渠道動力

梯級的價差是渠道流轉的基本內驅力，沒有價差的飛柔等產品，如何獲得渠道流轉的動力？這是其合理的渠道動力體系使然。廣義的渠道動力體系通常包括基本價差、銷售獎勵、促銷支援、津貼補助、駐地業務支援等五大方面，其設立過程其實是企業內部資源最佳化配置，全面行銷管理的過程。

基本介紹

• 中文名：渠道動力
• 含義：梯級的價差是渠道流轉的基本內驅
• 原則：渠道價盤的穩定性
• 模式：產品拉動型

基本介紹

中醫學講究整體辨證治療為出發點，採取治病求本或標本兼治等法，並應依據不同病症、體徵、發展階段等綜合因素合理決策，應對渠道衝突也應該從系統思考的角度來尋求渠道機體的綜合平衡。價格波動是“病源”，利潤不均引起的衝突是“病症”，而“病根”是整個渠道動力體系設計失衡。

設計原則

1、渠道價盤的穩定性。價格穩定決定各渠道商利益的穩定性，是市場穩定的基礎。合理的動力體系要有助於維護渠道價盤的穩定。

2、市場開發的引導性。動力體系的最終目的是對渠道商等多方主體形成激勵，該體系的根本目的要能夠引導和激發渠道商和廠家將戰線統一起來，形成一致的願景，形成“上下同欲”之勢。

3、促進廠家對渠道的掌控。動力體系既是渠道體系的遊戲規則，也是廠家巨觀調控的手段，在設計之初，當考慮如何用最有限的資源來最大限度的調動各方的積極性和主觀能動性，對他們產生最大的影響力，實現廠家對渠道的掌控。

4、市場均衡的調節性。在戰術層面上，渠道若“渠”，動力體系要使“水流”（商品流）穩定，就要根據不同的情況調節“水壓”（渠道政策），能靈活機動地從廠家到終端、到消費者，針對不同環節的具體情況發力，以調節供求平衡，平衡渠道流通；並協調渠道多方面的矛盾與衝突。而在戰略層面上，要動態地協調市場短期與長期發展的均衡與協調。

5、渠道流轉動力持續性。這是動力體系設計的最基本原則，也是最容易忽視的。渠道動力是一種合力，這種合力不僅是來自推力，也可以來自渠道拉力。渠道處於動態和不確定性的發展當中，各種動力源會因勢而變，甚至會失去效力，利差體系要有能促進不斷地形成新動力源的機理，以保持渠道持續性的恆久動力。

動力的模式

每個企業在切入市場時，都會選擇不同的行銷模式，從渠道動力的角度看，按照渠道推力與品牌拉力兩個維度來劃分，大致可以分為四類行銷模式（如圖）

產品拉動型

其中，產品拉動型的典型代表就是台灣的統一企業，統一企業的行銷模式可以概括為“通路+產品”模式，首先是產品，統一企業在原則上是採用差異化的產品策略，但不完全，統一的許多產品並不是自己首先研發的，如果有哪個產品在市場上賣得好，統一就立馬跟進，這樣不僅省去研發費，也能時刻跟上市場的“流行趨勢”，但是在推出新產品之前，統一是非常關注消費者的，通常會精選原材料，並通過嚴密和嚴格的市場調查流程來修正和改良產品，然後以規模生產降低生產成本，在通路價差設計上，也採取低價差的渠道利差體系，如此一來，高質量的產品，相對更低的價格，從而保證產品的性價比，也就自然保證了產品的產品力與銷售力。

統一認為：“通路就是產品的腳”，再好的產品，沒有通路，就像沒長腳一樣，是走不遠的，因此，統一同樣也非常關注通路的建設，可以說，統一的行銷費用，基本上就花在通路維護上，而這種維護是通過大量推廣人員與協銷人員來完成的，正是這種深度分銷模式是統一控制渠道的秘笈，渠道客戶資源幾乎掌握在統一的行銷人員的手中，抑或掌握在公司的客戶關係管理系統中，即便是任何一家代理客戶不做統一的經銷商了，統一可以立馬在當地再找一家經銷商，只要能進貨配貨就行，老經銷商的流失對當地市場幾乎不存在任何影響。經銷商感覺所賺的利潤，只是統一付給他們的倉庫與貨車，以及貨款的租金和利息。

