《中國平安PK中國人壽》作者“PK”了中國平安和中國人壽二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優劣，也為我們提供了企業發展的各種可能。無疑，《中國平安PK中國人壽》為我們企業的發展，特別是如何從“小生產，成就大事業”，提供了很好的範例和借鑑。競爭使企業品牌發展壯大，成為市場競爭的佼佼者。現代行銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當市場上有新的品牌出現，威脅到當地企業的“市場根據地”時，企業往往會採取對抗性的“絞殺”策略。不過，在《中國平安PK中國人壽》選擇的中國平安和中國人壽牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現是相互之間的正當競爭，甚至是相互之間的學習和借鑑，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”並不是壞事。
基本介紹
- 書名：中國平安PK中國人壽
- 出版社：海天出版社
- 頁數：205頁
- 開本：16
- 品牌：深圳市海天出版社
- 作者：劉俊 孫學軍
- 出版日期：2008年3月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787807471615, 7807471611
內容簡介,圖書目錄,文摘,序言,
內容簡介
《中國平安PK中國人壽》由海天出版社出版。
圖書目錄
第1章 保險“航母”：民營制保險第一PK國家級保險老
平安
A-1 從13人起航到25萬人巨艦
A-2 從單一經營到綜合經營
A-3 從民族保險到世界500強
A-4 從國內領先向國際領先邁進
人壽
B-1 從獨家壟斷到分業經營
B-2 從分家單過到股改重組
B-3 從與新中自同行到國家最大的商業保險集團
第2章 品牌競爭：海內外兩地上市PK國內外三地上市
平安
A-1 與狼共舞：參與國際競爭
A-2 虎口奪食：與“國家艦隊”抗衡
A-3 逐鹿群雄：海內外一起上市
人壽
B-1 品牌優勢：人壽險競爭優勢無可比擬
B-2 品牌定位：國際化的金融服務企業
B-3 品牌建設：以強化社會認同感和依賴感為目標
B-4 品牌融合：“產壽一體化”互動式發展
B-5 品牌突顯：國內外三地先後上市
第3章 經營策略：服務至上PK誠信為本
平安
A-1 經營理念：誠信保障
A-2 經營宗旨：服務至上
A-3 經營責任：當好企業公民
人壽
B-1 經營戰略：主業特強、適度多元
B-2 經營策略：成為最好保險與財富管理領航者
B-3 經營宗旨：以誠信為本
B-4 服務理念 專業、真誠、感動、超越
B-5 服務特色：拓展服務“三農”壽險
B-6 經營責任 以行業和社會責任為己任
第4章 企業文化：中西合璧文化PK雙成傳統文化
平安
A-1 文化基石：中西合璧
A-2 文化軌跡：追求領先
A-3 文化氣質：規範禮儀
人壽
B-1 企業精神：創新、拼搏、務實、奉獻
B-2 文化核心：成己為人，成人達己
附：中國人壽企業文化理念手冊
第5章 人才管理：最好的基地培訓P K無處不在的培訓
平安
A-1 人才資源：引進和培養
A-2 人才競爭：激勵和淘汰
A-3 人才結構：勝任和使用
人壽
B-1 培訓：無處不在，隨時隨地
B-2 激勵：向高端傾斜
B-3 教育：引導更嚴格
附錄
附錄1：中國平安保險的禮儀
附錄2：中國人壽新人手冊
主要參考文獻
平安
