《沃爾瑪PK家樂福》內容簡介為：作者“PK”了沃爾瑪和家樂福二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優劣，也為我們提供了企業發展的各種可能。無疑，《沃爾瑪PK家樂福》為我們企業的發展，特別是如何從“小生產，成就大事業”，提供了很好的範例和借鑑。競爭使企業品牌發展壯大，成為市場競爭的佼佼者。
基本介紹
- 書名：沃爾瑪PK家樂福
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2008年3月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787807471615, 7807471611
- 作者：楊春 唐晨光
- 出版社：海天出版社
- 頁數：214頁
- 開本：16
- 品牌：深圳市海天出版社
內容簡介,圖書目錄,文摘,序言,
內容簡介
現代行銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當市場上有新的品牌出現，威脅到當地企業的“市場根據地”時，企業往往會採取對抗性的“絞殺”策略。不過，在《沃爾瑪PK家樂福》選擇的沃爾瑪和家樂福品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現是相互之間的正當競爭，甚至是相互之間的學習和借鑑，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”並不是壞事。
圖書目錄
第1章 打造商業巨艦
1.1 規模實力：全球第一 PK 全球第二
1.2 全球戰略：全球步步擴張 PK 海外節節收縮
1.3 開店擴張：手法謹慎，步伐不停 PK 靈活機動，分散作戰
1.4 發展歷程：1962 PK 1959
第2章 賣場定位規劃
2.1 業態形式：4種業態 PK 5種業態
2.2 開店選址：城鄉接合 PK 十字路口
2.3 賣場規劃：定點調查 PK 嚴格步驟
第3章 組織管理模式
3.1 組織形式：減少管理層次 PK 重視現場管理
3.2 用人之道：留住人才 PK 為人才創造機會
3.3 員工服務：員工是合伙人 PK 薪酬有激勵性
第4章 經營服務理念
4.1 服務宗旨：顧客永遠是對的 PK 顧客滿足
4.2 服務理念：微笑服務 PK 開心購物
4.3 數字理念：3米原則 PK 十字路口
第5章 經行銷售策略
5.1 經營法則：薄利多銷 PK 長期促銷
5.2 價格策略：天天平價 PK 天天低價
5.3 廣告策略：很少做廣告 PK 全面廣告宣傳
第6章 物品採購管理
6.1 採購策略：永遠不要買得太多 PK 大批量採購
6.2 採購方式：國際採購流程 PK 全球統一採購
6.3 採購管理：明確採購職責 PK 採購談判技巧
第7章 物資流動運輸
7.1 物流體系：一致完整 PK 因需而變
7.2 物流特點：傘形結構 PK 速度+規模
7.3 物流信息：全球電腦管理 PK 電腦支持功能
第8章 配送分銷模式
8.1 配送方式：集中統一配送 PK 集中外包配送
8.2 分銷模式：統一分配 PK 直供為主
8.3 倉儲庫存：強烈防損意識 PK 從整體角度出發
第9章 供應商家管理
9.1 供應商組合：劃分級別 PK 合作程式
9.2 供應商素質：整體素質 PK 品質保證
9.3 供貨成本：讓利潤 PK 轉成本
第10章 來華本土戰略
10.1 進人中國：墨守成規 PK 人鄉隨俗
10.2 門店分布：農村策略 PK 城市速度
10.3 布局策略：碰壁退守 PK 強勢突破
10.4 擴張速度：保守 PK 激進
10.5 業態選擇：購物廣場 PK 大賣場
10.6 經營方法：自動化 PK 人性化
10.7 政府關係：加大投資合作 PK 順應政府需要
10.8 本土化策略：農村包圍城市 PK 將本土化進行到底
附錄
附錄1：沃爾瑪員工手冊
附錄2：家樂福員工手冊
附錄3：Wal-MartStores，Inc供應商工廠認證手冊
主要參考文獻
1.1 規模實力：全球第一 PK 全球第二
1.2 全球戰略：全球步步擴張 PK 海外節節收縮
1.3 開店擴張：手法謹慎，步伐不停 PK 靈活機動，分散作戰
1.4 發展歷程：1962 PK 1959
第2章 賣場定位規劃
2.1 業態形式：4種業態 PK 5種業態
2.2 開店選址：城鄉接合 PK 十字路口
2.3 賣場規劃：定點調查 PK 嚴格步驟
第3章 組織管理模式
3.1 組織形式：減少管理層次 PK 重視現場管理
3.2 用人之道：留住人才 PK 為人才創造機會
3.3 員工服務：員工是合伙人 PK 薪酬有激勵性
第4章 經營服務理念
4.1 服務宗旨：顧客永遠是對的 PK 顧客滿足
4.2 服務理念：微笑服務 PK 開心購物
4.3 數字理念：3米原則 PK 十字路口
第5章 經行銷售策略
5.1 經營法則：薄利多銷 PK 長期促銷
5.2 價格策略：天天平價 PK 天天低價
5.3 廣告策略：很少做廣告 PK 全面廣告宣傳
第6章 物品採購管理
6.1 採購策略：永遠不要買得太多 PK 大批量採購
6.2 採購方式：國際採購流程 PK 全球統一採購
6.3 採購管理：明確採購職責 PK 採購談判技巧
第7章 物資流動運輸
7.1 物流體系：一致完整 PK 因需而變
7.2 物流特點：傘形結構 PK 速度+規模
7.3 物流信息：全球電腦管理 PK 電腦支持功能
第8章 配送分銷模式
8.1 配送方式：集中統一配送 PK 集中外包配送
8.2 分銷模式：統一分配 PK 直供為主
8.3 倉儲庫存：強烈防損意識 PK 從整體角度出發
第9章 供應商家管理
9.1 供應商組合：劃分級別 PK 合作程式
9.2 供應商素質：整體素質 PK 品質保證
9.3 供貨成本：讓利潤 PK 轉成本
第10章 來華本土戰略
10.1 進人中國：墨守成規 PK 人鄉隨俗
