基本介紹
關於影片,故事情節,背景介紹,評價,總結,
關於影片
故事情節
《點球成金》是一部關於職業棒球的體育電影，但是它的主人公並非是棒球明星，也不是他們的教練。比利·比恩（Billy Beane）是奧克蘭運動家棒球隊的總經理，他只有極少有的資金去運營這家球隊，要與數倍於他投資的的對手在大聯盟棒球賽中一決高下，他面臨著各種困境，球隊老闆不願意提供更多的資金支持；優秀球員因為無法支付高薪而流失；球探的團隊用一成不變的方式尋找替補隊員；球隊教練因為只簽約了一年契約而心生不滿，他自己則隨時可能因此失去工作。由此，他 不得不變換視角，採信了一位耶魯經濟學畢業生的策略，採用統計和數據分析的方法，將購買球員的計畫轉變為購買“贏的場數”，從而運用最少的資金購買配置那些被其他球隊低估的球員。儘管新的方法受到不斷的指責和反對，但是最終他還是讓這支“怪異”的團隊贏得了一場又一場的勝利。
背景介紹
其實《點球成金》是一部傳記式的電影，電影改編自麥可 路易斯03年出版的《魔球：逆境中制勝的智慧》，講述的是真實發生的故事，而這個故事正是比利本人運用逆向投資的方法帶領這只不入流的團隊取得大聯盟20連勝的戰績。最終比利收到波士頓紅襪隊的邀請擔綱總經理，並得到了史上價值最高的過千萬的契約。雖然他因為自己的女兒而放棄了這個誘人的機會，但是紅襪隊運用他的理論在兩年後得到了世界冠軍。而他自己則一直在孜孜不倦的帶領著奧克蘭運動家隊一次又一次的衝擊著大聯盟的冠軍。
評價
領導理論綜述
本文旨在使用領導理論來評述電影男主人公比利的領導特質和領導風格，他和下屬，和球員之間的關係，以及周圍的情境給他的管理帶來的印象。這些關係決定了領導的有效性。
1.1 特質理論
領導特質理論是提出最早的領導理論，早期的領導研究者認為領導特質是與生俱來的，由於人格特質的差異決定了有的人能成為領導者，有的人不能成為領導者。因此20世紀的研究者們熱衷於研究可以區分的領導者擁有，而追隨者沒有的特質。根據一項元分析的綜述，只有5項特質共同出現在四篇報告中[i]，這意味著並沒有一項特質總能說明領導者和跟隨者之間的差異。 但是這五項特質依然可以幫助我們去分析人的特點和他的領導性行為之間的關係。他們是智力、自信、果斷、正直和社交性。
1.2 領導風格理論
領導風格理論又稱為領導行為理論，20世紀40年代起，研究者們開始將研究的重心從先天的特質轉向了後天可以培養塑造的行為。主要研究的領導行為有兩個類型，關係型和任務型。美國俄亥俄州立大學和密西根大學的研究者們先後把領導的行為分類為抓工作，關心人（Stodgill, 1974）和員工取向與生產取向（Bowers & Seashore, 1966）兩類。這兩個分類類型非常的相似。隨著研究的深入，研究者們發現員工取向和任務取向是兩個獨立的維度（Kahn，1956）。在套用方面，Blake 和 Mouton於20世紀60年代提出了管理方格理論來解決“抓工作”和“關心人”與組織目標之間的關係問題。
1.3 權變理論
Fiedler（1964）提出的權變理論引入工作情境這個變數，認為需要將領導這的表現和工作情境結合在一起才能評價，而且領導者的行為應當根據情境進行調整，與情境相匹配。Fiedler所指的情境變數主要有三，分別是領導與成員的關係（組織的氛圍，以及成員對領導的信任度、忠誠度和被吸引程度），任務結構（任務要求的清晰程度和被說明程度），以及職權（領導所擁有的獎勵或者懲罰追隨者 的權力的大小）。 領導者應根據不同的情境選擇適合的領導方式才能進行有效的領導和管理。
