基本介紹
- 中文名：熱爐效應
- 外文名：hot stove rule
- 性質：警示性、一致性、即時性和公平性
- 特點：不針對某個具體人
簡介,原理,
簡介
英文名稱：
“熱爐”形象地闡述了懲處原則：一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業領導要經常對下屬進行規章制度教育，以警告。二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規章制度，就一定會受到懲處。三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業領導還是下屬，只要觸犯企業的規章制度，定請民犁都要受到懲處。在企業規章制度面前人人平等。。
原理
熱爐規則能指導管理者有效地訓導員工，這是因觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名（當然，這裡所說的“熱爐”是能燙傷手的）。二者相似之處在於：
首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間殼蒸兵形成聯繫。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什麼問題。
第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果—你被燙傷。
最後，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。
顯而易見，從熱爐效應帶來的啟示，我們可以提煉出訓導下屬的四個核心原則。
儘可能迅速反應
如果違規與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之後越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯繫在一起，而不是將訓導與你—訓導的實施者聯繫在一起。因此，一旦發現違規，應儘可能迅速地開展訓導工作。
主管如果不及時踏樂備訓導，下屬錯誤的事將會接二連三地出現。此外，你也等於告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，因為你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備；他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議，要在錯誤發生後立即加以堡喇潤責備，你要明白指出他們錯在哪裡，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由於下屬的知識水準或經驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，並給予更正。
事先警告
作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說，必須首先讓下屬了解到組織的規章制度並接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，並且知道會有什麼樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關於這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示範。
孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。於是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，並用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番探奔葛五次地宣布了紀律，並把用來行刑的斧鉞擺好。於是擊鼓命令向右，婦女們卻求民精諒哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然後命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經再三說明了而不執行命令，那就是下級士官的罪過了。”於是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善於用兵，終於用他為將，孫子的威信也從此碑舟建立。
行使權力的一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，並會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性並不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
一家合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度，但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由於本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重於原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰，以後員工就不會服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的衝突中，主管把情況匯報給經理，沒想到經理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個人感情、個人意識和人情關係來行使手中的獎罰大權。
對事不對人
熱爐規則的最後一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯繫，而不應與違犯者的人格特徵聯繫在一起。也就是說，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，並像違規之前那樣對待該下屬。
美國著名管理學家史蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導應對事不對人。儘管這個道理聽起來很簡單，但事實上很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態度”。
訓導，應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情，以至於下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
最後一點是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓導就起不到什麼作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因為上班坐的捷運突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的，因為下屬無法控制這類事情的發生。
制度如爐
古語云：“官法如爐”：制度就像火爐，如果火爐燒得通紅，大家都知道會燙傷人，必然心存畏懼，不敢觸碰；若有違犯觸碰者，必然會被燙傷。這一法則體現了制度約束的警示性、一致性、即時性、公平性原則。
“世不患無法，而患無必行之法”。需要健全完善包括法規在內的制度架構，但執行制度彈性太大，起不到應有的作用，再多的制度也會流於形式。制度之要，在於務實管用；制度之威，在落實與執行。制定一百條制度，不如將一條好的制度執行到位。而不按制度辦事，比沒有好的制度更加有害。作風問題具有反覆性和頑固性，如生命力頑強的野草——“野火燒不盡，春風吹又生”，往往逃不開“壓則緊、不壓則松”的彈簧式怪圈。只有強化制度的剛性約束，用更加嚴明的制度、更加嚴格的執行、更加嚴密的監督來糾治，才能形成作風建設的長常之效。如果沒有制度上的固化和強化，就不可能解決深層次的矛盾和問題，就很難使作風建設達到理想狀態，已經解決的問題還會反彈，改作風就有可能成為“一陣風”。必須把制度建設的“熱爐”燒得通紅，引導人們強化法治意識、制度意識，堅決維護法規制度的嚴肅性和權威性，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為，真正使制度成為硬約束。
強化制度的嚴肅性、權威性、強制性，堅持制度面前人人平等非常重要。“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什麼人，無論何時何地，只要觸摸了都會被“灼傷”。剛性是制度的生命。如果留有“暗門”、開著“天窗”，再好的制度也會名存實亡。在作風建設中，必須牢固樹立“制度面前沒有特權、執行制度沒有例外”的觀念，對違規違紀、貪贓枉法者一視同仁，露頭就打，綜合運用法律法規、組織紀律、經濟手段等處罰措施，讓其付出難以承受的“灼傷”代價。只要做到“不辨親疏，不異貴賤，一斷於法”，貪腐者就不敢再去觸碰“熱爐”了。“禁勝於身，方能令行於民”。各級領導幹部要帶頭執行制度法規，發揮以上率下的正面引領作用，從而把作風建設不斷引向深入，形成常抓長治的新常態。
行使權力的一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，並會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性並不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
一家合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度，但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由於本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重於原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰，以後員工就不會服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的衝突中，主管把情況匯報給經理，沒想到經理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個人感情、個人意識和人情關係來行使手中的獎罰大權。
對事不對人
熱爐規則的最後一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯繫，而不應與違犯者的人格特徵聯繫在一起。也就是說，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，並像違規之前那樣對待該下屬。
美國著名管理學家史蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導應對事不對人。儘管這個道理聽起來很簡單，但事實上很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態度”。
訓導，應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情，以至於下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
最後一點是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓導就起不到什麼作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因為上班坐的捷運突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的，因為下屬無法控制這類事情的發生。
制度如爐
古語云：“官法如爐”：制度就像火爐，如果火爐燒得通紅，大家都知道會燙傷人，必然心存畏懼，不敢觸碰；若有違犯觸碰者，必然會被燙傷。這一法則體現了制度約束的警示性、一致性、即時性、公平性原則。
“世不患無法，而患無必行之法”。需要健全完善包括法規在內的制度架構，但執行制度彈性太大，起不到應有的作用，再多的制度也會流於形式。制度之要，在於務實管用；制度之威，在落實與執行。制定一百條制度，不如將一條好的制度執行到位。而不按制度辦事，比沒有好的制度更加有害。作風問題具有反覆性和頑固性，如生命力頑強的野草——“野火燒不盡，春風吹又生”，往往逃不開“壓則緊、不壓則松”的彈簧式怪圈。只有強化制度的剛性約束，用更加嚴明的制度、更加嚴格的執行、更加嚴密的監督來糾治，才能形成作風建設的長常之效。如果沒有制度上的固化和強化，就不可能解決深層次的矛盾和問題，就很難使作風建設達到理想狀態，已經解決的問題還會反彈，改作風就有可能成為“一陣風”。必須把制度建設的“熱爐”燒得通紅，引導人們強化法治意識、制度意識，堅決維護法規制度的嚴肅性和權威性，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為，真正使制度成為硬約束。
強化制度的嚴肅性、權威性、強制性，堅持制度面前人人平等非常重要。“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什麼人，無論何時何地，只要觸摸了都會被“灼傷”。剛性是制度的生命。如果留有“暗門”、開著“天窗”，再好的制度也會名存實亡。在作風建設中，必須牢固樹立“制度面前沒有特權、執行制度沒有例外”的觀念，對違規違紀、貪贓枉法者一視同仁，露頭就打，綜合運用法律法規、組織紀律、經濟手段等處罰措施，讓其付出難以承受的“灼傷”代價。只要做到“不辨親疏，不異貴賤，一斷於法”，貪腐者就不敢再去觸碰“熱爐”了。“禁勝於身，方能令行於民”。各級領導幹部要帶頭執行制度法規，發揮以上率下的正面引領作用，從而把作風建設不斷引向深入，形成常抓長治的新常態。