A-1 從13人起航到25萬人巨艦
A-2 從單一經營到綜合經營
A-3 從民族保險到世界500強
A-4 從國內領先向國際領先邁進
人壽
B-1 從獨家壟斷到分業經營
B-2 從分家單過到股改重組
B-3 從與新中自同行到國家最大的商業保險集團
第2章 品牌競爭：海內外兩地上市PK國內外三地上市
平安
A-1 與狼共舞：參與國際競爭
A-2 虎口奪食：與“國家艦隊”抗衡
A-3 逐鹿群雄：海內外一起上市
人壽
B-1 品牌優勢：人壽險競爭優勢無可比擬
B-2 品牌定位：國際化的金融服務企業
B-3 品牌建設：以強化社會認同感和依賴感為目標
B-4 品牌融合：“產壽一體化”互動式發展
B-5 品牌突顯：國內外三地先後上市
第3章 經營策略：服務至上PK誠信為本
平安
A-1 經營理念：誠信保障
A-2 經營宗旨：服務至上
A-3 經營責任：當好企業公民
人壽
B-1 經營戰略：主業特強、適度多元
B-2 經營策略：成為最好保險與財富管理領航者
B-3 經營宗旨：以誠信為本
B-4 服務理念 專業、真誠、感動、超越
B-5 服務特色：拓展服務“三農”壽險
B-6 經營責任 以行業和社會責任為己任
第4章 企業文化：中西合璧文化PK雙成傳統文化
平安
A-1 文化基石：中西合璧
A-2 文化軌跡：追求領先
A-3 文化氣質：規範禮儀
人壽
B-1 企業精神：創新、拼搏、務實、奉獻
B-2 文化核心：成己為人，成人達己
附：中國人壽企業文化理念手冊
第5章 人才管理：最好的基地培訓P K無處不在的培訓
平安
A-1 人才資源：引進和培養
A-2 人才競爭：激勵和淘汰
A-3 人才結構：勝任和使用
人壽
B-1 培訓：無處不在，隨時隨地
B-2 激勵：向高端傾斜
B-3 教育：引導更嚴格
附錄
附錄1：中國平安保險的禮儀
附錄2：中國人壽新人手冊
主要參考文獻
文摘
1996年11月，第一家中外合資人壽保險公司一中宏人壽在上海安家。此後，太平洋、安泰、安聯大眾等中外合資人壽保險公司相繼建立。
1999年4月，中國保險監督管理委員會同時批准4家保險公司進入中國市場，其中美國丘博保險集團公司在華設立分公司，美國恆康相互人壽保險公司、英國保誠集團公司、加拿大永明人壽保險公司在華設立合資壽險公司。
2000年7月，義大利忠利保險和荷蘭保險公司獲得在華營業執照。同年，中保康聯、信誠人壽、恆康天安等人壽保險公司正式營業。
2001年9月，8家外資保險公司獲準在中國開展或擴大業務：德國格寧保險公司、德國安聯保險集團和瑞士蘇黎世保險公司獲準籌建從事財產保險的公司；英國商聯保險公司、法國國家人壽保險公司和美國全美人壽保險公司獲準籌備設立合資壽險公司：已在上海營業的金盛人壽保險公司和英國皇家太陽聯合保險公司分別獲準籌建一家分（支）公司。
“與狼共舞”同演出
保險是中國加入WTO後最先向國際開放的行業，年輕的平安，與擁有數百年歷史的國際同行站到了同一賽場上。20世紀90年代初，平安與外資銀行的合作，拉開了一場在中國國內“與狼共舞”的演出。
1993年12月17日，摩根史坦利和高盛獲準各自出資3500萬美元人股平安，各持有5.56%的股份，拉開了平安引進海外投資的序幕。1997年，兩公司持股比例各增到7.63%。2005年5月9日，摩根和高盛以每股13.2港元將手中9.91%平安股權賣給滙豐，總金額達81.04億港元。摩根、高盛進人平安後的11年間，對平安的公司治理和內控體制等方面施加了重大影響。如聘請國際知名的會計師事務所擔任財務顧問，在國內引進個人壽險體制，網羅國外專才構建平安的國際化管理團隊等。兩家股東還在與滙豐談判、平安上市等事件中發揮重要作用。這一時期被人們稱為平安的“大摩時代”。