1.4 情境領導理論
雖然權變理論已經考慮到了工作情境的作用，但是工作情境的變數中並沒有包括下屬員工的發展水平。Hersey & Blanchard (1969) 提出的情境領導理論考慮到員工的發展水平是逐步發展的，領導應當根據員工發展水平的不同狀態採取相應的領導風格，分為指導性和支持性兩個維度。 員工在不同的階段對於實現目標有著不同的意願和能力，從發展水平來看錶現為四種類型，如表二所示，在員工低發展階段(D1)，表現為高意願，低能力，這個時候領導不需要給予太多的支持，主要注重在能力的高度指導上面，員工自己會有高的意願完成工作；進一步發展之後(D2)，員工意願逐步減低，但是能力在不斷提高，領導則應該調整風格，除了繼續提供高度指導以外，也應該給予足夠的支持；隨著員工能力的進一步提高(D3)，領導可以放手減少在能力上的指導，但是必須要應對波動的意願給予必要的高支持，在發展的最後階段(D4)，即高發展階段，員工同時具備高的能力和高的意願，領導只需要給予授權即能夠是員工達到目標了。
1.5 轉換型領導理論
Bass (1985) 在Burns (1978) 的基礎上發展出了一套轉換型領導理論。變革型領導者以自身的領袖魅力，通過關注員工的需求，影響和改變員工對待工作的態度、信念和價值觀，鼓勵員工為了組織利益而超越自身利益。[ii]轉換型領導對於員工的影響是通過“理想化影響”、“鼓舞性激勵”、“智慧型激勵”和“個體化關懷”四個因素來實現的。轉換型領導還會採取積極的差錯管理，避免放任責任。 球隊經理的領導風格評述 基於不同的領導理論，本文希望能夠從電影主人公的個人特質，與下屬的關係，以及所處的情境出發，分析他的領導表現，並對最終目標的達成的原因進行評價。
2.1 個人特質
比利作為一個小市場球隊的經理並不一個天生的領導，但是他卻具有著一些領導的特質，他高中畢業即取得了斯坦福的全獎，足見他擁有著超長的智力，他又在棒球的各個方面有著優異的表現，以至於各個球隊的球探都挖掘他讓他從事職業棒球運動。除了年輕時期在智力和能力上突出的優秀特質，他還表現出了果敢的決斷力。首先他在進行球員交易的時候，敏感的捕捉到了干擾他成功購買球員的對方球隊的分析師，並且迅速的將他挖掘過來，擔任自己的助理總經理；一旦認準了一個方向，他便不再放棄，即便在執行的過程中一再受到球探組成員和教練的百般阻撓。這些特質成為了他能夠在逆境中堅持自己的決定的天然法寶。 但是比利年輕的時候卻沒有成為一個成功的明星球員，主要是由於他的技能由於缺乏自信而不能在球場上發揮出來，這一點似乎與他在擔綱經理時表現出對新策略的強大信心相矛盾；但事實並非如此，正如比利在電影中數次提到的一樣，他放棄斯坦福的全獎而改打職業棒球是源於金錢契約的誘惑，而非對棒球和自身的信心，時過境遷之後，他成為一個高中畢業，打球失敗的小隊經理，讓他產生破釜沉舟的信念的是他相信通過“數字遊戲”提高贏場的數量能夠打破不同球隊之間差距懸殊的不公。他的不自信依然可以通過很多特寫的鏡頭看到： 比如他從不敢在現場觀看球隊的比賽，（唯一去的一次，也隨著比分被逐步追趕而提前退場），在面臨挫折的時候會採取過激的行動，如砸東西；很容易表現出焦慮的情緒，並因此大口的咀嚼食物。電影栩栩如生的從兩個方面展示了一個領導者作為一個普通人的方方面面，正如對特質理論的評價一樣，我們可以從一個領導者身上看到種種符合領導特質的品質，但是我們很難說某一種特質是“最重要的”或者是“必須的”。而且光看特質割裂了領導者所處的情境。
