基本介紹
- 中文名：港口私有化
- 定義：交由個人、或半公共組織經營管理
- 意義：促進經濟
- 特點：產權仍歸公有
動因,目標,方式,必備條件,案例,
動因
不管是已開發國家還是開發中國家，港口公有公營容易存在投資浪費、服務質量不高、效率較低等問題。這一方面增加了政府的財政負擔，另一方面也影響了港口的競爭力。
出現碼頭私有化趨勢的主要原因是：國際多式聯運產業的“綜合物流”時代導致鐵路、公路、遠洋、沿海、內河、航空等運輸方式的一體化趨勢；航運及相關港口設施的技術進步導致資本密集化趨勢，跨國海運公司實施國際化發展戰略導致國際運輸業集中化趨勢。
碼頭私有化對於租賃者和港口當局雙方的好處在於：
對於租賃者來說，碼頭的私有化有利於減少交易成本，使市場內部化，提高垂直一體化的國際多式聯運功能。經驗數字表明，如果某一家船公司在某一個港口的貨櫃化貨物年吞吐量超過80000TEU，那么，租賃專用碼頭將獲得較好的經濟效益。
對港務局來說，港口私有化給當地港務局增加了活力，帶來了大量的資本和先進的技術設備；全新的管理理念，提高了工作效率，緩解了碼頭裝卸能力對經濟發展的制約作用，由於一些碼頭是與跨國海運集團合作經營的，也吸引了幹線班輪掛靠這些港口，增加了貨櫃吞吐量，降低成本，增加港口收益，提高了港口競爭能力：港口私有化將減少國家在港口方面的投資，並能將港口債務轉移給投資者，減輕國家負擔。
目標
(1)以盈利為目標，在保證國家利益和公共利益的基礎上，利用私營企業的力量在競爭環境中經營管理港口，把提高生產效率、改善服務質量、降低生產成本和增加利潤作為重要目標。
(2)減少政府干預，利用私營機構的資源代替公共機構的資源，減輕公共機構財務和行政管理的負擔，使港口當局能自主地加快決策速度，迅速適應經營環境的變化。
(3)廣泛吸收社會資金，擴大股份，減少政府財政負擔，為港口發展提供更廣泛的財源，將私營企業向政府繳納的款項同實際貨物吞吐量脫鉤，使政府增加收入，減少公共投資的風險，並由私營企業投資建造和經營港口項目或購買現有設施經營權，從而使政府盤活資金，投向其他更需要的領域。
(4)引進並強化競爭機制，例如，將港口內的幾個貨櫃碼頭分別讓幾家公司經營，以防止壟斷，提高服務效率和服務質量。
方式
通過放鬆管制、商業化和私有化，政府和公共部門對港口發展的作用被削弱，而私人力量更積極地參與了港口的活動，私人部門在港口事務中的擴張已成為當今港口產業最重要的特徵之一。由於各個國家對私有化的要求不同，港口私有化的方式也各不相同，比較常見的形式有：
(1)管理契約。港口當局把港口的經營管理權通過契約的形式委託給私營業主，並通過支付管理費的方式對該企業進行補償，管理費通常是根據某些績效指標而定。港口當局仍享有資產所有權並負責後續投資，私營企業不承擔投資和商業風險。該方式主要流行於中東地區，契約期限一般在5年以上。
(2)租賃。港口當局把一些港口資產的使用權通過契約的形式轉移給私營業主，但與上述管理契約不同的是，租賃方式是通過對基礎設施的使用者收費。港口租賃設備的所有權仍屬港口當局，私營企業須承擔企業運營的商業風險和必要的設備維護，但不具有投資義務。
(3)特許經營。這是目前比較流行的港口私有化方式。私營企業在一定的時間內獲得許可，提供碼頭裝卸等經營性服務，期滿後可續簽。與租賃相比，該方式要求獲準特許經營的私營企業承擔商業風險和重要的投資義務。特許經營在授權雙方確立了明晰的法律關係，港口當局在吸引私人投資的同時可以保留對重要港口設施的長期控制。