2002年10月，世界最大金融集團之一的滙豐集團斥資6億美元現金，認購中國平安增發的2.467億股外資股份，以10%的持股比例成為第二大股東。此後，滙豐又增持中國平安股份至19.9%，逼近了中國規定的單一外資股東持有中資保險公司股權比例的上限。中國平安開始進入“滙豐時代”。滙豐無疑是平安發展路上最重要的橋，在平安發展受阻的關鍵時刻，是滙豐伸出援手，幫助平安完成上市、混業兩次突破。6年前那次吸收滙豐6億美元，不僅是平安引資、引腦的舉動，更是平安借力滙豐嘗試混業經營的一個重要步驟。
“三外”國際化標準
平安正是在與滙豐共舞的過程中，逐步邁向國際舞台的。平安參與國際競爭，制定了其國際化的標準，這些標準包括：
一是資本國際化。1994年，平安在金融業內率先引進國際戰略投資者。摩根史坦利和高盛，國際金融市場上兩家長期的競爭對手第一次因為對中國金融業及對平安的共同興趣而走到了一起，成為平安的股東，拉開了平安資本國際化的序幕。外資對平安的高速發展起到了巨大的推動作用，它對平安的償付能力、淨資產等指標做出了直接貢獻，還帶來了先進的技術和成熟的經驗，使中國平安業務高速發展，規模急劇擴張。
二是人才國際化。平安的人才隊伍中，“海外兵團”格外引人注目。平安高管團隊是一支集國際專業知識和廣泛的中國本土經營經驗於一體的管理隊伍。國際化的管理層隊伍將大量的國際專業知識運用到公司日常經營管理中，通過開發、引進世界先進的產品、客戶服務、分銷戰略、核保技術和管理理念，使平安能夠更好地適應中國不斷變化的市場環境，保持市場領先地位。人才國際化不僅是平安參與國際竟爭的重要籌碼，更是平安快速發展的源動力。
在平安集團的高層管理團隊中，有1/2來自海外，有許多人來自摩根、高盛、滙豐等國際著名公司，因為平安文化的包容性，這些來自不同國度、擁有不同背景和經歷的各種優秀人才聚集在一起，不但給平安創造了巨大的價值，培養了大批本土的管理和業務精英，更帶來了價值觀、經營理念和職業操守等方面的巨大變化，確保了平安的領先優勢，為平安乃至整個行業的發展做出了貢獻。
三是管理國際化。首批外資進入後，平安建立了完整的公司治理結構，公司股東大會、董事會、監事會和經營層，權責分明，並按國際規則致力於管理規範化和財務透明度。平安在國內同業中第一家聘請國際知名的會計師事務所和精算師事務所，出具國際標準的財務報告和精算報告；平安也是國內第一家引進國際通行的核保核賠制度，使公司的行政系統和業務系統逐步分離，形成了行政與業務相互聯繫、相互制約的管理體系，全面實施了全公司的風險管理框架。1997年，平安正式聘請世界一流的諮詢顧問公司麥肯錫，對公司的成長策略、組織架構、業務流程等方面展開全方位改革。
中國平安以外資為前提，外腦為核心，外體為依託，這“三外”環環相扣，有機結合，形成了平安獨特的“國際化標準”。逐步拉近了平安與國際先進同業的足巨離 具備了和國內外保險品牌同台競技的實力。
在平安構建綜合金融集團的進程中，強大的多渠道分銷能力，先人為主的市場優勢，多元化的產品服務，本土化與國際化戰略的內外兼修形成了平安最明顯的差異化竟爭優勢。
2004年中國平安成功海外上市，當時向全球投資者推銷自己的核心廣告語也是：“國際化標準十本土化優勢”。這是對中國平安最好的闡述，獲得了投資者的認同，幫助平安在不太好的市場情況下獲得了50倍的超額認購。平安股票上市兩年多，股價就翻了一番多，成為全球保險業最貴的股票之一。