2.2 與團隊的關係
棒球俱樂部中，除了球隊的所有者之外，球隊經理是球隊的最高掌門人。在影片中比較重要的幾個領導——成員關係包括：1. 球隊經理與以組長為領導的球探小組；2. 球隊經理與教練；3球隊經理與球員；4球隊經理與分析師、助理總經理（彼得布蘭）。除了最後一位，是因為他親自挑選之外，比利幾乎和下屬沒有一個良好的關係。
在分析團隊關係之前，不能不先將團隊成員的任務結構和職權做一番評價。作為球隊經理需要帶領整個球隊取得聯賽的冠軍，這是他唯一的目標，但是他面臨著明星球員出走，缺乏資金的問題，球隊經理有權將球員進行交易或者辭退，但是卻無權干涉現場比賽的人員調動；球探組各位球探的目標就是發現適合的球員以填補各個位置的空缺，但是他們只能提供建議，必須由球隊經理拍板決定；教練主要負責球場比賽上戰術和人員的安排；球員分析師則以他和比利的策略分析“被低估的球員”為主要任務。
比利和球探組之間的衝突因為挑選球員的策略變化而達到巔峰，運用統計的方法挑選有潛力的球員徹底顛覆了那些頭髮花白的老一輩球探通過相貌，姿勢和私生活選擇球員的邏輯。因此比利在一開始就得到了球探組成員的堅決反抗。
比利和教練之間的關係也不樂觀，在球隊失利的情況下，比利只跟教練簽了一年的契約，使得教練產生了強烈的職業不安全感，而且在比利的策略方針上，他並沒有和教練很好的進行溝通，直接通過命令的方式進行干預，直接導致了兩者之間劍拔弩張的關係；畢竟球隊經理和球隊教練之間還是有著很明確的分工，教練有權決定在比賽中上場的隊員。因此在比利實施了釜底抽薪的策略，將教練選擇的球員全部交易出去之後，經理和教練之間的關係徹底決裂。雖然教練在無人可用的情況下按照比利的上場順序指派了球員，而且開始出現逆轉獲勝的情況，兩者之間的關係也沒有任何的好轉。
比利和球員之間的關係也非常的冷淡，主要表現在三個方面。首先比利從來不隨隊旅行，並宣稱經理應當和隊員之間保持距離，以便在裁人的時候能夠乾淨利落；其次是在他的心目中職業球員對於自己被交易的行為而無情感可言；還有一個小的細節也反應出這一點，即是俱樂部裡面的自動販售的汽水在轉會過來的隊員眼中“竟然不是免費的”。
由此可以看出，比利和成員之間的關係可以用“非常糟糕”來形容。唯一可以使他看上去擁有一個團隊的就是新加入的助理總經理彼得布蘭。而且在彼得的影響下，比利也開始改善和球員之間的關係。他想法解決了免費汽水的問題，開始和球員接觸，鼓舞士氣，並且在淘汰球員的時候開始說些安慰的話語。
在這樣一個職權結構和人員關係下，套用權變理論的模型，可以看到，在開始階段領導－成員關係不好，任務結構分散，比利並沒有使用職權（職權弱）的情境，符合權變領導理論的情境類型8，但是到了後期，領導——成員關係開始改善，任務結構也在排除障礙之後變得明確，比利也充分利用自己的職權炒掉球探組組長以及若干教練總是安排首發陣容的球員，情境類型由8轉到4和5之間。而比利的管理行為也正是表現出先任務型後關係型的風格。不得不說，比利從任務型風格向關係型風格轉換的非常適當，並因此有效的調動了球員的積極性，實現了賽場上的大逆轉。