即便如此，統一的行銷模式，因為產品力強，通路暢通，而且產品與通路互相良性推動，所以產品的動銷速度快，經銷商的資金周轉率也相當高，薄利多銷，投資回報率自然不低，此類品牌是經銷商最佳的投資品牌。

品牌拉動型

品牌拉動型行銷模式的典型就是寶潔，他們的行銷方式就是通過“四面八方”的強勢廣告，迅速在消費者的心目中建立起強勢品牌的影響力，以“霸占”消費者的心智資源，甚至潛移默化的教化消費者，把品牌消費轉變為一種習慣性消費，抑或是一種文化消費，將品牌深深植根在消費者的潛意識中，讓消費者的潛意識時刻左右著消費者的購買決策。靠著這種強大的文化力，來形成品牌的溢價。同時也是這種品牌影響力在拉動產品的迴轉，從而保持著通路的利潤。

這種行銷模式的品牌建設費用門檻比較高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本，沒有產品拉動型行銷模式那樣容易“抽身”出來。此模式一般比較適合大眾流通，或確切的說市場容量比較大的產品，這樣分攤到每單位產品的行銷費用就比較低，比較理想的情況市場容量足夠大，以致平均費用接近零。

因為按照經濟學理論來說，價格總是會回歸價值的，如果這種分攤到費用較高，為其最終埋單的消費者隨著對產品的認知深度的加強，會逐漸放棄這種“實際上不太划算”的品牌。

比如當年的央視標王秦池古酒，央視高端的廣告造就品牌強大的市場影響力，但是消費者獲得一個讓秦池致命的信息，97年秦池遠不到七個億的銷量，卻要支付3.212億元的央視廣告費，其邏輯結果是，秦池的價格是如何能跟她的價值匹配的？答案必定是否定的。反過來，假如秦池每年有100億的銷量，或許她還能走到今天。

利益驅動型

在利益驅動型的行銷模式下，其操作方式是不惜一切手段降低產品的製造成本，但是在包裝上與同類產品中的強勢品牌看齊，再通過“貼身”（與強勢品牌陳列在一起，藉助強使品牌的品牌光環拉動銷售）同類同價位的知名品牌，同時以稍稍較低的價格來吸引消費者眼球，藉助消費者的衝動性購買來形成銷售；這種低成本高價格的行銷思路，也造就了其非常高的通路價差，這種價差對渠道中間商產生極端的刺激，因此許多經銷商不遺餘力地推銷這種產品，因此這種產品啟動市場的速度非常之快，幾乎一夜之間可以普遍市場各個角落。

這種模式非常適合弱勢品牌抗衡強勢領導品牌以切入市場，比如在快速消費品行業，娃哈哈的宗慶後也直言不諱地道出非常可樂抗衡可口可樂的“絕招”——抓住中間商對利益的追求心理，利用利益驅動在可口可樂薄弱的二三線市場占據市場上風。

在這種模式下，品牌常採取跟進策略“借勢”的行銷戰略，有時在包裝上的過分相似，不免有偽冒的嫌疑，大多的品牌和產品藉助此方式來積累原始資金，他們對經銷商實行“甩手“生意，即完全放手讓經銷自己隨意操作市場，最好是讓經銷商買斷品牌，廠家撈一把，見好就收也不可惜，大不了明年改頭換顏，改個名稱，換個包裝，按照原來的行銷思路如法炮製，重新來過。其行銷模式可以說是典型的一錘子買賣，但是對於那些有投機偏好的經銷商來說，也是周瑜打黃蓋——“一個願打，一個願挨”