A-2 虎口奪食：與“國家艦隊”抗衡
參與“本土化”較量
在“國際化”和“本土化”兩個領域，平安一直以來都傾注著同樣的熱情。在將國際化進程演繹得有聲有色的同時，平安也十分注重本土化的發展。
在平安保險公司成立之初，中國保險業尚處於國有保險公司壟斷經營時代，全國除平安保險公司外，僅有中國人民保險公司一家保險企業。1988年5月，剛剛成立的“小舢板”如何與“國家艦隊”抗衡？
1999年4月，中國保險監督管理委員會同時批准4家保險公司進入中國市場，其中美國丘博保險集團公司在華設立分公司，美國恆康相互人壽保險公司、英國保誠集團公司、加拿大永明人壽保險公司在華設立合資壽險公司。
2000年7月，義大利忠利保險和荷蘭保險公司獲得在華營業執照。同年，中保康聯、信誠人壽、恆康天安等人壽保險公司正式營業。
2001年9月，8家外資保險公司獲準在中國開展或擴大業務：德國格寧保險公司、德國安聯保險集團和瑞士蘇黎世保險公司獲準籌建從事財產保險的公司；英國商聯保險公司、法國國家人壽保險公司和美國全美人壽保險公司獲準籌備設立合資壽險公司：已在上海營業的金盛人壽保險公司和英國皇家太陽聯合保險公司分別獲準籌建一家分（支）公司。
“與狼共舞”同演出
保險是中國加入WTO後最先向國際開放的行業，年輕的平安，與擁有數百年歷史的國際同行站到了同一賽場上。20世紀90年代初，平安與外資銀行的合作，拉開了一場在中國國內“與狼共舞”的演出。
1993年12月17日，摩根史坦利和高盛獲準各自出資3500萬美元人股平安，各持有5.56%的股份，拉開了平安引進海外投資的序幕。1997年，兩公司持股比例各增到7.63%。2005年5月9日，摩根和高盛以每股13.2港元將手中9.91%平安股權賣給滙豐，總金額達81.04億港元。摩根、高盛進人平安後的11年間，對平安的公司治理和內控體制等方面施加了重大影響。如聘請國際知名的會計師事務所擔任財務顧問，在國內引進個人壽險體制，網羅國外專才構建平安的國際化管理團隊等。兩家股東還在與滙豐談判、平安上市等事件中發揮重要作用。這一時期被人們稱為平安的“大摩時代”。
2002年10月，世界最大金融集團之一的滙豐集團斥資6億美元現金，認購中國平安增發的2.467億股外資股份，以10%的持股比例成為第二大股東。此後，滙豐又增持中國平安股份至19.9%，逼近了中國規定的單一外資股東持有中資保險公司股權比例的上限。中國平安開始進入“滙豐時代”。滙豐無疑是平安發展路上最重要的橋，在平安發展受阻的關鍵時刻，是滙豐伸出援手，幫助平安完成上市、混業兩次突破。6年前那次吸收滙豐6億美元，不僅是平安引資、引腦的舉動，更是平安借力滙豐嘗試混業經營的一個重要步驟。
“三外”國際化標準
平安正是在與滙豐共舞的過程中，逐步邁向國際舞台的。平安參與國際競爭，制定了其國際化的標準，這些標準包括：
一是資本國際化。1994年，平安在金融業內率先引進國際戰略投資者。摩根史坦利和高盛，國際金融市場上兩家長期的競爭對手第一次因為對中國金融業及對平安的共同興趣而走到了一起，成為平安的股東，拉開了平安資本國際化的序幕。外資對平安的高速發展起到了巨大的推動作用，它對平安的償付能力、淨資產等指標做出了直接貢獻，還帶來了先進的技術和成熟的經驗，使中國平安業務高速發展，規模急劇擴張。
二是人才國際化。平安的人才隊伍中，“海外兵團”格外引人注目。平安高管團隊是一支集國際專業知識和廣泛的中國本土經營經驗於一體的管理隊伍。國際化的管理層隊伍將大量的國際專業知識運用到公司日常經營管理中，通過開發、引進世界先進的產品、客戶服務、分銷戰略、核保技術和管理理念，使平安能夠更好地適應中國不斷變化的市場環境，保持市場領先地位。人才國際化不僅是平安參與國際竟爭的重要籌碼，更是平安快速發展的源動力。
