產銷戰略聯盟

產銷戰略聯盟是“產”方和“銷”方（製造商與經銷商）之間通過簽訂協定的方式，形成風險共擔、利益共享聯盟體，按照商定的分銷策略和遊戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規範銷售行為，共同分享銷售利潤的戰略夥伴關係。

定義

產銷戰略聯盟是“產”方和“銷”方（製造商與經銷商）之間通過簽訂協定的方式，形成風險共擔、利益共享聯盟體，按照商定的分銷策略和遊戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規範銷售行為，共同分享銷售利潤的戰略夥伴關係。一般由兩個或兩個以上企業自願組成，在信息共享的基礎上，追求長期、共同、互惠利益的合作，以適應消費者需求，及時提供產品。

動因

產方自身銷售渠道的限制

不少企業完全有能力生產大量的產品，市場需求也很旺盛，但自身銷售渠道有限，產品不能及時銷售出去，就會造成擠壓和浪費，帶來巨大的損失。為了能夠更加及時地銷售，生產企業往往積極尋找銷售方，雙方形成戰略聯盟。例如，一些跨國集團為打開在異國的產品銷路，往往找當地一家或多家經銷商進行合作，並簽訂產銷戰略聯盟協定。

雙方成本的節約

產方集中精力管理生產領域的成本，而銷方則將全部人力、財力投入於銷售業務，雙方專注於各自領域，將供應鏈成本降到合理的位置，以更有競爭力的產品價格獲得市場優勢，這也是產銷戰略聯盟的動因之一。

資源的高效利用

企業如果將精力集中於整個供應鏈，其管理水平也要跟上。產品生產屬於供應鏈的上游環節，而銷售屬於下游，單個企業要在上、下游都擁有優勢，遊刃有餘，沒有一定的積累很難做到。產銷戰略聯盟是一種良好的優勢互補的模式，以求得整體資源的最大化利用。

優勢

風險共同承擔

由於產方和銷方達成聯盟，產品收益過程中產生的各種風險雙方可以共同承擔，共同處理，這樣能及時對生產和銷售進行調整，最大限度減少損失。

明確需求，減少不確定性

企業可以自產自銷，也可以選擇經銷商，而聯盟的方式可以讓產方和銷方命運相連，捆綁在一起，對接更緊密，及時進行溝通，產方通過銷方的反饋知道需要生產多少，銷方快速獲取產品的庫存量，從而降低產品流通過程中的不確定性，按需生產，減少浪費。

聯盟促使品牌推廣

產銷雙方緊密聯盟，在品牌推廣方面也可互用各自資源，共同行銷，增加產品及雙方品牌的關注度，以實現差別化的品牌管理模式。

難點

產銷雙方互信關係的維護

這一點是產銷戰略聯盟的核心，沒有互信關係，就談不上聯盟。聯盟的建立就意味著一個相對長期的合作關係。只有在互信的基礎上才能互利，然而延展諮詢在多次客戶調研中總結髮現，在現實的合作過程中，企業形成戰略聯盟後，由於涉及到企業隱私，包括生產流程、工藝、物料、包裝和運輸等信息，都是嚴格保密的數據，尤其是當信息涉及到利益的分配時，聯盟雙方很難把握互信的尺度。

聯盟中權力的劃分

產銷雙方形成聯盟，就會產生各自需要執行的權力，根據實際情況，雙方事先協商好，明確各自權力。若權力劃分不合理、執行不到位，形成內部的競爭，很有可能破壞聯盟關係，對合作雙方都將產生嚴重的損失。

產銷雙方利益的分配

產銷雙方形成戰略聯盟的最終目的就是獲得更多的利益，由於是合作關係，就牽涉到一個利益劃分的問題，需要首先明確好雙方各自的利益評判標準和分配準則。利益分配不明確，後續極有可能因此而產生糾紛，聯盟解體的可能性會很大。

案例

自從保潔公司與沃爾瑪公司實行產銷戰略聯盟之後，沃爾瑪店鋪中保潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%，與此同時，保潔公司的銷售額也提高了50%，達到30億美元。由於保潔公司與沃爾瑪公司在紙尿褲產品上的合作成功，他們把合作推廣到其它產品和其它領域，沃爾瑪公司還把這種模式沿用到其它產品和廠商，使沃爾瑪公司於1990年首次超過凱馬特，成為全美最大的商品零售商。保潔公司也從雙方的合作中嘗到了甜頭，到1991年保潔公司在美國市場銷售額153億美元中的11%是通過沃爾瑪實現的，1992年這個數據上升到20%。通過實行產銷聯盟，保潔公司和沃爾瑪公司實現了共贏。

新舉措

如果說在上個世紀五六十年代，產銷戰略聯盟在信息傳遞方面還冒著很大的風險，那么在當今信息技術如虎添翼的時代，產銷雙方面臨的風險正在降低，信息共享和利用從未如此的快捷、順暢、準確，我們來看沃爾瑪和保潔公司在促進聯盟合作方面所做的努力。

沃爾瑪公司於1989年開始對保潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構築JIT型的自動定發貨系統，其具體的形式是雙方通過EDI和衛星通訊實現聯網，藉助於信息系統，保潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣，不僅能使保潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計畫，同時也能對沃爾瑪的庫存實行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷品庫存過多，與此同時暢銷品斷貨）。沃爾瑪從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營活動，同時通過EDI從保潔公司獲取信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨量，並由MMI（Manufacture Manage Inventory）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權交給保潔公司代為實施，這樣，沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由於雙方之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題等）進行談判，大大縮短了商品從訂貨經進貨、保管、分揀、補貨到銷售的整個業務流程時間。

信息化時代也預示著會產生海量的數據，大數據的到來給產銷戰略聯盟雙方提供了眾多數據支持。根據IDC統計的信息，去年，全世界產生的數據量達到1.8ZB（1ZB=100萬PB，1PB=1024TB），若平均分配給全世界，則差不多每人可占有超過100G的數據，這個龐大的數字在2015年將達到驚人的8ZB。對海量數據進行收集、挖掘、分析，所產生的結果正在並將繼續影響生產銷售方式和商業模式的轉變。我們應儘快抓住這大數據的翅膀，對企業未來發展具有重要意義。