這種模式最明顯的特徵就是虎頭蛇尾，後勁不足，但是因為利益的驅動，使得這種行銷模式有了生存的空間，單純的利益驅動模式幾乎只能是一種投機性行銷模式。

雙向驅動型

雙向驅動行銷模式可以說是利益驅動型的進化結果，在保健品行業最為常見，一方面，在渠道上設計相對較高的價差空間，甚至布置強大的推廣和分銷兵團，以形成強大的渠道推力，另一方面，通過較為強勢和密集的廣告宣傳拉動市場，其銷量通常立竿見影。但是同樣也走不遠。

因為如此龐大的行銷費用要分攤到單個產品身上，唯一的辦法就是在價格體系設計時，將終端價格設計得很高，一方面，抓住消費者認定“一分錢一分貨”的道理，另一方面，創意一個絕好的概念，在保健品行業，這樣的例子俯拾皆是，要么誇大產品的功效，要么創造一個“離奇”的新發明、高科技等概念，以概念為品牌塑造的背書性條件，然後大肆進行品牌運作。中國消費者協會與中國保健科技學會對保健品宣傳內容進行調查的結果就是最好的證明：2003年在保健品行業中，宣傳內容不符合有關法律法規的占73.5%，其中對產品功能進行虛假宣傳的占42.1%；

這種行銷模式往往比較適合二三線市場，因為這些地區的信息比較閉塞，消費者的學習能力（對品牌和產品的認知能力）相比一線市場較差，許多保健品在二三線市場或不發達地區更容易操作，利用的就是消費者對產品真實利益缺乏認知的機會，一旦當消費者對產品的認知加深，產品或品牌也就快走到盡頭了，這種行銷模式固有的弊端，正是保健品行業難以突破“各領風騷兩三年”樊籬的癥結所在。

採取這種行銷模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市場時，太子奶設計非常高渠道價差，僅經銷商環節就達到50%左右的毛利，經銷商的推銷積極性極端的高，市場局面迅速被打開，其後，太子奶開始注重品牌建設，96年3月產品研發才告成功，翌年10月，集團就以8888萬元奪取中央電視台日用消費品標王，並長期與央視取得戰略合作夥伴關係，開始了品牌影響力行銷的歷程。

平衡

（一）合理的基本價差是穩定渠道價盤的基礎

基本價差是渠道動力體系的主要內容，從短期來看，價差的設定當以行業價差標準為參考，如圖，A廠家的渠道價差設計比較偏重於代理商和終端，這樣的好處是，容易招商，也比較適應於“決勝終端”的潮流，而且業內早有賦予二批“價格殺手”的稱號，而此時將其利潤空間降低，減少砸價的空間和機率。

但從供求關係來看，這種設計為渠道管理埋下渠道縱向衝突的隱患，二批利潤不高，自然會對產品進貨有更多的抵制情緒，然而代理商的積極性很高，很容易形成供過於求的局面，對產品增加降價的壓力，一旦廠家的返利政策不合理，加上庫存壓力，即期品等都會成為降價傾銷的動因。

而且，從整體上看，二批環節沒有處理好，造成渠道流通瓶頸，直接影響著整個通路的暢通。

在基本價差設計上，不僅要參考行業平均價差，還要儘量減少價差層級，層級過多，一是層級利潤減少，誘因乏力，渠道商推銷積極性不高；再者，層級過多，廠家不好控管。當市場逐漸成長，從粗放走向集約化經營的時候，會因為增加大量終端客戶，而需要更多的分銷商，面對這種情況，廠家往往是將區域細分，分別設立經銷商，但其中要經歷一個青黃不接的時期，即市場不足以支撐兩個代理商的運營，而此時市場成長，往往會引起渠道層級的和渠道中間客戶的增加，因為在管理幅度不變的情況下，終端客戶增加，只能是管理層級增加，這對廠家固定的價差體系是相衝突的，重新設計價差體系難度很大，此時廠家的辦法就可以考慮向代理商派出駐地業務，輔助其市場管理，一方面，既是對經銷商的市場成長的獎勵，也是對其更大的激勵，因為廠家對其派出駐地業務是其經銷商地位提高的表現；另一方面，駐地業務員是維護市場秩序的使者，不僅有助於公司行銷政策不折不扣的執行，還可以有效加強對渠道中間商的監督力量，有利於將竄貨，砸價等渠道衝突問題防患於未然。