10.2 門店分布：農村策略 PK 城市速度
10.3 布局策略：碰壁退守 PK 強勢突破
10.4 擴張速度：保守 PK 激進
10.5 業態選擇：購物廣場 PK 大賣場
10.6 經營方法：自動化 PK 人性化
10.7 政府關係：加大投資合作 PK 順應政府需要
10.8 本土化策略：農村包圍城市 PK 將本土化進行到底
附錄
附錄1：沃爾瑪員工手冊
附錄2：家樂福員工手冊
附錄3：Wal-MartStores，Inc供應商工廠認證手冊
主要參考文獻
文摘
1.留住人才
沃爾瑪為了留住人才，給員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計畫，廣闊的事業發展空間，並形成了一整套獨特的政策和制度。
（1）合伙人政策。
在沃爾瑪，員工被稱為公司的合伙人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計畫、利潤分享計畫、雇員購股計畫和損耗獎勵計畫。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計畫：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計畫總額已達18億美元，此項計畫使員工的工作熱情空前高漲。沃爾瑪還推出雇員購股計畫，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，是真正意義上的合夥。沃爾瑪公司還有許多獎金計畫，最為成功的就是損耗獎勵計畫。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計畫很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。管理者必須親切對待員工，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。沃爾瑪的合伙人政策，增強了公司內部的凝聚力，使沃爾瑪成為一個整體。
（2）門戶開放政策。
沃爾瑪提倡門戶開放政策，重視信息的溝通。員工有任何的想法或意見，都可以與管理人員乃至總裁溝通，不用擔心受到打擊報復。這種政策的實施充分保證了員工的參與板，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任是合夥關係的核心，員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感，才會努力取得更好的成績。
（3）公僕領導。
沃爾瑪的公司組織結構是倒金字塔形，領導處於最底層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公僕。沃爾瑪對所有管理層人員提出這樣的要求：如果你想事業成功，那么你必須讓你的同事感覺到你是在為他們工作，而不是他們在為你工作。公僕不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。沃爾瑪所有員工佩戴的工牌除了名字之外，都沒有標明任何職務，包括總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，員工離職還有離職面試製度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策不僅使員工流失率降低，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
2.發展人才
加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
（1）建立終身培訓機制。
沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投人大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計畫。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。
（2）重視好學與責任感。
沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人方面更注重能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有長期的工作經驗（如5年、10O年）的員工不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，如果表現優秀，就會有機會單獨管理一個分店。
（3）內部提升制。
沃爾瑪過去推行的用人理念是招募、保留和發展，現在則改為保留、發展和招募的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門·彼得森說：“這種改變不僅是語意順序的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。”公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存人個人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、長處和不足之處等，這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。沃爾瑪的人才觀，就是及時發現人才，並創造環境發揮員工的潛能。
3.吸納人才
沃爾瑪在內部選拔人才的同時，也積極從外部補充新鮮血液，引進人才，以加強公司的人才儲備。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計畫，在高等院校舉行職業發展講座，吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，緩解了公司對人才的需求。
