管彤賢，男，大學文化、上海振華港機（集團）公司總裁，高級工程師。他在59歲即將退休時毅然下海創立振華港機，帶著一股不服輸的勁兒，將公司取名為上海振華港機有限公司。他埋頭創業、創新，擊敗了國際諸多強手，不拘一格的人才戰略和激勵機制，讓振華港機飛速發展。他們以一己之力，將最大的貨櫃起重機進口國，變成最大的出口國，公司“ZPMC”的標誌標註在大部分港口上。
基本介紹
- 中文名：管彤賢
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 出生地：上海
- 出生日期：1933年
個人介紹,人物生平,
個人介紹
管彤賢曾任交通部水運司工廠處副處長、中港總公司船機處處長等職。自1992年起擔任本公司董事、總經理。
振華港機總裁管彤賢今年81歲，曾任交通部水運司工廠處副處長。他在59歲即將退休時毅然下海創立振華港機。從公司取名“振華”，到他平時在公司中的言論，人們不難感受到他強烈的愛國主義情緒。
管彤賢先生
管彤賢先生有媒體報導，管彤賢創業十幾年一直與同事合用辦公室，他本人堅持苦學外語，並制定多項制度鼓勵員工學英語。
人物生平
把農民工變成產業工人
這是一段讓中國人熱血沸騰的傳奇。
14年前，在港口機械製造領域完全被國際巨頭把持。在上海，一個只有10多名員工，100萬美元資金的小公司成立了。他們沒資金、缺技術，連模仿別人都費力。誰知，在接下來的十多年內，這家小公司逐一擊敗日本三菱重工、三井、韓國三星、現代等國際巨頭，創造出二十多項世界領先的核心產品，拿下70%的市場份額，2005年銷售額超過120億元人民幣。
說起這段故事，老管搖搖頭，拋出一句話：“那是因為外國人無能，吃不得苦了，也經不起折磨。”隨後，他平和地笑了笑，回憶說：“振華成立14年，前一半時間，都是懵懵懂懂，沒錢，也不敢做，不知道能弄成什麼樣。直到2000年11月，我們才知道自己的歷史責任……”
在老管眼中，全球的裝備製造業都在衰退。他道出了原因：“製造業是勞動密集型產業，外國的衰退造就了我們的興旺。”他為記者算了筆賬，以產值計算，我們的勞動力成本只占10%，美國占到了30%甚至50%。同樣的產品，如果振華造價7000萬美元，美國人自己造要花1億美元。高昂的成本，讓他們只能向振華求援。那么，如何用便宜的勞動力創造世界一流的產品呢？老管有自己的一套。
老管手下有3萬名員工，而一線工人占到了90%以上，僅電焊工一項就有4000人，其中有不少是農民工。他坦言：農民工憨厚樸實，但剛進工廠時，文化不高，很難有患難與共的想法，農忙時還要回家，難免影響生產。
然而，振華長興島生產基地的農民工，卻是另一番景象。工廠每晚燈火通明，成千上萬的工人主動加班。要不是老管強行規定10點鐘必須關燈，工人們不肯放下手頭上的活兒。“其他單位的員工下了班就打撲克，有的還沒下班，就想著怎么玩。在振華，農民工不打撲克，大家最熱衷的就是加班加點，工作、學習、鑽研技術，管彤賢露出孩子般的微笑，頗為自豪地說。
這就是老管的功力。他精心設計出一整套的激勵機制，而且全部靠員工自願選擇。
“對農民工，不用講大道理，直接反映到收入上。工人為什麼要加班？我給他們開工資啊，乾一個小時拿一個小時的錢，他們沒心思想別的，就琢磨著加班加點多拿錢。”電焊是振華最重要的生產環節，老管高薪留人：一個好的焊工，每月能拿到1萬元。一般水平也能拿到2000元以上。老管擺擺手，扔下一句話：“不給足工錢，留不下人”。
為了把龐大的農民工隊伍變成產業工人，振華連出妙招：
第一，先給他們蓋房，讓農民工把家搬到長興島，把心留在振華。一家人可以拿到30平方米的房子，有廚衛，“老婆一來，就穩定一大半”。為此，振華要在長興島建造三個630套房，現在第一個630套房已經建好了。
第二，辦各種學校，加強培訓。振華有焊接學校，由於工資與焊接技術掛鈎，水平高了自然能加工資，所以工人們非常積極，爭先恐後地培訓。
第三，制定嚴格的規章制度。員工只要賭博，立刻就開除。在工地上，稍有不慎就會機毀人傷。振華下猛藥，一次嚴重的安全違規，罰款500元。於是，再散漫的工人也不得不提高警惕，絲毫不敢大意。
創新也需要跑“龍套”
掌控70%的市場份額，老管依然坦言：“我們處在競爭的旋渦中，對技術創新從來不敢怠慢。”可見，成本低固然是振華的制勝之道，自主創新更是殺手鐧。而促使員工進行創新的機制，則是老管最核心的秘密武器。
在企業中，歷來有兩類人才。一類是科班出身的知識分子，懂理論、能設計；另一類是有熱情、想得出、做得到、有動手能力但沒有學歷的“行伍出身”同志。對待這兩類人，老管毫無門戶之見，積極發揮“行伍出身”同志的積極性。他認為，只要對創新有貢獻，都要重獎。每年公司在鼓勵創新方面，就要支出近千萬元。2003年舉辦了科技頒獎大會，設立了四個100萬元大獎。去年，老管又開始評選“振華功臣”。評選時不問職位高低，不問學歷，只問貢獻。在他和其他高層的推動下，這一獎項變成了公司最高榮譽。得獎者，不僅有純金獎章和獎金，今後的住房、醫療保險和退休後的生活全部給予周到安排。
