產業壽命周期

產業壽命周期

然而與一般的經營管理不同，現代成本管理以兩種不同的角度為基礎研究產品壽命周期，賦予產品壽命周期雙重的含義。一種含義是銷售壽命周期，另一種是成本壽命周期。兩種不同含義的產品壽命周期概念，對現代企業的戰略成本管理具有不同的意義。對於成本壽命周期來說，由於大量的戰略成本管理問題出現在產品壽命周期的每一作業中，對產品成本壽命周期進行分析能幫助管理人員實現全部成本最小化；對銷售壽命周期的分析則能幫助管理者根據產品銷售壽命周期的不同階段制定更為適宜的關鍵成功因素、定價政策和成本管理策略。對處於激烈競爭環境中的現代企業來說，深入地了解和把握產品壽命周期的這兩種不同含義及其相應的戰略成本管理思想與方法，利用它們為企業取得競爭方面的優勢。

主要方法

成本法

成本壽命周期指企業內部的一系列有序的作業，通常包含以下幾個作業：產品計畫和研發、產品製造和銷售、售後服務和廢棄；壽命周期成本法就是對產品或服務的整個成本壽命周期的成本進行策劃與管理的方法，它將產品壽命周期的成本分為上游成本、製造成本和下游成本，其中上游成本包括研發與設計費用，製造成本包括外購成本、直接和間接製造成本，下游成本包括行銷與分銷以及服務和保修成本。壽命周期成本法通過價值鏈分析來辨認製造業或服務業的上、下游以及它們之間的關聯，針對壽命周期成本的不同階段採取不同的管理手段管理成本，因而對產品的成本和盈利性有更為全面和長期的透視。

利用壽命周期成本法進行戰略成本管理，設計環節的決策制定是關鍵。儘管設計成本可能只占壽命周期成本的很小部分，卻鎖定了其餘大部分的壽命周期成本，對企業特定產品的製造、行銷和服務計畫具有重大影響。我們將某個階段目前尚未發生，但在將來作出決策後必然會發生的成本稱為約束成本，這些成本在發生前就已經被固定，等到資源被使用或消耗時才會實際地發生。在許多具有先進制造系統的企業中，大約有$"&的產品壽命周期成本是計畫和研發階段就固定下來的，其中包括企業發生的研發成本和產品測試成本，以及在以後的製造和銷售中必須耗去的約束成本等，產品設計師決定了產品的設計和生產過程和成本。

設計階段戰略成本管理，首先需要識別關鍵成功因素，如縮短研究成果的面世時間、通過精細簡潔的設計和使用可替換的元件減少預期售中和售後服務成本、簡化製造過程中流程計畫和設計。其次根據企業的戰略目標和關鍵成功因素確定和選擇設計方法。基本的設計方法包括基礎工程設計、原型製作、模板製作和同步工程設計。基礎工程設計是產品設計人員獨立於行銷和製造過程開發來自特殊計畫和特定要求的產品，其優點在於比其他方法快速且成本較低，缺點是設計出的產品可能不適合市場：原型製作由工程師和試用客戶來共同開發和檢測模型產品功能，優點是減少下游成本的潛力極大，缺點是可能需要大量的材料和人工準備樣品，直接成本可能很高；模板製作通過對現有產品規格的增減來適應與其新產品的特定需要，是一種快速且低成本的方法，對下游成本的影響則取決於生產成本和市場反映是否盡如預期；同步工程設計利用職能交叉的設計小組對壽命周期成本的全流程進行過程設計，信息被調出並用於價值鏈的每一階段以改進產品設計。除了識別設計階段的關鍵成功因素和相應的設計方法，在設計階段基於價值工程方法如功能分析、設計分析、成本表和分組技術等方法的目標成本制，就成本生命周期的早期和上游的定位而言可明顯地幫助企業降低全部成本。

