《本土智慧：全球化企業與中國策略》是2017年復旦大學出版社出版的圖書，作者中歐案例中心。
基本介紹
- 中文名：本土智慧：全球化企業與中國策略
- 出版時間：2017年
- 出版社：復旦大學出版社
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,
內容簡介
本書從中歐國際工商學院案例庫中遴選了這些年來全球化企業案例中最具代表性的案例，並請中歐國際工商學院管理學教授忻榕為本書撰寫分冊導言，引導讀者理解案例故事背後的商業邏輯，希望能通過這些企業的經驗和教訓，啟發讀者找到更好的方法來迎接全球化的挑戰。
作者簡介
中歐案例中心成立於2001年，是“案例發行機構國際聯合會（International Community of Case Publishers）”成員，也是中國內地唯一一家加入該聯合會的案例機構。
圖書目錄
1 中國工商銀行與南非標準銀行
中國從2000年起實施“走出去”戰略，並採取一系列政策鼓勵企業到非洲投資建廠。無獨有偶，非洲最大的銀行集團——南非標準銀行集團也在此時琢磨著如何進入中國市場。2005年6月，在世界銀行的年會上，姜建清與馬里相遇，一場中非兩強的合作就此拉開了序幕。2008年，工行收購標準銀行集團20%的股權，這成為當時兩國各自最大的單筆投資項目。但與所有跨國投資和併購一樣，他們所面臨的最大問題也自此凸顯。面對中非間存在的各種社會和企業文化差異，雙方通過資源/能力的互補與嫁接、在各個業務領域進行了戰略合作、一系列執行層面的舉措成了兩強相遇得以成功的關鍵。
中國從2000年起實施“走出去”戰略，並採取一系列政策鼓勵企業到非洲投資建廠。無獨有偶，非洲最大的銀行集團——南非標準銀行集團也在此時琢磨著如何進入中國市場。2005年6月，在世界銀行的年會上，姜建清與馬里相遇，一場中非兩強的合作就此拉開了序幕。2008年，工行收購標準銀行集團20%的股權，這成為當時兩國各自最大的單筆投資項目。但與所有跨國投資和併購一樣，他們所面臨的最大問題也自此凸顯。面對中非間存在的各種社會和企業文化差異，雙方通過資源/能力的互補與嫁接、在各個業務領域進行了戰略合作、一系列執行層面的舉措成了兩強相遇得以成功的關鍵。
2 上海汽車與韓國雙龍
上海汽車（SAIC）是中國汽車製造業三大巨頭之一。為幫助上海汽車完成開發自有客車品牌並實現國際化經營的戰略目標，2004年，上海汽車花費571美元收購韓國雙龍汽車多數股份，取得雙龍汽車控股權。此項交易於2004年10月達成並在2005年1月開始執行。本案例敘述了促成交易的決策過程，並以此為基礎，描寫了中國企業和其他新興國際化企業走出國門時面臨的具體挑戰。
上海汽車（SAIC）是中國汽車製造業三大巨頭之一。為幫助上海汽車完成開發自有客車品牌並實現國際化經營的戰略目標，2004年，上海汽車花費571美元收購韓國雙龍汽車多數股份，取得雙龍汽車控股權。此項交易於2004年10月達成並在2005年1月開始執行。本案例敘述了促成交易的決策過程，並以此為基礎，描寫了中國企業和其他新興國際化企業走出國門時面臨的具體挑戰。
3 特斯拉進中國