對於人才戰略，老管向來不拘一格。他先是喊出“退休不按年齡劃線”的口號，只要技術好，而且可以一口氣爬到起重機頂端，就能繼續留用。振華總工程師鄔顯達，比老管還大3歲，照樣堅持工作。他說，“讓老同志留任，就解決了很多人的後顧之憂，讓員工不會在退休前撈一把”。
把企業變成大學校
人才是振華的關鍵。老管說：人才是買不來的。真正的人才要自己培養。此前，海外曾有不少碼頭開價10萬到15萬美元的年薪，聘請振華派去的電氣調試專家，讓他們留下。結果無一人為之所動。老管有本事留住員工的心。
每年12月和7月，員工們有兩次機會加薪，額度為100元到500元不等。加薪不看級別，不看學歷，加多少全憑一張特別的表格。表格上方寫著老管對他們的四個特別的要求，“能操心，能著急，能解決問題，出手快”。按照這四個要求，每個員工詳細填寫半年來自己的“工作業績”，出了什麼力，解決了什麼問題等等。填完後將寫有姓名的一角封死，交到各部門。部門領導要進行兩輪打分：先不看姓名，完全依據所陳述的內容進行判斷，給出加薪的額度。第二輪，拆開姓名，對照此人的平時表現，最終確定加薪額度。
老管直言：學歷高沒用，關鍵是能不能急企業所急，想企業所想。平時付出多少，直接反映到工資上去。他獨創的薪酬體系，牢牢拴住了優秀員工的心。這樣一來，誰不是盡心盡力？
為了調動員工不斷學習，保持積極性，老管奇招不斷。
老管一向重視英語。為啥？振華拿下了70%的市場份額，大部分產品是賣給老外。從售前溝通，到拿下訂單、出國安裝機器，再到售後服務，員工的英語水平直接決定了訂單數量、服務質量。以前，振華懂技術的人不懂外語，無法溝通，非常尷尬。老管下決心，一定大範圍提高員工英語水平。可是空喊口號不起作用，他想了個辦法……
考試：每年組織兩次外語考試，請外國人來當考官。最關鍵的是，通過考試以後，每人可以憑考試成績加工資600元到1200元不等，“享受兩年，每個月都加”。他笑咪咪地說，“這可是自願考試”，可員工們早就炸了鍋，每天下班加緊學外語，拉都拉不住。振華類似這樣的考試，還有很多，振華不愁沒有學習氛圍。
為了鼓勵員工積極參加業餘學習，公司規定，凡考試及格者，學費一律報銷。與此同時，公司也開闢了各種學校。這當中，要數MBA項目最引人注目。如今MBA班已經辦了五六年，150多名員工拿到了MBA碩士學位。老管樂了，創造條件讓員工拿文憑，他們自然會努力工作、拚命學習，而且高度忠誠。
14年保持創業狀態
管彤賢就像是一台發動機，不知疲倦地高速運轉。他對記者說：“以前一個星期工作六天半，多好。現在做五天停兩天，太浪費了。”
雖然已是古稀之年，老管每天早上7點起床，晚上常常忙到8點才下班，而且就住在公司的小單間裡。他的手機24小時開機，鈴聲是催人奮進的鬥牛士進行曲。
作為一個上市公司的總裁，他沒有一點派頭……既沒有寬大的辦公桌，也沒有真皮的老闆椅，甚全連獨立的辦公室都沒有。14年來，他堅持與10多個下屬合用一個狹長的辦公室，還特意把辦公桌放置在下屬們背後。下屬們一個個如坐針氈。對此，他答：“我不喜歡獨用的辦公室。沒有豪華的辦公室，但我們一樣創新，一樣得獎。”
可以說，管彤賢現在還保持著創業狀態。要問原因，恐怕歸因於他強烈的愛國情懷。20多年前，他任交通部水運司工廠處副處長。當時國內的港口起重機要從國外高價進口，很多還是二手貨。國內的生產企業偏偏不爭氣，由於缺乏設計經驗，生產水平低下，造出來的產品還不如外國的淘汰貨。
“你沒見到外國人那種傲慢，根本看不起我們”，巨大的差距激起了他的鬥志。在59歲那年，即將退休的管彤賢毅然下海創業。他帶著一股不服輸的勁兒，將公司取名為上海振華港機有限公司。而且公司成立伊始，他就大膽喊出了自己的心愿，“世界上凡是有貨櫃作業的港口，就要有振華港機的產品！”有誰知道，當時上海港機廠一年也只能做一兩個門吊和散貨機械，更不用說振華港機了。
在老管的帶領下，振華港機沒有辜負自己的名字。他對記者說：企業不能老氣橫秋，要返老還童。正是老管不拘一格的人才戰略和激勵機制，讓振華港機飛速發展。他們以一己之力，將最大的貨櫃起重機進口國，變成最大的出口國，公司“ZPMC”的標誌標註在大部分港口上。到後來，每當世界大港招標，只要看到振華競標，日本的企業夾起皮包就走。
振華現在擁有17條大型運輸船，照樣不夠用。每一天，振華的運輸船都載著高聳的起重機，自豪地航行在世界各地。如今，振華港機開始進軍散貨裝卸機械、大型橋樑、海上重型設備等多個領域。說到多元化的發展，老管笑了，“因為我們有點名氣，也有實力，所以造點別的”。雖說是多元化，但他也有自己的四字原則“以鋼為綱”。只要是大型鋼結構設施，都是振華的潛在領域，都可以成為振華新的增長點。
