游擊原則致勝的基礎在於，一是夠廣闊、複雜的地形縱深；二是靈活、出其不意的轉移、分散和集中有限兵力；三是小規模、深層次的擾襲、消耗攻擊。這三個基礎原則是游擊生存的基礎條件，而且是缺一不可的，是必須引起絕對注意的。
在商業上，游擊戰也具有一種保存實力的戰術優勢，它使得小公司也有可能在大公司的領地上一顯身手。
基本介紹
- 中文名：游擊戰原則
- 外文名：Guerrilla warfare principle
- 所屬學科：軍事學
類型
（1）地域游擊戰
幾乎任何一個全國性的產品或服務，都有可能在某一地域內被攻破，這是一種典型的游擊戰術。《商業周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是強大的全國發行的商業雜誌。如果你再想發行一種全國性的商業雜誌，那將是極其困難的，代價也必然十分高昂，說不定成百萬美元投進去了，成功的希望依然很渺茫。但是，轉過來看看，你會發現城市性商業雜誌卻還在迅速的發展中。當地區商業雜誌協會於1979年剛剛成立時，它只有19種刊物，5年以後，它所發行的刊物已達88種之多且發行量頗為可觀。擁有8種極低的美國城市商業雜誌有限公司的董事長米曷爾·K·魯索說，他每種周刊的發行額差不多能達到75萬美元。 克雷恩的芝加哥商業周刊是一個典型的成功的游擊戰案例。它是由克雷恩通訊社在1978年創刊發行的。這一周刊花了3年時間才打進黑人讀者中去。如今，克雷恩的芝加哥商業周刊有千萬家訂戶，其續訂率驚人地高達75%，稅前邊際利潤據說是在25%到30%之間。當然，千萬份的發行量如果同商業周刊的80萬份發行量比較起來，似乎沒有什麼值得大驚小怪的。但是《商業周刊》這一大型的全國性雜誌，在芝加哥地區的訂戶，也不過只有3.6萬家，因此，克雷恩的商業周刊至少在芝加哥地區是勝於《商業周刊》的。
但是要注意，游擊戰並不能改變市場行銷戰中的數學哲學，相反，一個游擊者應儘量縮小戰爭的規模，以取得某種相對的力量優勢。幾乎任何行業都足以用來說明有關游擊戰的經營觀念。就拿銀行業來說吧，你幾乎在每一個城市或地區都可以發現一些小銀行的存在，且它們一定知道怎樣去和大銀行展開競爭。在紐約這個大都市中，大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan) 和花旗銀行(Citibank)在金融領域城中居於優勢地位。但是，一些小的銀行通過游擊戰戰術的運用，在各自的區域內幹得非常漂亮。其關鍵是以其聲譽作為開端，再不斷加強其地方特色。聯合澤西銀行(United Jersey)和長島信託公司(Long Island Trust)等都表明了這一點。
同樣，許多游擊戰式的經營方式也已進入了航空業。其中有些是成功的，但也有一些因試圖擴充其經營規模而失敗了。人民捷運公司 (PEOPLExpress)開始以低收入顧客為其目標展開了它的游擊進攻，後來，它購買了許多飛機，並開闢了許多新的航線，最根本的是，它以放棄最初助它起飛的機動靈活性為代價，從游擊戰轉為側翼戰。由於它沒有足夠的資源來與美國航空公司、聯合航空公司，以及達爾塔航空公司展開競爭，因此，它的未來肯定是黯淡的。
（2）顧客游擊戰
另一種典型的游擊戰戰術是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素，如年齡、收入、職業等劃分出來的。
一種名為《有限公司》的雜誌即代表了這種典型的顧客游擊戰。這一最早面對小企業主的全國性雜誌，自從它於1979年發行以來，已經取得了非凡的成功。在它發行的第一年，就接了價值約600萬美元的648頁的廣告生產，這是迄今為止雜誌發行史上最為成功的第一份那些全國性的商業雜誌，並不像它們表面上所說的那樣，是“商業周刊”，在真正意義上，它們應被稱之為“大商業周刊”，因為即使它的發行狀況良好，達到100萬份，相對於美國500萬家的公司來說，它的訂閱率還是很小的。於是，《有限公司》成為最早出現在小業主市場上的開拓性刊物。有些游擊戰是把區域細分和顧客細分結合起來運用的。《大街》雜誌——另一取得較大市場行銷成功的公司，其發行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。
（3）行業游擊戰
另一種典型的游擊戰略是集中在某一特定的行業中。如今，在計算機行業中，這一戰略正以“垂直行銷方式”而為人們所熟知。例如，有些計算機公司先選定一個行業，如廣告業、銀行業、或商業印刷業等，然後專門設計一些計算機系統，來解決那些只會在這一行業中出現的問題。有時候，這些系統既包括這一行業中所需的特殊的硬體，也包括一些特殊的軟體。
加利福尼亞州的特瑞德系統公司設計了一種計算機系統，用來處理汽車零部件批發商所遇到的複雜的存貨問題（一個典型的批發商要備有2萬多種零部件）。現在，特瑞德每年所獲的收益超過了100萬美元，這對一個游擊者來說，實是一個相當大的數目了。