在市場競爭日益加劇、高新技術不斷發展的今天，研發活動變得越來越重要，企業的R&D成本不斷上升，許多研發密集型企業大量出現，這些都迫切要求企業加強對計畫和研發階段的管理。傳統管理會計控制程度主要集中在成本壽命周期的製造階段，通常將計畫和研發階段的成本視為期間管理費用，導致這些成本與引發成本的產品無關；這些成本的總數常常未知，或僅僅是粗略地被知道。利用作業成本法能夠使企業更為精確地了解研發階段發生的成本數及其可能產生的影響，使研發成本與產品相關，在研發成本與未來將發生的成本之間進行有效的權衡。

製造過程的成本管理，主要依靠改善成本制，如引進新的製造方法，採用柔性製造系統和試用新的管理技術，如經營控制、全面質量管理、ABC和約束理論。改善意味著不斷地提高，不斷地研究新方式以降低既定設計和功能下產品製造過程的成本。Kaizen的一個日本辭彙意思是通過小的、增量的而不是大的革新取得某個過程的改進。Kaizen的目標是合理的，因為當某個產品已經處於製造階段在降低成本方面取得大的變化是困難的和昂貴的。Kaizen成本較之於目標成本，後者允許更多地實施變化的機會，因為它發生在產品生命周期的早得多的階段。

約束理論（the theory of constraint 簡稱TOC）的思想是通過最大程度地增加整體產出率來獲得成功。該理論將經理人員的注意力集中於減少或消除生產過程降低產出率的約束或瓶頸來提高完工效益，指導他們集中注意力於原材料和外購部件轉化為最終產品並被送到消費者手中的速度。完工效率是銷售額減去直接材料成本。約束理論的分析步驟為5個部分：①通過開發生產流程的網路圖辨彆強制性約束（制約生產並使其小於市場需求的因素）；②利用強制性約束尋找最盈利的產品組合和使生產流程最大化；③根據強制性約束採用鼓———緩衝區———繩系統（DBR）制定平滑整個企業的生產流程；④提高約束條件的效率；⑤重新設計製造過程以實現柔性化和牢固的完工效益；⑥編制約束理論報告來報告完工效益和選擇經營數據。

成本壽命周期可以為價值鏈分析由企業內部向顧客延伸提供發展思路和依據，使企業更注重分析和改善企業與顧客之間的聯繫，創建企業的競爭優勢。售後服務和廢棄階段包括企業為顧客服務的成本，顧客的使用成本和維修成本、顧客在產品廢棄時耗費的成本等。在提供的顧客價值保持不變的同時，減少企業為顧客服務的成本、減少顧客的使用成本和維修成本、減少顧客的廢棄成本，或在成本不變的情況下增加為顧客創造的價值，都是改善企業與顧客間聯繫的途徑。

另外，除上游成本外下游成本（如售後服務成本）也被傳統管理會計控制程式視為期間成本。因此，上游成本和下游成本都不能計入產品成本，也不在傳統管理會計程式的控制之下。

成本管理

銷售壽命周期是指產品從進入市場到被市場淘汰、企業不再生產為止的全部持續時間，通常被分為引入期、成長期、成熟期和衰退期。由於大多數產品的銷售壽命周期正在變得越來越短，對銷售壽命周期的分析就變得更加重要。

產品的戰略定價和成本管理系統的開發依賴於產品或服務在銷售壽命周期中的定位。企業產品或服務戰略的變化貫穿於整個銷售壽命周期。引入期的管理重點在於設計、差異化和行銷，成長期在於新產品開發和價格戰略，成熟期和衰退期管理的重點則轉移到成本控制、質量和服務。從早期的差異化戰略到最後階段的成本領先戰略。戰略定價方法在整個銷售壽命周期也在不斷發生變化。引入期定價相對較高一邊收回開發成本並從差異化及對產品的新需求中獲利；成長期定價可能仍然較高，因為公司試圖在成長性市場上穩定地盈利，可能為保持或增加市場份額使用相對較低的滲透性價格；成熟期和衰退期價格變得更具競爭性，可能採用目標成本法和生命周期成本法和努力減少上游和下游產生的成本。成本管理系統隨戰略和定價的變化也在發生變化。在引入期和成長期需要進行價值鏈分析儀根據成本效益原則指導產品設計以成本效益型的方式進行，全面預算被用於管理現金流量，因為銷售收入相對較少開發性成本卻大量存在。後階段企業戰略轉為成本領先型時，提供詳細的預算資料和運用作業成本法等工具獲得準確的信息成為成本管理系統的目標。