家樂福：為人才創造機會
家樂福在招聘新員工時更樂於選擇應屆畢業生，並十分重視培訓，能夠對新人進行長達18個月的培訓。家樂福還不斷為員工創造各種機會，使他們不斷發展成長。
家樂福在人才培養中打造個性化培養模式，在店面不斷擴充的同時，很好地完成了銷售產品和管理人才的本土化的進程，培養出了一批能夠很好執行家樂福管理理念，熟悉內部管理流程的規範管理隊伍。如在中國市場上，家樂福主張培養更多“中國造”店長。
家樂福在全球成功的秘訣就是非常注重適應能力，會為顧客群體改變自己，絕對不會把自己的標準全部照搬到當地。同時，在人力資源的使用和管理上，無論在全球哪一個國家都對本土員工重視程度很高。
沃爾瑪為了留住人才，給員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計畫，廣闊的事業發展空間，並形成了一整套獨特的政策和制度。
（1）合伙人政策。
在沃爾瑪，員工被稱為公司的合伙人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計畫、利潤分享計畫、雇員購股計畫和損耗獎勵計畫。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計畫：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計畫總額已達18億美元，此項計畫使員工的工作熱情空前高漲。沃爾瑪還推出雇員購股計畫，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，是真正意義上的合夥。沃爾瑪公司還有許多獎金計畫，最為成功的就是損耗獎勵計畫。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計畫很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。管理者必須親切對待員工，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。沃爾瑪的合伙人政策，增強了公司內部的凝聚力，使沃爾瑪成為一個整體。
（2）門戶開放政策。
沃爾瑪提倡門戶開放政策，重視信息的溝通。員工有任何的想法或意見，都可以與管理人員乃至總裁溝通，不用擔心受到打擊報復。這種政策的實施充分保證了員工的參與板，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任是合夥關係的核心，員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感，才會努力取得更好的成績。
（3）公僕領導。
沃爾瑪的公司組織結構是倒金字塔形，領導處於最底層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公僕。沃爾瑪對所有管理層人員提出這樣的要求：如果你想事業成功，那么你必須讓你的同事感覺到你是在為他們工作，而不是他們在為你工作。公僕不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。沃爾瑪所有員工佩戴的工牌除了名字之外，都沒有標明任何職務，包括總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，員工離職還有離職面試製度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策不僅使員工流失率降低，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
2.發展人才
加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
（1）建立終身培訓機制。
沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投人大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計畫。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。
（2）重視好學與責任感。
沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人方面更注重能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有長期的工作經驗（如5年、10O年）的員工不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，如果表現優秀，就會有機會單獨管理一個分店。
（3）內部提升制。
沃爾瑪過去推行的用人理念是招募、保留和發展，現在則改為保留、發展和招募的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門·彼得森說：“這種改變不僅是語意順序的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。”公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存人個人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、長處和不足之處等，這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。沃爾瑪的人才觀，就是及時發現人才，並創造環境發揮員工的潛能。
3.吸納人才
