通過對24位怪傑、17位極客的採訪，作者使我們較深入地了解了極客和怪傑的內心世界，也深刻分析了其異同點、形成時代、家庭背景、個人因素，同時也提出了鑄造領導者的“熔爐”“適應能力”“凝聚力”等有意義的概念，頗值得我們關注和深思。 極客和怪傑雖在諸多方面不盡相同，但有一點是共同的：都愛好並善於學習。怪傑年輕時飽讀名著、崇拜偉人、崇尚英雄、遵從教誨、聽命前輩、不懼艱辛、嚴於律己、勇擔義務、追求安定、忘我工作、經驗豐富。極客則不拘泥書本、不那么推崇英雄、大膽懷疑前人的定論，注重工作、事業與個人生活的平衡協調；他們直言不諱地聲稱要開創事業、追求財富；他們不喜讀名著，卻勤于思索，善於向一切人包括向親屬和下屬學習；他們不端架子，僅把自己視為團隊的一員；他們經驗不多卻眼光獨到、敏銳，善於捕捉新經濟時期每一個稍縱即逝的商機。
基本介紹
- 外文名：Geeks & Geezers:How Era,Values,and Defining Moments Shape Leaders
- 書名：極客與怪傑:領導是怎樣煉成的
- 作者：沃倫·本尼斯 (Warren G.Bennis)
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：164頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111441144
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
“極客”是指像比爾·蓋茨年輕時那樣的奇才、怪才，年紀輕輕便獨樹一幟，或領導著一個企業，或執掌一個組織；而“怪傑”則指性格詭異、做事不同凡響的怪老人，他們年輕時也曾是極客，也風光一時。
《紐約時報》《商業周刊》《時代》《哈佛商業評論》暢銷書
這本價值非凡的書能夠找出幫助優秀經理人成長為偉大領導者的特徵和經驗，凡是胸懷大志的領袖應該人手一冊。要成為出色的企業和機構領導人，一個重要因素就是審時度勢、樂觀向上，把自己放到時代和社會特定的“熔爐”中，經過一番脫胎換骨的錘鍊和鍛造，並具有很強的適應能力、善於變通、甘願在各種艱難困苦的環境下進行自我磨礪，方能成為合格的領導者。
《紐約時報》《商業周刊》《時代》《哈佛商業評論》暢銷書
這本價值非凡的書能夠找出幫助優秀經理人成長為偉大領導者的特徵和經驗，凡是胸懷大志的領袖應該人手一冊。要成為出色的企業和機構領導人，一個重要因素就是審時度勢、樂觀向上，把自己放到時代和社會特定的“熔爐”中，經過一番脫胎換骨的錘鍊和鍛造，並具有很強的適應能力、善於變通、甘願在各種艱難困苦的環境下進行自我磨礪，方能成為合格的領導者。
作者簡介
沃倫·本尼斯(Warren G．Bennis)
美國當代最傑出的組織理論、領導理論大師。南加州大學校聘教授，哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導力中心主席。曾任教麻省理工學院、波士頓大學，曾任紐約大學布法羅分校副校長，辛辛那提大學校長。先後擔任過四任美國總統顧問團成員，並擔任許多《財富》500強公司的顧問、董事。至少著有27本與領導有關的書籍，其中被《金融時報》譽為50大商業好書之一的《領導者》，和另一本《如何成為領袖》都被譯為至少21種語言。1993年及1996年兩度被《華爾街日報》譽為管理學十大發言人，並被《福布斯》雜誌稱為“領導學大師們的院長”。《金融時報》則稱讚他是“使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師”。