導致渠道衝突的各種問題，廠家難以有效全面避免，作為渠道動力體系的價差部分，終究會逐漸消失，至少是會減少，只是時間的問題，廠家的應對政策不僅是要有加強渠道中間商的監督與管理，及時解決渠道衝突，防止價格下滑過快；更重要的是，要最佳化動力體系結構。

（二）最佳化政策結構，加強對客戶的戰略引導與約束　

在制定返利方案時，“輕基本價差，重銷售獎勵”，而在銷售獎勵中，“輕銷量返利，重過程返利”，不失為一劑良方，而且越來越多的企業青睞於過程返利更甚於銷量返利。

累進式的銷售返利政策更能激勵客戶，但它也是一把雙刃劍，一方面既能激勵經銷商做銷量，另者也容易誤導經銷商走入重銷量輕市場的誤區，對市場進行掠奪性開發。比如，經銷商為了爭取更高的回報率通常不擇手段，壓庫，傾銷竄貨習以為常，尤其在經銷商距一個更高坎級還只有一步之遙時，許多經銷商便會毫不猶豫地鋌而走險開小差。

過程返利恰好彌補銷量返利的缺陷，它旨在引導經銷商從單純做銷量，轉向做市場，比如廠家不以單純的銷量為計算返利的主要基數，而是將市場拓展與維護的基本動作細分，並通過各項指標量化後，通過與激勵制度掛鈎，對經銷商的市場動作形成誘因，以至於在指標的約束和引導下，扎紮實實地完成每個細節動作。

其具體操作是按銷量設定一個較低的固定基本返利率，作為維持經銷商的正常經營和發展的正常利潤。再把區域市場的各種有關市場拓展的動作細分，按照經銷商的不同的動作給予各自的獎勵，比如，公司按照經銷商的鋪市動作的執行情況按鋪市率標準獎勵；對於經銷商通路精耕和網路建設情況給予深度分銷、以及客戶開發獎勵；按照經銷商的賣場和零點陳列情況給予生動化獎勵，等等。

如此一來，經銷商在達成個人短期目標的同時，公司的長遠戰略目標隨之實現，通過細分的過程目標，能更大程度上在廠商之間達成行為動因上的協調一致，經銷商往往只關心利潤賺了多少，廠家關心的是市場的開拓和穩步發展，而過程返利將大家的視線集中到市場上，雖然廠商難以在經營理念上達到根本性的協同，但至少在行動上取得一致，畢竟大家一道為市場開發在同方向上發力。

而且，這些細分的過程性指標有利於調節市場發展的綜合平衡，廠家可以隨時根據市場上的盲區和軟肋來調整指標考核的權重，從而達到引導和約束經銷商的作用。

（三）協助經銷商經營，加強對渠道的控制　

無論是基本價差，還是銷售獎勵，最終往往是以現金的形式表現出來，因此有個最大的弊端就是，有利潤就有砸價的空間，客戶就能掌握各種違規操作的靈活性，依舊難以避免長期超額利潤歸零的經濟規律，只是能最大限度避免和減少渠道衝突，延緩那一天的到來，無法從根本上解決渠道推力逐漸減少的根本性問題。

有的廠家為了快速啟動渠道，價格策略往往是高開低走，產品利潤空間較大，對中間商誘惑力十足，即使滯銷了，可以有足夠的利潤空間支撐頻繁的促銷、甚至是降價甩賣，但是長期而言，這是促進產品短命的根本原因，價格的波動損害品牌形象不說，還讓廠家的商譽喪失殆盡，低性價比的產品是對市場和消費者不負責任的表現，價格的頻繁波動對渠道商的經營也會帶來巨大的風險，很容易讓渠道商對產品失去信心；再者，高利潤空間是價盤失控的導火索，當局部價盤失控以多米諾效應導致全局失控的時候，也就是產品壽終正寢之時。

