基本介紹
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理論重點
五力模型
三大一般性戰略
鑽石體系
產業集群
詳細內容
五大模型
決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：既有競爭者力、新加入者的威脅力、客戶的議價能力、供貨商的議價能力及替代品或服務的威脅力。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。
三大一般性戰略
競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長套用五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
「企業價值鏈」也是企管界廣為人知的一個概念，這個概念出自一九八五年波特出版的「競爭優勢」一書，在「競爭策略」中探討的主要是產業問題，而「競爭優勢」則鎖定企業。他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。
企業的價值鏈同時會和供貨商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供貨商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會。
鑽石體系
除了產業與企業策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到「在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點，並借著全球性網路協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢」，例如瑞士的朱古力、日本的機器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版「國家競爭優勢」一書著重於地理位置在競爭優勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業競爭優勢的概念套用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優勢。
針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的速度包括：
一、「生產要素」，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優勢的能力。現今國家都已具備完善的交通系統與電信網路，也有最優良的人力，因此基本的生產要素已經不能永保競爭優勢，而是建立特殊的優勢，比如說高度的專業技巧與套用科技，像荷蘭，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機構。
二、「需求狀況」，本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發展，就因為本國市場擁有一群最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
三、「相關產業和支持產業表現」。一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供應商形成了一個能促進創新的產業「群聚」。例如，義大利領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經創下全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。
四、「企業的策略、結構和競爭對手」。這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業的家鄉鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資，企業自然有競爭力。另外，當地若是有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷的提升與改進。
這四個因素對每一個產業的影響並不相同，應該分別加以評估之，更重要的是，鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現。
局限性
首先，新經濟條件下，產業結構變化迅速，企業通過業態創新、商業模式創新等手段獲取競爭優勢日益成為企業成功的關鍵，“一般性”戰略受到嚴峻挑戰。波特的三種“一般性戰略”核心仍是在選擇業務範圍，但是，在變化迅速的市場環境，對於許多中國企業而言，“怎么乾”已比“乾什麼”更加重要，商業模式和業態創新成為現代企業戰略的核心。好的商業模式和業態將影響甚至改變行業遊戲規則，幫助企業占據價值鏈高端環節。
其次，波特將成本領先與差異化視為不可調和的矛盾的兩個方面，企業標新立異就必須犧牲成本優勢，或者採用成本領先就必須放棄差異化產品和服務。但是，在經濟快速發展的中國，新興市場不斷湧現，個性化需求旺盛，產業市場甚至可以被無限細分。企業為消費者提供的產品是要素(功能實現的載體)與元素(產品的文化衍生)的有機結合，企業通過改變要素、改變元素組合可以將成本領先與差異化有效統一起來，例如中關村華旗資訊賦予MP3中國傳統文化元素，將差異化與成本領先有效結合了起來，一舉打開國際市場，獲取了巨大成功。
最後，產品模組化結構的形成直接推動形成了產業結構模組化，標準成為產業競爭的制高點，標新立異戰略受到前所未有的挑戰。在IBM利用模組化技術推出360型電腦後，產品模組化被全球迅速關注，產品模組化迅速擴散至汽車零部件、移動終端甚至金融等眾多產業領域，模組產品的通用性和兼容性備受關注。現實產業發展中，產業標準成為產業發展的核心，模組產品的生產者必須遵循產業標準，產品標新立異空間受到極大遏制。
總之，在新經濟快速發展條件下，產業結構變化迅速，波特競爭理論在我國的適用局限性日益明顯。因此，在學習大師經典理論的同時，還要在實踐中具體問題具體分析。
波特
麥可·波特（Michael E．Porter）是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他還是世界各地很多企業領導和政府官員的顧問。他先後獲得過威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。
目前，波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。