羅伯特·托馬斯(Robert J．Thomas)
埃森哲公司策略變革中心（Accenture Institute for Strategic Change）的合伙人及高級研究員，曾為全球多家公司在領導發展方面進行諮詢。曾在麻省理工學院及密西根大學任教多年。著有《機器無法代勞的事情》一書。
美國當代最傑出的組織理論、領導理論大師。南加州大學校聘教授，哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導力中心主席。曾任教麻省理工學院、波士頓大學，曾任紐約大學布法羅分校副校長，辛辛那提大學校長。先後擔任過四任美國總統顧問團成員，並擔任許多《財富》500強公司的顧問、董事。至少著有27本與領導有關的書籍，其中被《金融時報》譽為50大商業好書之一的《領導者》，和另一本《如何成為領袖》都被譯為至少21種語言。1993年及1996年兩度被《華爾街日報》譽為管理學十大發言人，並被《福布斯》雜誌稱為“領導學大師們的院長”。《金融時報》則稱讚他是“使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師”。
羅伯特·托馬斯(Robert J．Thomas)
埃森哲公司策略變革中心（Accenture Institute for Strategic Change）的合伙人及高級研究員，曾為全球多家公司在領導發展方面進行諮詢。曾在麻省理工學院及密西根大學任教多年。著有《機器無法代勞的事情》一書。
媒體推薦
極客的思維方式不是任何時刻都能被世人認可，擅長的領域和方向也不盡相同，但其在各自領域的勤奮和專注力值得所有人思考並學習。
——極客公園主編 吳江
——極客公園主編 吳江
圖書目錄
譯者序（楊斌）
專文推介（馬雲）
專文推介（李綱）
推薦序（大衛·葛根）
序言
致謝
第1章終身領導與終身學習1
一種新的領導模型4
界定我們的術語6
以影像和故事來記錄領導之道9
時代的影響11
熔爐的力量14
從熔爐體驗中創造意義17
什麼造就領導者19
第2章怪傑：受限的時代23
受限的時代：1945～1954年24
大企業和組織人26
快速向中靠28
連線時代的橋樑30
25～30歲時的怪傑31
儘自己的義務37
以傳統方式學習39
事業與家庭42
英雄領導者的時代44
第3章極客：選擇的時代47
選擇的時代：1991～2000年48
25～30歲時的極客53
為什麼要忠誠63
精明和討厭世界64
平衡的生活66
英雄式領導的時代結束70
第4章鍛造領導的熔爐75
個人因素的重要性78
適應能力才是關鍵79
我們發現的實例印證81
節食和挨餓的差異84
適應能力就是運用創造力86
以全新眼光看世界90
英雄之路91
失敗帶來的教訓97
第5章練就領導的魔法99
偉大的需要，偉大的領袖102
卓越的適應能力104
何以領導無方106
凝聚共識109
領導者、追隨者及共同的目標111
把事情做對112
聲音和性格113
好奇心與赤子態119
赤子態具有再生的力量120
青春永駐122
第6章熱情追求人生承諾123
時代背景的差異124
異中有同126
彈奏任何一首歌曲129
領導者都到哪兒去了：談國民兵役130
