者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。