(4)市場準人。即私人企業被允許與現有的公共企業進行競爭，但是不需要在將來把資產所有權轉交港口當局。比如BOO(建設一運營一擁有)契約等，這屬於增量意義上的港口私有化。
(5)資產出售。這是港口私有化程度最高的形式。通過招標等方式將港口土地及附屬設施的所有權，全部轉移給私營部門。作為存量意義上的私有化，這種方式已成為1983年以後英國政府在實行港口私有化時的首選。港口資產出售方式有以下幾種：
①公開出售股權：政府把企業的全部或部分股票出售給公眾，企業股票在證券交易所公開掛牌交易。內部職工及小投資者有優先購買權．也包括向合格機構派售股票。這種方法能使資產以最高價賣出，並能保證廣大人民分享所有權及私有化後的股票升值。由於股票上市條件及較大的管理費、宣傳費等，這種方法僅適用於大型企業。另外，由於股票可以自由交易，企業可能落入競爭者甚至外國公司手中。例如，20世紀80年代菲利克斯托港由歐洲輪渡公司購人，歐洲輪渡公司後來又被英國的一家主要航運公司半島和東方輪船公司(P&O)接管。菲利克斯托後又被香港的一家私人貿易及運輸公司和記黃埔以1億3千萬英鎊買下。
②招標出售：直接出售資產而非股票。任何公司或公司聯合均可投標，最後往往由一個同行業買家中標買下。這種方法花費較少，但較難控制到底誰是最後買家及能賣多少錢，也較難確定合適的評價標準。由內部管理層、員工出資買斷是國有企業私有化的一種有效方法，在英國運輸和港口業私有化中，這是一種被優先考慮的方法，這種方法能確保職工對私有化的支持，有助於提高效率。
③談判出售：在這種方法中，只有一個買家。這個買家可能是一家同行業公司，更可能是由內部管理層和員工組成的贖買組。最後成交的價格取決於買家願意或者說能夠支付多少錢(常常有人批評成交價低於市場價)。如果由贖買組買斷，必須注意新公司的債務不能太高，否則新公司收入可能無法償債付息。
必備條件
(1)政府的支持。港口私有化既是一個經濟方面的問題，又是一個政治性質的問題。因此它的推行不但需要經過國家批准，而且政府將在私有化過程中起到決定性的作用。沒有中央政府首肯，沒有巨觀經濟政策的支持，沒有市場經濟的導向，港口私有化是寸步難行的。
(2)港口私有化目標的確定及其動作還必須有本港官員、經理人員和廣大職工乃至港區公眾的普遍認同和支持。
(3)成功地推進港口私有化必須有一個正確的總目標和明確的具體目標。私有化的總目標應該是更好的適應市場需要和滿足用戶要求，各項具體的目標應該服從總目標，眼前利益應該服從長遠的利益。
(4)私有化不論是出租或出售，都意味著權力和責任從政府轉移到私營企業，因此後者必須足以擔負起這一重任。
(5)壟斷是提高效率之大敵，無論是國營還是私營方式，港口的壟斷都會對港口的長期發展和地區經濟的發展產生負面影響。因此，決不能將壟斷從國營移植到私營。港口的競爭可以在三個層面上開展，同一地區的不同港口之間、同一港口的不同公司之間、不同運輸方式之間。為了保持市場一定的競爭格局，可以將相似的業務交由不同的公司經營，或者交由同一組織中的不同單位經營。
(6)適當的法律構架是私有化的一個必要條件。破產、解僱、社會保障和資產設備的出售等等，都必須有法律規範。
(7)私有化必須有各個政府部門和行業組織的支持與配合，要有一個權威的執行機構來推進，以便及時作出決策，排除前進中的障礙。
案例
案例：改制為民營港口企業騰飛插上翅膀