工作中的領導136
關於個人139
附錄A極客與怪傑小傳143
附錄B訪談問題155
注釋159
作者小傳165
譯者小傳166
專文推介（馬雲）
專文推介（李綱）
推薦序（大衛·葛根）
序言
致謝
第1章終身領導與終身學習1
一種新的領導模型4
界定我們的術語6
以影像和故事來記錄領導之道9
時代的影響11
熔爐的力量14
從熔爐體驗中創造意義17
什麼造就領導者19
第2章怪傑：受限的時代23
受限的時代：1945～1954年24
大企業和組織人26
快速向中靠28
連線時代的橋樑30
25～30歲時的怪傑31
儘自己的義務37
以傳統方式學習39
事業與家庭42
英雄領導者的時代44
第3章極客：選擇的時代47
選擇的時代：1991～2000年48
25～30歲時的極客53
為什麼要忠誠63
精明和討厭世界64
平衡的生活66
英雄式領導的時代結束70
第4章鍛造領導的熔爐75
個人因素的重要性78
適應能力才是關鍵79
我們發現的實例印證81
節食和挨餓的差異84
適應能力就是運用創造力86
以全新眼光看世界90
英雄之路91
失敗帶來的教訓97
第5章練就領導的魔法99
偉大的需要，偉大的領袖102
卓越的適應能力104
何以領導無方106
凝聚共識109
領導者、追隨者及共同的目標111
把事情做對112
聲音和性格113
好奇心與赤子態119
赤子態具有再生的力量120
青春永駐122
第6章熱情追求人生承諾123
時代背景的差異124
異中有同126
彈奏任何一首歌曲129
領導者都到哪兒去了：談國民兵役130
工作中的領導136
關於個人139
附錄A極客與怪傑小傳143
附錄B訪談問題155
注釋159
作者小傳165
譯者小傳166
序言
推薦序
從小到大，美國前總統哈里·杜魯門從未料想到自己會成為領導者，其他人也一樣沒想過。歷史學家大衛·麥克勞夫這樣來描寫那時的杜魯門：“戴著像可樂瓶底那么厚的眼鏡片”，杜魯門無法到學校去參加各項體育活動，大部分時間只能待在家中，在農場上幫幫忙，讀書，或是彈彈鋼琴1，朋友們都認為他有點娘娘腔，杜魯門自己也承認。高中畢業後，由於家道突然中落，他只能留在農場裡幹活，就這樣，他成了20世紀美國歷任總統中唯一沒有上過大學的一位。
杜魯門人生的徹底改變，是在33歲時，他投身軍旅，參加了第一次世界大戰。他被派遣到法國指揮一個炮兵連作戰，那是他生平第一次被迫在性命攸關的時刻領導他人。對他最初的考驗發生在法國東北部萊茵河畔孚日山脈的一個雨夜。德軍向他們的陣地附近投擲了一枚煙幕彈，而他的連隊以為是毒氣，驚惶四散，紛紛逃避。狂亂中，杜魯門的戰馬一下子倒在他身上，幾乎把他壓得粉碎。麥克勞夫寫道：“杜魯門爬起來後看見其他人都在四下逃竄，於是，他站在那裡，一動不動，然後用他曾聽到過的所有粗話，厲聲要求他的部下回到崗位，令行禁止。”他們重新編好隊，終於堅持度過了那一夜，而連隊上的許多人最終也都平安返家。這些人在餘生中，都忠誠於杜魯門—這位在恐懼中仍堅持不退縮的領袖。
根據麥克勞夫的敘述，杜魯門在那一夜發現了他自己兩個至關重要的特質。第一，他身上蘊藏著十足的勇氣；第二，他善於領導他人。“他喜歡這項發現。他還體會到勇氣是有感染力的；如果領導人展現勇氣，其他人就能心領神會。”麥克勞夫又寫道：“而戰爭就是熔爐。”2