由於在電影中並沒有針對球員的發展水平進行細緻的刻畫，所以本部影片並不適合運用情境領導理論的模型來分析。
2.3 轉換型領導分析
比利在本質上是一個交易型領導，這無可厚非，因為這是與他所處的環境與擔任的角色相聯繫的。擔任大聯盟棒球某一個俱樂部的總經理，和所有的俱樂部經理都是相似的，他們靠的是通過“交易球員”來實現對球隊的經營。他們理論上並不會直接的對不同地方交易來的球員所組成的球隊進行凝聚力的建設，團隊的培養，而這一點是要靠教練來做到的。
但是隨著情節的發展，可以看到之所以最終奧克蘭運動家隊能夠神奇的實現逆轉並完成20連勝，除了數量統計分析在球員配置上的準確套用之外，比利向一個轉換型領導轉變而表現出來的種種行為似乎也起了決定的因素。
比利的魅力在於在最不利的境地下尋找到了自己的價值觀。他說：“我加入這遊戲很久了，我可以跟你說，我不是為了記錄，也不是為了戒指（冠軍戒指），這就是讓人心碎的時刻，如果我們沒有打贏季後最後一場球，我們就會被解僱，我了解這些人，我知道這些人的思考模式，他們會抹去我們，我們在這裡所做的一切，都不重要了……如果我們贏了，憑我們經營這支球隊的預算，我們會改變遊戲規則。這就是我要的，我要活的有意義……”這不僅僅是說比利在玩一個數字遊戲，而是意味著他在資源經費極度稀缺的條件下，開創了逆向投資的經營策略。如此締造的遠景使得彼得布蘭能夠堅定的跟隨他，也是的波士頓紅襪隊的老闆在他失敗之後開除了史上薪酬最高的球隊經理契約，邀請他用這種策略經營球隊。雖然後來比利拒絕了波士頓的邀請[iii]，但是兩年之後，波士頓紅襪隊卻用比利的策略贏得了世界冠軍。
但是這種願景僅僅是通過要取得勝利的方式傳達給了他的球員。他在賽前休息室里對球員們說：“你們也許看起來不太能贏球…… 但是你們可以……所以呢…(握拳振奮的首飾)今晚就去贏球吧。”這在當時的情境下可以理解，取得勝利的目標更容易讓球員們接受，因為他的經營策略在比賽期間不斷受到媒體等個方面的質疑和批評。 在鼓舞球員之後，他和彼得更多的進行智慧型激勵。他和彼得和每一位球員一起分析他們的數據，讓每個人了解自己在統計上的優勢，探討怎樣才能更好的得分。
進而他們還對球員進行個體化的關懷，消除隔閡。比如他對老牌球員大衛說：“大衛，你37歲了，我們就開誠布公說出自己想要的吧，我想榨出你最後一滴棒球潛能，而你想要繼續打球，我們合作吧，我不是付錢給從前的你，我是付錢給現在的你，你很聰明，你一定明白我們現在想要做什麼，給年輕小伙子做個榜樣，做個領袖，可以辦到嗎？” 事實證明這樣做奏效了，大衛把這種鼓舞帶到了球隊中間，鼓勵其他的隊員克服恐懼。終於，一盤散沙一樣的球隊開始展現出創造性的凝聚力，而這時，失敗的命運也還是得到了改變。
總結
比利·比恩最終還沒有帶領這支球隊取得大聯盟冠軍，依然是一步之遙，甚至，現實之中的比利依然在和他的奧克蘭運動家隊在爭奪冠軍的道路上努力著，直到今天。雖然他沒有成功，但是並不意味著他不是一個典型的領導者。他對棒球俱樂部新的經營理念，也開啟了棒球運動管理史上開始運用數字分析和統計來運營的先河。之所以他沒有成功，也完全是因為當大家都運用了他的智慧的時候，棒球運動又再次變成了一場比拼資源和預算的不公平的競賽。