行業游擊者成功的關鍵，是要專而深，而忌廣而淺。當一個行業游擊者開始把它的產品零賣給其它行業時，可以預料它很快就會出現麻煩了。
（4）產品游擊戰
許多游擊者通過某種單一的產品，集中在一些小的市場上而賺了不少錢。雖然它們的銷售額從來也沒有大到能夠引誘同行業中較大公司的程度。例如，在過去的10年中，美國汽車公司每年賣掉10萬輛以上的吉普車，在此同時，通用汽車公司有什麼必要來生產一種吉普車式的產品，並每年銷它一個三、四萬輛呢？
不幸的是，美國汽車公司的戰略思想卻不似通用汽車公司這種通達。美國汽車公司在吉普車上賺的錢，統統被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專門與雪佛萊競爭的轎車本身上了。而在美國汽車公司生產的小汽車裡，最為成功的是那種四輪轎車，體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。換言之，即是它充分發揮了它的吉普車方面的優勢的產品。
另一個運用單一產品作戰的游擊者，是唐德默計算機公司。它生產的一種計算機在處理過程中出了差錯都沒有什麼關係，故稱之為“不停頓”系統。在這種計算機中，有兩個處理系統，因此，即使有一個出了錯，另一個仍可以繼續運行。
（5）面向高收入消費者的游擊戰
價值250美元的脆斯來特是一種典型的以高價來取代高銷售量的戰略，其價格4倍於其所花費的成本，但脆斯來特有足以為這種價差辯護的特色和新發明。
有些潛在的以高收入消費者為目標的游擊者，正在猶豫著是否加入這一市場，他們擔心他們所設計的品牌名稱不具有神秘性，因而不能捍衛他們所要訂的高價。因此，它們退讓了，而以低價推出了他們的產品，有時，為了與此相適應，他們不惜降低質量、減少其特色。結果，這些新產品從來沒有產生過神秘性，也從來沒有達到過他們希望的高銷量。實際上，他們在這裡正好顛倒了因果。神秘性不是創造高需求或高銷量的原因，高價格和高技師才是產生神秘性的原因，而這才能進一步創造出大量的需求來。因為高價格在分銷系統中能夠吸引人們的注意力：“嘿，看，那種產品怎么那么貴”，消費者不自覺地會想，然後，他們就會問個為什麼，這自然會給你創造出一些機會來，讓你向消費者解釋這一產品訂高價的緣由。這必然有利於提高產品的知名度，有利於擴大產品的銷售。
但是，在利用這一策略時，你必須是第一個占據高收入消費者市場的，否則，除非你具有無限的資源（而這幾乎是游擊者從來都沒有的），在脆斯來特之前，就沒有人賣過價格250萬美元的食品加工機。
成為一個面向高收入消費者的游擊者，可以給你贏來信任，並增添你的勇氣。人們會相信你以後的變革，並鼓勵你推出那些還未出名的產品。那些潛在的準備面向高收入消費者的游擊者經常試圖在產品名稱方面也進行退讓。因為它們打算訂一個很高的價格，因此，它們覺得需要用一個有一定名聲的品牌來作其保證。這是“產品擴張陷阱”的另一種類型，是對一個公司獲得成功的經常性的威脅。一種產品名稱不能同時支持兩種不同類型的戰略！
在高收入消費者市場上，存在巨大的機會。但它並不只限於那些價值10萬美金的賽車或1萬美元的手錶，真正的機會是那些高收入消費者所使用的日常用品。如果問“有多少人能買得起一輛‘福拉瑞’”，可以肯定人數不會太多；但若問有多少人能買得起5美元一磅的鹽（是其正規價格的20倍），幾乎人人都能答買得起。當然，這並不是要你去賣5美元一磅的鹽，而是讓你尋找某些辦法，從而使這些鹽能夠值得這一價格。
（6）建立同盟軍
在許多行業中，建立同盟是一個普遍的戰略，特別是那些優勢的競爭者，它們常常是由一群地方游擊者所構成的。其典型的模式即是那種特許經營者，它企圖在統一名稱、分別占有和控制的條件下，建立起一種全國性的連鎖系統。這種戰略可以用兩種不同的方法來實施，而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的組織常生產某種統一的“包裝”，並把它供應地方經營者，讓其開展經營。麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂都是一些典型的代表。換句話說，即是你發展某種觀念，然後招驀一支游擊部隊，讓他們來把它具體地加以實施。
更為積極的方式是自下往上式的組織方式。因為自下往上的經營可以用更少的資源來開始，因此，它常常會帶來驚人的成功。一個典型的例子就是21世紀公司（Century21）。該公司吸收那些現存的房地產經紀人到這一全國性的集團里來，讓他們在這裡交換其情報和信息。21世紀公司的戰略思想特別高明，因為在這一行業中，那些買賣房子的顧客，經常要從一個地區的不動產代理人這裡，遷徒到另一個不動產代理人的地區去。