這裡所說的“熔爐”（crucible），不但是杜魯門生命中的重要轉折，也是本尼斯和托馬斯這本極富啟發性著作的核心。在本書中，我們看到年輕的或者年長的領導者們每每在面臨艱難甚至極端痛苦的挑戰時脫穎而出，鍛造得更堅強，錘鍊得更適應，最後終於走出困局，到達彼岸。企業領袖李敦白在牢獄中度過了16個年頭；著名記者麥克·華萊士承受愛子登山遇險猝然離世的沉痛打擊；在紐約證券交易所擁有席位的首位女性希伯特，忍受了許多年來對女性高級管理人員的性別偏見；納森尼爾·瓊斯不得不與強烈的種族歧視抗爭；著名的政府公職人員約翰·加德納在身為海軍陸戰隊軍官、肩負所率部隊的安危重擔的過程中迅速成長；溫迪·柯普剛從大學畢業就創辦了“為美國而教”組織，期間經歷了無數的考驗。正如作者書中所言，這些震撼人心的故事表明，如果一個人不僅能夠經受苦難的考驗，還能從這些體驗中找出積極的意義，他就能成長嬗變為持久耐勞、卓越有效的領導者。就像杜魯門那樣，他們走上一條“英雄征程”，屠龍降魔，超越自我，而後脫胎換骨，煥然一新。
在美國，至少有一個全國性組織早已正式採用“熔爐”理念，把它作為培育未來領導者的訓練方式，並且發現它很有效。20世紀90年代中期，美國經濟繁榮蓬勃，勞動力市場緊俏火熱，軍方常常面臨無法招募到足夠兵源的困境。陸軍、海軍及空軍決定要改進他們的待遇以吸引更多的人入伍，採取了包括改善生活條件、允許新入伍者有更多時間與家人團聚等相應措施。然而，海軍陸戰隊卻反其道而行之，更苛刻、更嚴格地要求新兵。司令官克魯拉克將軍在海軍陸戰隊的訓練科目中加入“煉獄”（The Crucible）環節—在基本訓練的最後，要求學員連續54個小時不停歇地進行實彈演習、長途行軍、剝奪睡眠等訓練項目。在爬上“煉獄”考驗的最後一個山頭後，新兵們被授予一枚刻著老鷹、地球和船錨圖案的海軍陸戰隊隊徽。而只有戴上這徽章，他們才能成為海軍陸戰隊員。適齡青年們對這一改變的反應異常熱烈，在所有的兵種中，唯獨報名加入海軍陸戰隊的人數大增。就在不久前，一位年輕的哈佛大學畢業生塞茨·莫爾頓受“9·11”事件的感召，報名加入了海軍陸戰隊，在匡迪科受訓10周后回到了位於麻省劍橋的哈佛校園。他告訴我，海軍陸戰隊已經在訓練中完全融入了“熔爐”的理念。對塞茨以及其他像他這樣的人來說，海軍陸戰隊提供了一條成為領導棟樑的正道。
熔爐的磨鍊固然是培育領導人才的關鍵過程，但也同時引出了一些我們尚未全然了解的問題。例如，為什麼有些人把考驗和逆境視為力量的寶貴源泉，而另一些人卻視如畏途，氣餒退縮？如果你運作一個組織，如何能夠辨識出在考驗降臨時究竟誰會成功，誰又會失敗？如果你是一位事業導師或者學業教師，如何才能幫助人們為可能面臨的困境做好準備？你又會對他們提出什麼忠告呢？
歷史已經清楚地證明，逆境常常能夠把贏家與輸家區分開來。心理學家西蒙頓在《偉人：誰創造著歷史以及為什麼》（Greatness: Who Makes History and Why）一書中斷言，“一個人要想取得無上的成就，必得先承受苦難。”3 他指出，幼年時成為孤兒的人，特別是母親悲慘早逝的人，在現代，更有可能成長為政治改革者、哲學家及宗教領袖。從威靈頓到張伯倫，大約63%的英國首相早年經歷過父母亡故之痛。不過，在少年罪犯和患有憂鬱症或有自殺傾向的精神病患者這兩類人當中，早年失去父母的比率與這些公眾人物也差不多。換句話說，當你遭遇人生“熔爐”磨鍊時，有人升華，有人沉淪。這又是為什麼？
