林文斌先生，中信集團深圳地區協同副主席；中信國旅百國俱樂部名譽會長；中信國旅深圳公司總經理；深圳市商業聯合會常務理事；深圳市楓竺盛世投資管理有限公司董事長。
基本介紹
- 中文名：林文斌
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 職業：資深企業家；
公司發展,記者採訪,
公司發展
中信旅遊總公司成立於1987年，是中國中信集團公司的全資子公司，經營入境旅遊、出境旅遊、國內旅遊、簽證業務。依託中信集團的旅遊資源和其他行業的有利支持，形成了獨特的經營模式和相互支持的集團化戰略聯盟及經營網路；與國內外眾多的相關機構和企業建立了長期、良好的合作夥伴關係；擁有一支經驗豐富、服務周到、多語種的管理隊伍和業務人員，提供多方位、專業化的優質服務。 2010全國百強旅行社排名第九。
廣東中信國旅深圳分公司是隸屬於中信旅遊總公司的國內合資旅行社。憑藉中信集團強大的經濟實力及其在國內外的廣泛商務網路和良好的商業聲譽，林文斌先生帶領公司150位員工發展基礎旅行社業務的同時，聯合集團各子公司重點開展南極包船，跨境自駕車旅遊，親子遊學產品和電子商務平台等，年營業額一億多。
廣東中信國旅深圳分公司是隸屬於中信旅遊總公司的國內合資旅行社。憑藉中信集團強大的經濟實力及其在國內外的廣泛商務網路和良好的商業聲譽，林文斌先生帶領公司150位員工發展基礎旅行社業務的同時，聯合集團各子公司重點開展南極包船，跨境自駕車旅遊，親子遊學產品和電子商務平台等，年營業額一億多。
記者採訪
2014年7月林文斌接受記者採訪，以下是採訪內容：
記者：林總，旅遊市場競爭激烈，特別是新旅遊法頒發以後，公司營業額有受影響嗎？
林文斌（楓竺）：
旅遊行業是一個新興的、正在高速發展的朝陽行業，但是整體的服務質量很大程度上是因人因社而異，人為干擾因素多，缺乏統一有效傳承的標準。消費者總是乘興而來，敗興而歸。旅行社企業總是冒著賣白粉的風險，賺著賣白菜的錢。其實這一切現象的背後有著很多問題要解決。2013年新旅遊法頒發以後，整體旅遊市場受到了沉重的打擊，跟團市場份額萎縮，自由行市場份額不斷升高。中信國旅深圳公司的一部分基礎業務受到了影響，但是因為公司的主要方向是中高端旅遊產品，服務的群體是銀行VIP客戶和高端渠道會員，這一部分的產品和服務是過關的，所以公司整體的營業額不降反升，這一點是最讓我喜悅的。
記者：林總可以詳細分享一下貴公司的中高端定位策略嗎？
林文斌（楓竺）：
一直以來我們都知道一個信條“顧客是上帝”，但真正踐行這個理念的企業少之又少：家電業海爾憑藉特色服務一舉成為行業領導者，餐飲業海底撈堅持特色變態服務變身行業追崇偶像，這都是其他行業的優秀踐行者帶來的有力檢驗，旅行社也必須徹底革命，將客人的服務做好，把口碑行銷自然做開。我經常做換位思考，如果我是消費者，我想要什麼樣的服務？我需要什麼樣的體驗？但是依照現行的大部分旅遊產品，利潤太低，服務沒動力跟上。所以從公司在深圳設立之初，我就告訴公司所有經理，我們必須做中高端產品，獲取中高端消費者，保證整個服務成本得以正常消化。
針對中高端人群的特定出遊需求，中信國旅深圳公司推出四類產品系列，分別為赴南極、非洲草原等非常規目的地，含探險意義的極致探險系列；旅途體驗至上，打造最精緻舒適旅行的極致奢華系列；以留學、移民、健康、美容等為旅行目的的極致人生系列；還有各大協會知名攝影家隨行指導的極致攝影系列。
記者：公司主打的中高端旅遊產品的銷售渠道主要是哪些？
林文斌（楓竺）：
分兩個主要渠道，第一個是中信集團各行業子公司的協同渠道；第二個是高端會所和商會渠道；
第一個渠道是發揮中信集團深圳地區公司的整體協同，我們跟兄弟公司例如中信銀行，中信信用卡中心，中信信誠保險和中信證券子公司進行跨行業整合，搭配出更優秀的產品組合。因為是各子公司共屬一個中信集團，所有在資源整合這一塊得到了內部各公司老總的一致認可和信賴，所以在深圳地區協同工作小組的引導下，集團的資源整合顯得非常有效率，渠道也更加開闊。
第二個渠道來源於高端會所以及商會的合作。我們和各大4S高端俱樂部和商會進行會員數據整合，在會員聯盟這一塊建立了健康的共贏機制。中信國旅推出的中高端旅遊產品一方面為本身帶來了不斷增長的市場份額，另一方面成為了各大高端會所和商會的會員增值服務。因為高度吻合的目標群體定位，中信國旅的第二個渠道得以不斷開拓和成長，我們開發出來的旅遊產品也越來越有特色和獨立性。
記者：之前在跟林總電話溝通的時候，知道林總在投資開發特色酒店，可以跟大家分享一下嗎？
林文斌（楓竺）：