此外，以銷售壽命周期作為報告基礎可以將成本、收益和資產較為合理地分配到價值作業中。這一點對價值鏈分析中研發階段成本的合理分配尤其具有現實意義。企業進行價值鏈分析時，要求將成本、收益和資產分配到不同的價值活動，這在計畫和研發階段實施有一定的難度。因為產品的計畫和研發通常很難在一個會計期間內結束，而且與獲得收益的階段（如成熟期）通常不在同一會計期間，而大多數會計系統卻是以會計期間作為報告基礎的，在計畫和研發階段它們只能在一定程度上反映此階段價值活動的成本，難以反映此階段價值活動的收益；或者在成熟期會計期間的報告能部分反映計畫和研發階段內價值活動的收益，但不能反映相對應的成本。理論上說，如果以產品的銷售壽命周期作為報告的基礎，就可以將成本、收益和資產合理地分配到價值作業中。但是，這時產品壽命周期（包括成本壽命周期和銷售壽命周期）已結束，已經無從依此對產品進行成本管理和控制。所以，在對研發活動進行價值鏈分析時，可以考慮基於銷售壽命周期採用近似的替代，以圖較為合理地將成本、收益和資產分配到計畫和研發階段的價值活動中。

以研發密集型企業為例，其R&D成本在總成本中一般占很大的比重。在某一會計期間內，許多未開發出來的產品或產量很小的產品的R&D成本非常高，而當期收益很少或根本沒有，因此這些產品常常分配很少的R&D成本或不分配R&D成本。相反地，其它產品可能本期只發生一小部分的R&D成本，但卻在大量生產，大部分的R&D成本被錯誤地分配到這些產品中。這種情況很容易歪曲實際產品成本，但企業卻在普遍採用。若這些產品的相關性不大，如此這般地分配成本很不合理。如果套用銷售壽命周期理論，對產品先作分類，再分配到處於其它壽命周期階段的同類系列產品中，以各類系列產品作為一個整體來研究，就可以讓前代或前幾代產品的銷售收入彌補後代產品的研發成本，使成本和收益較合理地分配到計畫和研發階段的價值活動中。

高新技術的快速發展和顧客期望的日益提高，要求企業早早地開發替代品。為確保不斷地給顧客提供新產品，企業一般同時開發或生產多代產品。一般來說，銷售收入和R&D成本在同類系列產品的連續三代中顯著不同。第三代（處於研發期）往往沒有銷售收入，而R&D成本特別高；第二代（處於引入期、成長期）的銷售收入開始快速增長，而R&D成本開始下降；第一代（處於成熟期）的銷售收入處於頂峰，而實際上已基本沒有R&D成本。針對這種情況，可利用銷售壽命周期概念建立產品系列（每一產品系列代表某種特定用途或技術的不同代產品），將新產品產生的R&D成本與前幾代產品的收益近似匹配，將R&D成本較合理地分配到計畫和研發階段的價值活動中。這種方法在美國的一些研發密集型企業中曾具體實施，並取得了比普遍採用的傳統方法更好的結果。

利用銷售壽命周期概念分配研發成本，能增加在幾個會計期間內分配R&D成本和收益的精確性，實現了產品系列的R&D成本和收益的均衡；當然這種方法沒有解決同一產品系列內不同代產品的R&D成本和收益的均衡。相比而言，前一種均衡是決定性的，解決這種均衡是對傳統方法的質的改進。