本書作者為極客與怪傑所繪的這幅群像也顯示出，女性更難取得把自己打造成為領導人的發展機會。書中，大部分男性被扔進一個大熔爐中，在學會如何適應環境中成長。一旦經歷“熔爐”的磨鍊，他們就發現自己身上具備的領袖特質在驅使他們成為一個領導者。約翰·加德納和其他投身軍旅的人就是如此，他們迅速地被“逼”上領導崗位。弗農·喬丹也是一樣，他到一個白人家庭中工作，突然間發現他得為維護自己的身份而奮鬥。
然而本書中所寫到的女性似乎更得靠自身奮鬥來取得成功，她們在找到自己的“熔爐”之前，就得先展現出卓越的領導專長，否則連磨鍊的機會可能都沒有。泰若·丘奇還是個女孩時就創辦了一個全國性的組織；柯普成立“為美國而教”組織時也只是個年輕女子；伊莉莎白·高則是在福特汽車公司從基層一直做起來。與男性相比，女性躋身領導層，更多是自我選擇的結果。換句話說，許多其他女性因為不像男性擁有那么多機會去發現自己的領導潛力，而仍然明珠暗藏“人不識”。而這十有八九就意味著，成為領導者的女性群體要比相應的男性群體小得多。因此，我們就面臨著無法逃避的問題：過去許多年來，我們已經鼓勵女性取得更多的教育機會，而我們也看到了她們因此而迅速成長起來，那么，現在我們又該如何鼓勵女性取得更多的領導機會？我們知道，女性可以成為卓越的領導者，這點大概已經沒有爭議。如今，我們面對的挑戰是，如何確保女性享有公平的機會去發展領導才能。
本書也提及男性發展領導才能的一個問題。對於老一輩的男性領導者，第二次世界大戰經常是他們人生的轉折點。戰爭當然是令人恐怖的，但是穿著軍裝的那段歲月確實使許多倖存者脫胎換骨。而當前的時代形勢，即使反恐怖戰爭在緊張地進行中，但是年輕人從軍的比例仍然明顯下降。對於來自美國農村或內陸城市的孩子，通過從軍出人頭地的階梯很大程度上消失了。我們不禁要問，如果有的話，什麼事能夠取代參軍入伍成為人生的“熔爐”？如果你來自一個富裕的家庭，你有機會遊歷及冒險，但是對於今天數百萬的年輕人來說，他們經歷過的世面是極為有限的，尤其是黑人、拉丁美洲裔，或者偏遠鄉村中的青年。軍隊中的生活能夠提供一種民主體驗—就像過去所說，一位哈佛大學的高才生可能也得聽命於一個來自布魯克林的波蘭裔指揮官，如今已是不可能。
我在讀這本傑出之作時，一直為一個問題而思緒萬千，無法釋懷：我們要如何提供更多激發潛力的機會，以培育下一代的領袖，毋論男女？全國徵兵制是否算一個答案？如果我們創造一種廣泛的文化，讓所有年輕人至少得為國服役一年，會不會有所助益？許多年輕人是否會因此找到他們自己的“熔爐”？此時此地無法深入探討這些問題，但是也許你在跟隨沃倫·本尼斯和羅伯特·托馬斯，徜徉在他們對極客與怪傑的沉思反省中時，可能會想到些激發下一代領袖脫穎而出的方法。我們需要這些方法。
大衛·葛根
於麻薩諸塞州劍橋市
從小到大，美國前總統哈里·杜魯門從未料想到自己會成為領導者，其他人也一樣沒想過。歷史學家大衛·麥克勞夫這樣來描寫那時的杜魯門：“戴著像可樂瓶底那么厚的眼鏡片”，杜魯門無法到學校去參加各項體育活動，大部分時間只能待在家中，在農場上幫幫忙，讀書，或是彈彈鋼琴1，朋友們都認為他有點娘娘腔，杜魯門自己也承認。高中畢業後，由於家道突然中落，他只能留在農場裡幹活，就這樣，他成了20世紀美國歷任總統中唯一沒有上過大學的一位。