沃爾瑪在內部選拔人才的同時，也積極從外部補充新鮮血液，引進人才，以加強公司的人才儲備。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計畫，在高等院校舉行職業發展講座，吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，緩解了公司對人才的需求。
家樂福：為人才創造機會
家樂福在招聘新員工時更樂於選擇應屆畢業生，並十分重視培訓，能夠對新人進行長達18個月的培訓。家樂福還不斷為員工創造各種機會，使他們不斷發展成長。
家樂福在人才培養中打造個性化培養模式，在店面不斷擴充的同時，很好地完成了銷售產品和管理人才的本土化的進程，培養出了一批能夠很好執行家樂福管理理念，熟悉內部管理流程的規範管理隊伍。如在中國市場上，家樂福主張培養更多“中國造”店長。
家樂福在全球成功的秘訣就是非常注重適應能力，會為顧客群體改變自己，絕對不會把自己的標準全部照搬到當地。同時，在人力資源的使用和管理上，無論在全球哪一個國家都對本土員工重視程度很高。
序言
現代社會中，人們對於琳琅滿目的商品白勺認知往往從品牌開始，可以說，品牌已經成為我們生活的一部分。大街小巷、報刊雜誌、電視廣播，各行各業層出不窮的商品廣告隨處可見，它們入侵我們的視線，左右我們的消費習慣。
當一個商標歷經歲月的磨礪，經歷考驗最終成為著名品牌，受到人們的青昧，誰知道它又曾經走過一段怎樣的道路呢？今天，我們編寫的這套強強企業Dk系列叢書，旨在用當今世界幾大相近的著名的品牌進行對比，使讀者從中可以了解一個品牌成長的艱難歷程。
在品牌的選擇中，國際著名品牌我們選擇了沃爾瑪PK家樂福；麥當勞PK肯德基；安利PK如新。國內著名品牌我們選擇了平安PK人壽；伊利PK蒙牛；國美PK蘇寧。從中，我們不僅可以看到這些著名企業的品牌是怎么打造出來的，更可以領略到品牌的風采、品牌的力量、品牌的使命。
作者“PK”了二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優劣，也為我們提供了企業發展的各種可能。無疑，本系列叢書為我們企業的發展，特別是如何從“小生產，成就大事業”，提供了很好的範例和借鑑。
“PK”有攻擊和對抗的意思。現代行銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當市場上有新的品牌出現，威脅到當地企業的“市場根據地”時，企業往往會採取對抗性的“絞殺”策略。不過，在本書選擇的幾大品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現是相互之間的正當競爭，甚至是相互之間的學習和借鑑，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”並不是壞事。
企業的商標只是一個簡單的名稱，沒有附加價值，只有形成品牌，才能使企業的產品和消費者建立聯繫。品牌已成為一種紐帶，牢牢抓住消費者的消費心理，不斷提升品牌的核心價值，提高企業的競爭力，取得市場的領導地位。
但品牌的形成是一個長期艱巨的過程，並非一朝一夕所能完成，要經過千錘百鍊才能鍛造而成，就像登山，必須要做大量的準備工作，不斷積累，排除無數的艱難險阻，最後才能登上成功的巔峰。
因此，企業間的正當競爭有壓力更有動力，使企業保持活力，不斷完善，相互促進，形成良性循環。競爭使企業品牌發展壯大，成為市場競爭的佼佼者。
在本書的編寫過程中，得到了許多專家和學者的幫助，也蒐集了大量相關文獻和各種專著，參考了大量的資料和圖片，由於資料來源廣泛，不能一一列舉，難免掛一漏萬。請相關作者及時與我們聯繫，在此一併感謝。
當一個商標歷經歲月的磨礪，經歷考驗最終成為著名品牌，受到人們的青昧，誰知道它又曾經走過一段怎樣的道路呢？今天，我們編寫的這套強強企業Dk系列叢書，旨在用當今世界幾大相近的著名的品牌進行對比，使讀者從中可以了解一個品牌成長的艱難歷程。
在品牌的選擇中，國際著名品牌我們選擇了沃爾瑪PK家樂福；麥當勞PK肯德基；安利PK如新。國內著名品牌我們選擇了平安PK人壽；伊利PK蒙牛；國美PK蘇寧。從中，我們不僅可以看到這些著名企業的品牌是怎么打造出來的，更可以領略到品牌的風采、品牌的力量、品牌的使命。
作者“PK”了二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優劣，也為我們提供了企業發展的各種可能。無疑，本系列叢書為我們企業的發展，特別是如何從“小生產，成就大事業”，提供了很好的範例和借鑑。
“PK”有攻擊和對抗的意思。現代行銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當市場上有新的品牌出現，威脅到當地企業的“市場根據地”時，企業往往會採取對抗性的“絞殺”策略。不過，在本書選擇的幾大品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現是相互之間的正當競爭，甚至是相互之間的學習和借鑑，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”並不是壞事。
企業的商標只是一個簡單的名稱，沒有附加價值，只有形成品牌，才能使企業的產品和消費者建立聯繫。品牌已成為一種紐帶，牢牢抓住消費者的消費心理，不斷提升品牌的核心價值，提高企業的競爭力，取得市場的領導地位。
但品牌的形成是一個長期艱巨的過程，並非一朝一夕所能完成，要經過千錘百鍊才能鍛造而成，就像登山，必須要做大量的準備工作，不斷積累，排除無數的艱難險阻，最後才能登上成功的巔峰。
因此，企業間的正當競爭有壓力更有動力，使企業保持活力，不斷完善，相互促進，形成良性循環。競爭使企業品牌發展壯大，成為市場競爭的佼佼者。
在本書的編寫過程中，得到了許多專家和學者的幫助，也蒐集了大量相關文獻和各種專著，參考了大量的資料和圖片，由於資料來源廣泛，不能一一列舉，難免掛一漏萬。請相關作者及時與我們聯繫，在此一併感謝。