特色酒店開發方向是公司2013年第四季度定下的目標，整體的戰略方向我們稱之為【旅遊上下游投資方向】，上游是指酒店，景區和餐廳等的投資，下游是指面向消費群體的渠道開發和建立。旅遊行業裡面有許許多多的公司都在做一件事：業務層面上的。其實整個旅遊行業的生態發展其實是有很多細分市場沒有得到重點開發的，舉個實例舉個實例：酒店和餐廳。現行的旅遊酒店和旅遊餐廳大多是傳統的老闆在經營，缺乏用戶體驗和品牌意識。拿我在桂林旅遊區投資的餐廳來做案例，在一年內已經實現120%的年收益，不但收回投資成本還盈利百分之二十。這就是旅遊行業存在的上下游藍海，所以這一年多，我又投資運營了桂林特色酒店和惠州度假酒店。
公司下游的發展策略是建立會員制的旅遊消費模式，推出只有會員才可以尊享的中高端旅遊產品，舉個實例同一個小區的孩子才能參加的【少年游國外遊學產品】，私人銀行客戶才能尊享的商務考察團。會員制的形成能夠劃分出消費群體，讓圈子產生更大的內部圈層效應，客戶的粘度也就大大增高。
記者：請問林總，貴公司最讓您滿意的是哪方面？
林文斌（楓竺）：
最讓我滿意的是公司的管理層；我們公司管理層各部門負責人一共有10個人，幫我搭建了優秀的公司運轉機制，整個機制激勵著150個員工能夠依照一定層面的自由和規範去完成崗位職責，我們每周有兩次會議：公司周一的報告會和周五的頭腦風暴沙龍。公司的管理小組能夠在制定公司戰略方向和執行項目任務的時候表現得非常出色，我相信一個公司的整體運營如果是圍繞“建立系統”和“選拔人才”為中心的話，公司的發展將十分快速！
林文斌（楓竺）：
一直以來我們都知道一個信條“顧客是上帝”，但真正踐行這個理念的企業少之又少：家電業海爾憑藉特色服務一舉成為行業領導者，餐飲業海底撈堅持特色變態服務變身行業追崇偶像，這都是其他行業的優秀踐行者帶來的有力檢驗，旅行社也必須徹底革命，將客人的服務做好，把口碑行銷自然做開。我經常做換位思考，如果我是消費者，我想要什麼樣的服務？我需要什麼樣的體驗？但是依照現行的大部分旅遊產品，利潤太低，服務沒動力跟上。所以從公司在深圳設立之初，我就告訴公司所有經理，我們必須做中高端產品，獲取中高端消費者，保證整個服務成本得以正常消化。
針對中高端人群的特定出遊需求，中信國旅深圳公司推出四類產品系列，分別為赴南極、非洲草原等非常規目的地，含探險意義的極致探險系列；旅途體驗至上，打造最精緻舒適旅行的極致奢華系列；以留學、移民、健康、美容等為旅行目的的極致人生系列；還有各大協會知名攝影家隨行指導的極致攝影系列。
記者：公司主打的中高端旅遊產品的銷售渠道主要是哪些？
林文斌（楓竺）：
分兩個主要渠道，第一個是中信集團各行業子公司的協同渠道；第二個是高端會所和商會渠道；
第一個渠道是發揮中信集團深圳地區公司的整體協同，我們跟兄弟公司例如中信銀行，中信信用卡中心，中信信誠保險和中信證券子公司進行跨行業整合，搭配出更優秀的產品組合。因為是各子公司共屬一個中信集團，所有在資源整合這一塊得到了內部各公司老總的一致認可和信賴，所以在深圳地區協同工作小組的引導下，集團的資源整合顯得非常有效率，渠道也更加開闊。
第二個渠道來源於高端會所以及商會的合作。我們和各大4S高端俱樂部和商會進行會員數據整合，在會員聯盟這一塊建立了健康的共贏機制。中信國旅推出的中高端旅遊產品一方面為本身帶來了不斷增長的市場份額，另一方面成為了各大高端會所和商會的會員增值服務。因為高度吻合的目標群體定位，中信國旅的第二個渠道得以不斷開拓和成長，我們開發出來的旅遊產品也越來越有特色和獨立性。
記者：之前在跟林總電話溝通的時候，知道林總在投資開發特色酒店，可以跟大家分享一下嗎？
林文斌（楓竺）：
特色酒店開發方向是公司2013年第四季度定下的目標，整體的戰略方向我們稱之為【旅遊上下游投資方向】，上游是指酒店，景區和餐廳等的投資，下游是指面向消費群體的渠道開發和建立。旅遊行業裡面有許許多多的公司都在做一件事：業務層面上的。其實整個旅遊行業的生態發展其實是有很多細分市場沒有得到重點開發的，舉個實例舉個實例：酒店和餐廳。現行的旅遊酒店和旅遊餐廳大多是傳統的老闆在經營，缺乏用戶體驗和品牌意識。拿我在桂林旅遊區投資的餐廳來做案例，在一年內已經實現120%的年收益，不但收回投資成本還盈利百分之二十。這就是旅遊行業存在的上下游藍海，所以這一年多，我又投資運營了桂林特色酒店和惠州度假酒店。
公司下游的發展策略是建立會員制的旅遊消費模式，推出只有會員才可以尊享的中高端旅遊產品，舉個實例同一個小區的孩子才能參加的【少年游國外遊學產品】，私人銀行客戶才能尊享的商務考察團。會員制的形成能夠劃分出消費群體，讓圈子產生更大的內部圈層效應，客戶的粘度也就大大增高。
記者：請問林總，貴公司最讓您滿意的是哪方面？
林文斌（楓竺）：
最讓我滿意的是公司的管理層；我們公司管理層各部門負責人一共有10個人，幫我搭建了優秀的公司運轉機制，整個機制激勵著150個員工能夠依照一定層面的自由和規範去完成崗位職責，我們每周有兩次會議：公司周一的報告會和周五的頭腦風暴沙龍。公司的管理小組能夠在制定公司戰略方向和執行項目任務的時候表現得非常出色，我相信一個公司的整體運營如果是圍繞“建立系統”和“選拔人才”為中心的話，公司的發展將十分快速！