杜魯門人生的徹底改變，是在33歲時，他投身軍旅，參加了第一次世界大戰。他被派遣到法國指揮一個炮兵連作戰，那是他生平第一次被迫在性命攸關的時刻領導他人。對他最初的考驗發生在法國東北部萊茵河畔孚日山脈的一個雨夜。德軍向他們的陣地附近投擲了一枚煙幕彈，而他的連隊以為是毒氣，驚惶四散，紛紛逃避。狂亂中，杜魯門的戰馬一下子倒在他身上，幾乎把他壓得粉碎。麥克勞夫寫道：“杜魯門爬起來後看見其他人都在四下逃竄，於是，他站在那裡，一動不動，然後用他曾聽到過的所有粗話，厲聲要求他的部下回到崗位，令行禁止。”他們重新編好隊，終於堅持度過了那一夜，而連隊上的許多人最終也都平安返家。這些人在餘生中，都忠誠於杜魯門—這位在恐懼中仍堅持不退縮的領袖。
根據麥克勞夫的敘述，杜魯門在那一夜發現了他自己兩個至關重要的特質。第一，他身上蘊藏著十足的勇氣；第二，他善於領導他人。“他喜歡這項發現。他還體會到勇氣是有感染力的；如果領導人展現勇氣，其他人就能心領神會。”麥克勞夫又寫道：“而戰爭就是熔爐。”2
這裡所說的“熔爐”（crucible），不但是杜魯門生命中的重要轉折，也是本尼斯和托馬斯這本極富啟發性著作的核心。在本書中，我們看到年輕的或者年長的領導者們每每在面臨艱難甚至極端痛苦的挑戰時脫穎而出，鍛造得更堅強，錘鍊得更適應，最後終於走出困局，到達彼岸。企業領袖李敦白在牢獄中度過了16個年頭；著名記者麥克·華萊士承受愛子登山遇險猝然離世的沉痛打擊；在紐約證券交易所擁有席位的首位女性希伯特，忍受了許多年來對女性高級管理人員的性別偏見；納森尼爾·瓊斯不得不與強烈的種族歧視抗爭；著名的政府公職人員約翰·加德納在身為海軍陸戰隊軍官、肩負所率部隊的安危重擔的過程中迅速成長；溫迪·柯普剛從大學畢業就創辦了“為美國而教”組織，期間經歷了無數的考驗。正如作者書中所言，這些震撼人心的故事表明，如果一個人不僅能夠經受苦難的考驗，還能從這些體驗中找出積極的意義，他就能成長嬗變為持久耐勞、卓越有效的領導者。就像杜魯門那樣，他們走上一條“英雄征程”，屠龍降魔，超越自我，而後脫胎換骨，煥然一新。
在美國，至少有一個全國性組織早已正式採用“熔爐”理念，把它作為培育未來領導者的訓練方式，並且發現它很有效。20世紀90年代中期，美國經濟繁榮蓬勃，勞動力市場緊俏火熱，軍方常常面臨無法招募到足夠兵源的困境。陸軍、海軍及空軍決定要改進他們的待遇以吸引更多的人入伍，採取了包括改善生活條件、允許新入伍者有更多時間與家人團聚等相應措施。然而，海軍陸戰隊卻反其道而行之，更苛刻、更嚴格地要求新兵。司令官克魯拉克將軍在海軍陸戰隊的訓練科目中加入“煉獄”（The Crucible）環節—在基本訓練的最後，要求學員連續54個小時不停歇地進行實彈演習、長途行軍、剝奪睡眠等訓練項目。在爬上“煉獄”考驗的最後一個山頭後，新兵們被授予一枚刻著老鷹、地球和船錨圖案的海軍陸戰隊隊徽。而只有戴上這徽章，他們才能成為海軍陸戰隊員。適齡青年們對這一改變的反應異常熱烈，在所有的兵種中，唯獨報名加入海軍陸戰隊的人數大增。就在不久前，一位年輕的哈佛大學畢業生塞茨·莫爾頓受“9·11”事件的感召，報名加入了海軍陸戰隊，在匡迪科受訓10周后回到了位於麻省劍橋的哈佛校園。他告訴我，海軍陸戰隊已經在訓練中完全融入了“熔爐”的理念。對塞茨以及其他像他這樣的人來說，海軍陸戰隊提供了一條成為領導棟樑的正道。
熔爐的磨鍊固然是培育領導人才的關鍵過程，但也同時引出了一些我們尚未全然了解的問題。例如，為什麼有些人把考驗和逆境視為力量的寶貴源泉，而另一些人卻視如畏途，氣餒退縮？如果你運作一個組織，如何能夠辨識出在考驗降臨時究竟誰會成功，誰又會失敗？如果你是一位事業導師或者學業教師，如何才能幫助人們為可能面臨的困境做好準備？你又會對他們提出什麼忠告呢？
