立鶴效應

“立鶴效應”指的是有著卓越的學歷背景和工作經歷人物，被空降到某一公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞群”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背後拆台。這也會導致空降兵在短時間內往往難以和新公司的企業文化達到和諧。作為空降兵來講，一般都會抱著新官上任三把火的念頭，希望在短時間內做出成績，這樣一來，空降兵的“立鶴效應”就會更突出，也就更難以得到老員工的配合。

基本介紹

• 中文名：立鶴效應
• 原因：擁有卓越的背景和經歷
• 代表人物：徐可強
• 難點：難以融入企業文化

延伸閱讀

白酒行銷—評徐可強離職

徐可強，我國白酒業傳奇人物，締造五糧液輝煌人物之一。季克良、王國春、徐可強被譽稱為白酒行業“三個火槍手”。公開資料顯示，去年年初，五糧液總經理的徐可強“空降”酒鬼酒，他的到來也開啟了酒鬼酒復興的信號。徐可強在加盟酒鬼酒後制定了全盤的發展戰略：精耕湖南，打好根據地市場，突出湘鄂贛、山東、華北、廣東等重點區域，而在 2010年將之前布點的游擊作戰轉為集團片區作戰，加強與主流業內經銷商的合作，建立產品經營與資本經營相結合、業內資本與業外資本相結合的戰略行銷聯盟；在產品定價上實現高端產品略低於茅台、五糧液，中低端同時發展的策略。徐可強主要負責重建產品線，組建新的行銷團隊，加大渠道建設力度，產品戰略逐漸清晰。與此同時徐還收回包括”小酒鬼”在內的貼牌產品，由公司直接管理。

徐可強，以職業經理人的身份，空降到酒鬼酒公司，“立鶴效應”慢慢顯現。 “立鶴效應”指的是有著卓越的學歷背景和工作經歷人物，被空降到某一公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞群”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背後拆台。這也會導致空降兵在短時間內往往難以和新公司的企業文化達到和諧。作為空降兵來講，一般都會抱著新官上任三把火的念頭，希望在短時間內做出成績，這樣一來，空降兵的“立鶴效應”就會更突出，也就更難以得到老員工的配合。

徐可強入住酒鬼酒後確實大大的燒了“三把火”，而且是相當漂亮的“三把火”，從戰略定位，產品開發，行銷渠道、隊伍、激勵機制等各方面都有許多創舉。但是此時，“立鶴效應”悄悄逼近。

首先是在一系列改革中，人事安排的問題。像酒鬼酒這樣的企業，短時間進行改革，必然會觸及某些利益集團的利益。別人背後拆台也是難免發生的。

其次是公司文化隔閡。中糖一直熱衷“大客戶聯盟”，酒鬼酒湖南銷售公司正是按“大客戶聯盟”的雛形打造的，這與徐的傳統銷售理念存在很大差異。文化隔閡導致徐可強被架空。酒鬼酒行銷文化買斷經營，這也是酒鬼酒“亂象”，然而大股東卻要短期業績，這與徐本人性格不同。

徐可強遭遇“立鶴效應”潛規則，雖然熱酒鬼酒，但是是該到說分手的時候。徐可強離開，是酒鬼酒的損失，未來酒鬼酒會怎么樣，我們拭目以待。

分析

當一個新人——無論是剛剛招收的基層員工，還是直接空降來的公司總裁——剛剛進入到公司時，遇到一種全新的工作環境和企業文化，總會遇到很多困難和麻煩。

因為 “異質性”是企業文化的突出特徵。

企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業文化的一個突出特徵就是“介入性”——進入某個特定企業以前，每一個員工都已經成年，都已經完全渡過了兒童和青少年的性格可塑期，在經歷了家庭、學校乃至社會的對自身的影響和浸染之後，員工的思維方式、價值觀念、行為習慣等文化因素都已經成型，這時，特定的企業文化對他來講是一個全新的“異質”文化，它是一種成年人在已經形成了自己特定的文化觀念和行為習慣之後，又開始進入到另一種不同的環境之後才感受到的文化類型。

對於新員工來講，一個剛參加工作的人總是要先做一些不起眼的事情，而且得不到重視。當他默默無聞地工作一段時間後，如果工作出色就逐漸被人關注並得到重用；如果工作不出色就逐漸被邊緣化，甚至被人遺忘。這就是我們常說的“蘑菇效應”。

相反，空降兵來到公司，又會面臨另一種“立鶴效應”：空降兵一般都有著卓越的學歷背景和工作經歷，被空降到公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞群”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背後拆台。這也會導致空降兵在短時間內往往難以和新公司的企業文化達到和諧。作為空降兵來講，一般都會抱著新官上任三把火的念頭，希望在短時間內做出成績，這樣一來，空降兵的“立鶴效應”就會更突出，也就更難以得到老員工的配合。

我們說，文化的本質是“人化”，文化的功能是“化人”。其實，作為一種“亞文化”的企業文化也不例外。企業文化不是一種建立在法規條例基礎上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設”基礎上的對員工生命價值的提升。

因此，對於作為一種作為“異質”文化的企業文化，基本出發點就是在於如何做到“同”：怎樣使員工認同企業文化，取決於兩方面的工作：第一，選擇具有與企業相同或相近價值標準的員工，第二，通過培訓使新員工適應企業的價值標準要求。從這個角度講，規範化是企業文化的先驅。

企業文化的最基本要求就是“規範人”。只有每一個員工都願意承認並接受這種“規範”，企業文化才能真正發揮作用。但是，這種“規範”不同於企業制定的各種 “法規”。“法規”和“文化”的一個區別就在於對組織中個體生命不同引導上：“法規”強制人達到最低標準，“文化”引導人達到最高標準。“法規”的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現更高的追求，讓人們感到自己從屬於某種文化而感到榮譽和自豪，並願意維護這份榮譽和自豪而自覺自愿地做得更好。

懲罰的目的在於讓人們達到最低標準，獎勵的目的在於讓人們追求最高標準。這就是法規和文化的區別。你要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業法規；你要提倡某種行為，就獎勵這種行為，這就是企業文化。對於企業而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區分企業文化和企業法規的出發點。因此，企業文化體現個體和組織的價值、意義和追求，企業文化的最終目的在於提升員工的生命質量和價值。

企業文化的最高境界不是要求員工做到什麼，而是企業能為員工提供什麼；不是要求員工如何提升企業，而是要求企業如何提升員工。

因此，針對新人的“蘑菇效應”和空降兵的“立鶴效應”，公司老總首先要做的不是急著去發揮新人的工作效能，而是先讓他們融入組織。在一個成熟穩固的環境中，任何外來的“異質”因素都會遭到排斥。與其頻繁地更換空降兵，不如好好琢磨一下如何讓空降兵更快地融入公司文化。

劉悅坦