在平安集團的高層管理團隊中，有1/2來自海外，有許多人來自摩根、高盛、滙豐等國際著名公司，因為平安文化的包容性，這些來自不同國度、擁有不同背景和經歷的各種優秀人才聚集在一起，不但給平安創造了巨大的價值，培養了大批本土的管理和業務精英，更帶來了價值觀、經營理念和職業操守等方面的巨大變化，確保了平安的領先優勢，為平安乃至整個行業的發展做出了貢獻。
三是管理國際化。首批外資進入後，平安建立了完整的公司治理結構，公司股東大會、董事會、監事會和經營層，權責分明，並按國際規則致力於管理規範化和財務透明度。平安在國內同業中第一家聘請國際知名的會計師事務所和精算師事務所，出具國際標準的財務報告和精算報告；平安也是國內第一家引進國際通行的核保核賠制度，使公司的行政系統和業務系統逐步分離，形成了行政與業務相互聯繫、相互制約的管理體系，全面實施了全公司的風險管理框架。1997年，平安正式聘請世界一流的諮詢顧問公司麥肯錫，對公司的成長策略、組織架構、業務流程等方面展開全方位改革。
中國平安以外資為前提，外腦為核心，外體為依託，這“三外”環環相扣，有機結合，形成了平安獨特的“國際化標準”。逐步拉近了平安與國際先進同業的足巨離 具備了和國內外保險品牌同台競技的實力。
在平安構建綜合金融集團的進程中，強大的多渠道分銷能力，先人為主的市場優勢，多元化的產品服務，本土化與國際化戰略的內外兼修形成了平安最明顯的差異化竟爭優勢。
2004年中國平安成功海外上市，當時向全球投資者推銷自己的核心廣告語也是：“國際化標準十本土化優勢”。這是對中國平安最好的闡述，獲得了投資者的認同，幫助平安在不太好的市場情況下獲得了50倍的超額認購。平安股票上市兩年多，股價就翻了一番多，成為全球保險業最貴的股票之一。
A-2 虎口奪食：與“國家艦隊”抗衡
參與“本土化”較量
在“國際化”和“本土化”兩個領域，平安一直以來都傾注著同樣的熱情。在將國際化進程演繹得有聲有色的同時，平安也十分注重本土化的發展。
在平安保險公司成立之初，中國保險業尚處於國有保險公司壟斷經營時代，全國除平安保險公司外，僅有中國人民保險公司一家保險企業。1988年5月，剛剛成立的“小舢板”如何與“國家艦隊”抗衡？
序言
現代社會中，人們對於琳琅滿目的商品白勺認知往往從品牌開始，可以說，品牌已經成為我們生活的一部分。大街小巷、報刊雜誌、電視廣播，各行各業層出不窮的商品廣告隨處可見，它們入侵我們的視線，左右我們的消費習慣。
當一個商標歷經歲月的磨礪，經歷考驗最終成為著名品牌，受到人們的青昧，誰知道它又曾經走過一段怎樣的道路呢？今天，我們編寫的這套強強企業Dk系列叢書，旨在用當今世界幾大相近的著名的品牌進行對比，使讀者從中可以了解一個品牌成長的艱難歷程。
在品牌的選擇中，國際著名品牌我們選擇了沃爾瑪PK家樂福；麥當勞PK肯德基；安利PK如新。國內著名品牌我們選擇了平安PK人壽；伊利PK蒙牛；國美PK蘇寧。從中，我們不僅可以看到這些著名企業的品牌是怎么打造出來的，更可以領略到品牌的風采、品牌的力量、品牌的使命。
作者“PK”了二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優劣，也為我們提供了企業發展的各種可能。無疑，本系列叢書為我們企業的發展，特別是如何從“小生產，成就大事業”，提供了很好的範例和借鑑。