“港口體制私有化以後，把管理者與職工的命運緊緊連在一起，極大地調動了員工的工作熱情和勞動智慧，使我們江陰港一年一個台階，逐步走上了良性發展之路。”江蘇江陰港港口集團股份有限公司董事長、總裁陳樂說。
2001年8月，原國有江蘇省江陰港務管理局實行資產重組，成立江蘇江陰港港務有限責任公司。2002年，江陰市政府把地方政府管理的江陰港口企業交給江陰港港務有限責任公司，實行港口資源整合。2004年12月，公司整體變更設立股份有限公司，組建為民營性質的江蘇江陰港港口集團股份有限公司。企業在沒有國家投資的同時還面臨港口競爭激烈、大型泊位不足、設備亟待擴充等諸多困難。如何走出一條民營港口企業的發展之路?是擺在企業決策人面前的重要課題。
改制後的民營港口企業既要繼承發揚國企的優良傳統和作風，又要嚴格按照現代企業制度要求，遵循市場規律不斷完善內部經營機制，重新整合企業資源，提升管理水平和競爭能力，這是民營港口企業騰飛的一對翅膀。集團公司通過多方融資，6年來累計投資2個多億元用於基礎設施建設，使用的10個泊位中，萬噸級泊位6個(在建2個，已部分完工投用)，碼頭前沿最大水位-15m，最大靠泊能力8.5萬噸級，最大起重能力40t，為新興的民營港口企業的發展夯實了堅實基礎。
港口行業的競爭已不僅僅停留在貨源上的競爭，更重要的是發展戰略、速度、空間的競爭。誰搶先發展占領了市場制高點，誰就將贏得市場先機。改制前，江陰港只有3個萬噸級泊位，門機12台，遠遠不能適應市場需求。改制後，集團公司經過風險論證，向銀行貸款先後建設了400多米泊位，相當於新增2個5萬噸級泊位，同時新增大型門機9台。基礎硬體上去了，效益也出來了。
創新是企業發展的原動力，拓展新的經濟成長點是企業實現可持續發展的必由之路。2003年底，集團公司和政府共同創建了港口物流園區，園區內的企業充分利用港口倉儲的便利條件，完成了“前店後廠”的模式轉換，實現了港口與生產企業的雙贏。
江陰港口集團2010年的發展目標是：公司將擁有10個5萬噸級泊位，形成具有專業化水準的以裝卸件雜貨為主的老港區，以裝卸散貨為主的通用港區，庫場面積超過60萬m2 ，實現年吞吐能力3000萬t，貨櫃突破100萬TEU，進一步依託長三角優越的腹地經濟背景，提升江陰港在全國內河港口中的地位，為推動無錫區域經濟的發展發揮更大作用。
此外，完善管理、打造服務質量品牌則為集團公司贏得更多客戶。集團公司專門設立了業務大樓，商務中心推出一站式服務，24h辦理接單業務。2006年營業收入1800萬元，制單準確率達98%。許多客戶反映，商務中心實行首問負責制極大方便了客戶，只要走進商務中心，找到任何部門都能就地解決一整套進出港手續。不少客戶說，他們就是衝著江陰港的服務質量來的。不久前進行的客戶滿意度調查顯示，滿意度已超過90%的常規標準，達到93.8%。
構建和諧以激勵和福利機制凝聚人心。作為改制的民營企業，集團公司發展的最終目標就是要讓員工享受改革成果，始終把員工利益放在第一位。因此，該集團公司正確處理人本管理。堅持“以制度塑造人，以創新培育人，以目標激勵人，以誠信凝聚人”的管理理念，並確定了“用真情留住人才，用薪酬激勵人才，用事業凝聚人才”的人才戰略。加大教育經費投入，通過多層次、多形式的教育培訓，提高員工市場意識能力和業務技能水平，從而造就更多的高素質員工。使每個員工利益與公司效益緊密結合，大大提高了員工愛崗敬業的積極性。