顯而易見，比較合理的動力體系，其銷量返利和基本價差給渠道商帶來的經濟利益應該有所限度，因此廠家在設計利差體系時，一方面，以現金形式出現的部分應該儘量少，而且有必要考慮將返利的發放形式以實物等取代現金，比如對渠道商提供培訓學習，或幫助經銷商進行改善經營狀況的投資，如跟經銷商建立信息系統等。

另一方面，將基本價差和銷售獎勵的利益轉化為增加補貼和促銷支援的形式，在增加渠道流轉動力的同時，相當於替經銷商做主，將經銷商自己本該投入到市場開發的費用，在廠家的統一控制下投入到市場當中，促進廠商形成市場行為一致性。

（四）靈活的促銷政策，均衡調節市場平衡　

對於渠道商利益的不足，廠家可以通過對代理商給予貿易促銷、終端促銷、消費者促銷、和廣告媒體的支援，以及各種補貼來彌補上述經濟利益的不足，提高渠道商的積極性。而且這種投入有助於廠家對市場機會的把握和對渠道的掌控。

比如，在淡季或關鍵市場機會開展各種銷售競賽，比如飲料市場在學校開學或者春節來臨之際，可以額外增加返利或貿易促銷搭贈，迅速擠占渠道，以把握市場的主動；而當渠道某個環節囤貨過多，渠道堵塞，可以取消上游促銷活動，而在其下游增加促銷，如此來疏通渠道。

再比方，針對經銷商配送的方面，可特別設定配送補貼政策，根據經銷商實際配送發生的費用按照統一的標準給予補貼或報銷。在提高經銷商配送服務質量的同時，也潛移默化的轉變了經銷商的經營理念，這種補貼也鼓勵經銷商走出門去，積極開發客戶，引導經銷商從坐商向行商轉變。

促銷支援和津貼方法的運用非常靈活和多變，其針對性更強，有利於廠家整合行銷，可以機動地給渠道加壓和減壓，達到渠道流轉的平衡。在利差設計的時候，這部分資源在整個體系中占據的比率越重，則廠家對渠道的掌控能力就越強，但要注意綜合平衡，畢竟基本價差和銷量返利是一種顯性利益，對渠道商的激勵是直接的，也是立竿見影的。

（五）加強品牌建設，保持渠道動力的持續性　

利差體系最後要解決的問題是如何保持渠道動力的持續性。前面分析的是如何防止價差消失，最後要討論如何對此進行補救措施。

價差的逐漸消失，意味著渠道沒有了分銷動力，通路難以迴轉，廠家如果不能及時給予通路流轉新的動力，其結果必然導致品牌的沒落，當渠道推力逐漸減少時，能形成渠道流轉的另一股力量就是品牌的拉力，在傳統渠道里，寶潔的飛柔等產品也是平進平出，但是大家還是願意賣他，為什麼？還是因為寶潔是品牌，品牌意味著許多忠誠客戶，品牌對渠道的作用是通過拉力的作用顯示出來的，就算渠道客戶沒錢賺（沒有超額利潤），有忠誠的消費者在拉動（渠道體系），也會將渠道支撐下去。

在動力體系設計時，消費者促銷和廣告等投入對市場的影響是長期的，對即時銷量作用不大，因此對渠道商的激勵最為弱薄，對渠道的即時巨觀調控能力也非常有限，這部分投入通常被渠道行銷一線人員和渠道商所忽視，甚至為了更多的眼前利益，還會將這部分資源“挪用”到貿易促銷等見效快的項目中，但它是企業永續發展最必要的資本性支出，當渠道價差因為競爭而逐漸消失，缺乏推動力的渠道體系，此時如果沒有及時的拉力銜接上來，也只有死路一條，沒有品牌的拉力往往是渠道運營的致命傷。可見，塑造品牌是獲取市場的必經之路。