“PK”有攻擊和對抗的意思。現代行銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當市場上有新的品牌出現，威脅到當地企業的“市場根據地”時，企業往往會採取對抗性的“絞殺”策略。不過，在本書選擇的幾大品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現是相互之間的正當競爭，甚至是相互之間的學習和借鑑，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”並不是壞事。
企業的商標只是一個簡單的名稱，沒有附加價值，只有形成品牌，才能使企業的產品和消費者建立聯繫。品牌已成為一種紐帶，牢牢抓住消費者的消費心理，不斷提升品牌的核心價值，提高企業的競爭力，取得市場的領導地位。
但品牌的形成是一個長期艱巨的過程，並非一朝一夕所能完成，要經過千錘百鍊才能鍛造而成，就像登山，必須要做大量的準備工作，不斷積累，排除無數的艱難險阻，最後才能登上成功的巔峰。
因此，企業間的正當競爭有壓力更有動力，使企業保持活力，不斷完善，相互促進，形成良性循環。競爭使企業品牌發展壯大，成為市場競爭的佼佼者。
在本書的編寫過程中，得到了許多專家和學者的幫助，也蒐集了大量相關文獻和各種專著，參考了大量的資料和圖片，由於資料來源廣泛，不能一一列舉，難免掛一漏萬。請相關作者及時與我們聯繫，在此一併感謝。
當一個商標歷經歲月的磨礪，經歷考驗最終成為著名品牌，受到人們的青昧，誰知道它又曾經走過一段怎樣的道路呢？今天，我們編寫的這套強強企業Dk系列叢書，旨在用當今世界幾大相近的著名的品牌進行對比，使讀者從中可以了解一個品牌成長的艱難歷程。
在品牌的選擇中，國際著名品牌我們選擇了沃爾瑪PK家樂福；麥當勞PK肯德基；安利PK如新。國內著名品牌我們選擇了平安PK人壽；伊利PK蒙牛；國美PK蘇寧。從中，我們不僅可以看到這些著名企業的品牌是怎么打造出來的，更可以領略到品牌的風采、品牌的力量、品牌的使命。
作者“PK”了二者之間的成敗得失，既為我們展示了各自的優劣，也為我們提供了企業發展的各種可能。無疑，本系列叢書為我們企業的發展，特別是如何從“小生產，成就大事業”，提供了很好的範例和借鑑。
“PK”有攻擊和對抗的意思。現代行銷中，品牌競爭的激烈程度已近白熱化。當市場上有新的品牌出現，威脅到當地企業的“市場根據地”時，企業往往會採取對抗性的“絞殺”策略。不過，在本書選擇的幾大品牌對抗中，鮮于看到血淋淋的“絞殺”手段，更多的表現是相互之間的正當競爭，甚至是相互之間的學習和借鑑，得到的是雙方的雙贏。這也許是這些品牌在競爭對抗中不斷成長的真正秘訣。從這個意義上說，“PK”並不是壞事。
企業的商標只是一個簡單的名稱，沒有附加價值，只有形成品牌，才能使企業的產品和消費者建立聯繫。品牌已成為一種紐帶，牢牢抓住消費者的消費心理，不斷提升品牌的核心價值，提高企業的競爭力，取得市場的領導地位。
但品牌的形成是一個長期艱巨的過程，並非一朝一夕所能完成，要經過千錘百鍊才能鍛造而成，就像登山，必須要做大量的準備工作，不斷積累，排除無數的艱難險阻，最後才能登上成功的巔峰。
因此，企業間的正當競爭有壓力更有動力，使企業保持活力，不斷完善，相互促進，形成良性循環。競爭使企業品牌發展壯大，成為市場競爭的佼佼者。
在本書的編寫過程中，得到了許多專家和學者的幫助，也蒐集了大量相關文獻和各種專著，參考了大量的資料和圖片，由於資料來源廣泛，不能一一列舉，難免掛一漏萬。請相關作者及時與我們聯繫，在此一併感謝。