歷史已經清楚地證明，逆境常常能夠把贏家與輸家區分開來。心理學家西蒙頓在《偉人：誰創造著歷史以及為什麼》（Greatness: Who Makes History and Why）一書中斷言，“一個人要想取得無上的成就，必得先承受苦難。”3 他指出，幼年時成為孤兒的人，特別是母親悲慘早逝的人，在現代，更有可能成長為政治改革者、哲學家及宗教領袖。從威靈頓到張伯倫，大約63%的英國首相早年經歷過父母亡故之痛。不過，在少年罪犯和患有憂鬱症或有自殺傾向的精神病患者這兩類人當中，早年失去父母的比率與這些公眾人物也差不多。換句話說，當你遭遇人生“熔爐”磨鍊時，有人升華，有人沉淪。這又是為什麼？
本書作者為極客與怪傑所繪的這幅群像也顯示出，女性更難取得把自己打造成為領導人的發展機會。書中，大部分男性被扔進一個大熔爐中，在學會如何適應環境中成長。一旦經歷“熔爐”的磨鍊，他們就發現自己身上具備的領袖特質在驅使他們成為一個領導者。約翰·加德納和其他投身軍旅的人就是如此，他們迅速地被“逼”上領導崗位。弗農·喬丹也是一樣，他到一個白人家庭中工作，突然間發現他得為維護自己的身份而奮鬥。
然而本書中所寫到的女性似乎更得靠自身奮鬥來取得成功，她們在找到自己的“熔爐”之前，就得先展現出卓越的領導專長，否則連磨鍊的機會可能都沒有。泰若·丘奇還是個女孩時就創辦了一個全國性的組織；柯普成立“為美國而教”組織時也只是個年輕女子；伊莉莎白·高則是在福特汽車公司從基層一直做起來。與男性相比，女性躋身領導層，更多是自我選擇的結果。換句話說，許多其他女性因為不像男性擁有那么多機會去發現自己的領導潛力，而仍然明珠暗藏“人不識”。而這十有八九就意味著，成為領導者的女性群體要比相應的男性群體小得多。因此，我們就面臨著無法逃避的問題：過去許多年來，我們已經鼓勵女性取得更多的教育機會，而我們也看到了她們因此而迅速成長起來，那么，現在我們又該如何鼓勵女性取得更多的領導機會？我們知道，女性可以成為卓越的領導者，這點大概已經沒有爭議。如今，我們面對的挑戰是，如何確保女性享有公平的機會去發展領導才能。
本書也提及男性發展領導才能的一個問題。對於老一輩的男性領導者，第二次世界大戰經常是他們人生的轉折點。戰爭當然是令人恐怖的，但是穿著軍裝的那段歲月確實使許多倖存者脫胎換骨。而當前的時代形勢，即使反恐怖戰爭在緊張地進行中，但是年輕人從軍的比例仍然明顯下降。對於來自美國農村或內陸城市的孩子，通過從軍出人頭地的階梯很大程度上消失了。我們不禁要問，如果有的話，什麼事能夠取代參軍入伍成為人生的“熔爐”？如果你來自一個富裕的家庭，你有機會遊歷及冒險，但是對於今天數百萬的年輕人來說，他們經歷過的世面是極為有限的，尤其是黑人、拉丁美洲裔，或者偏遠鄉村中的青年。軍隊中的生活能夠提供一種民主體驗—就像過去所說，一位哈佛大學的高才生可能也得聽命於一個來自布魯克林的波蘭裔指揮官，如今已是不可能。
我在讀這本傑出之作時，一直為一個問題而思緒萬千，無法釋懷：我們要如何提供更多激發潛力的機會，以培育下一代的領袖，毋論男女？全國徵兵制是否算一個答案？如果我們創造一種廣泛的文化，讓所有年輕人至少得為國服役一年，會不會有所助益？許多年輕人是否會因此找到他們自己的“熔爐”？此時此地無法深入探討這些問題，但是也許你在跟隨沃倫·本尼斯和羅伯特·托馬斯，徜徉在他們對極客與怪傑的沉思反省中時，可能會想到些激發下一代領袖脫穎而出的方法。我們需要這些方法。
大衛·葛根
於麻薩諸塞州劍橋市