特斯拉是汽車行業的“另類”，它用新能源汽車和網際網路汽車的概念改寫了汽車的定義和汽車市場的遊戲規則。在成立10年之際，它進入中國市場。 中國已經發展成全球最大的市場，得中國市場者，才有可能在全球普及。然而，中國市場又與特斯拉所熟悉的歐美市場有很多不同。因此，如何進入中國市場？採取什麼樣的戰略？這些問題是特斯拉中國區負責人吳碧瑄必須面對並作出抉擇的。她採用了聚集戰略、克服差異化、追求全球一致的標準以及規模化效益，比如直銷、社會化行銷品牌推廣策略以及依賴太陽能的充電系統等。在中國這個特殊市場上，她的這個抉擇對嗎？
4 百思買：試水中國
鑒於中國市場龐大的規模和增長潛力，任何跨國公司都不敢忽略它。儘管如此，中國卻有著與西方市場大相逕庭的文化、消費習慣和競爭對手。為了能在中國市場上生存，適應並實現本地化是必經之路。全球領先的消費電子產品零售商百思買在中國的首個自有品牌商店於2006年開業，並採用美式經營模式。但是，百思買品牌商店採用的是與中國市場需求和預期不符的經營模式，因而始終未能在中國盈利，並被迫於2011年關閉了全部中國門店。而於2006年被百思買收購的中國電子零售企業五星電器，採用五星電器原始經營模式已經實現盈利。百思買門店關閉後，五星電器走上了擴張之路。百思買是否應該重啟中國市場？
5 米其林：領導力變革
作為全球最老牌的輪胎公司，米其林擁有著最廣為人知的輪胎品牌形象，在技術創新方面亦享有盛譽。2001年，米其林與中國最大的輪胎製造商上海輪胎合資成立了上海米其林回力。然而合資之後，上海米其林的業績卻成為所有米其林工廠中業績最差的廠之一，工廠內部普遍存在對外籍管理層的信任危機，隨後的停產裁員又為這樣的矛盾雪上加霜。為此，米其林總部派遣具有豐富軍事管理經驗的白樂涵擔任廠長以挽救危機。在短短兩年內，工廠各項業績指標有了大幅提升，質量達到亞洲最好，甚至超越美國的部分工廠。法國人白樂涵面對信任危機、績效低下、語言障礙等困難，究竟採取了什麼方法力挽狂瀾、贏回員工的信任？又如何建立起高效人性化的管理團隊、提高員工改善績效的積極性？
特斯拉是汽車行業的“另類”，它用新能源汽車和網際網路汽車的概念改寫了汽車的定義和汽車市場的遊戲規則。在成立10年之際，它進入中國市場。 中國已經發展成全球最大的市場，得中國市場者，才有可能在全球普及。然而，中國市場又與特斯拉所熟悉的歐美市場有很多不同。因此，如何進入中國市場？採取什麼樣的戰略？這些問題是特斯拉中國區負責人吳碧瑄必須面對並作出抉擇的。她採用了聚集戰略、克服差異化、追求全球一致的標準以及規模化效益，比如直銷、社會化行銷品牌推廣策略以及依賴太陽能的充電系統等。在中國這個特殊市場上，她的這個抉擇對嗎？
4 百思買：試水中國
鑒於中國市場龐大的規模和增長潛力，任何跨國公司都不敢忽略它。儘管如此，中國卻有著與西方市場大相逕庭的文化、消費習慣和競爭對手。為了能在中國市場上生存，適應並實現本地化是必經之路。全球領先的消費電子產品零售商百思買在中國的首個自有品牌商店於2006年開業，並採用美式經營模式。但是，百思買品牌商店採用的是與中國市場需求和預期不符的經營模式，因而始終未能在中國盈利，並被迫於2011年關閉了全部中國門店。而於2006年被百思買收購的中國電子零售企業五星電器，採用五星電器原始經營模式已經實現盈利。百思買門店關閉後，五星電器走上了擴張之路。百思買是否應該重啟中國市場？
5 米其林：領導力變革
作為全球最老牌的輪胎公司，米其林擁有著最廣為人知的輪胎品牌形象，在技術創新方面亦享有盛譽。2001年，米其林與中國最大的輪胎製造商上海輪胎合資成立了上海米其林回力。然而合資之後，上海米其林的業績卻成為所有米其林工廠中業績最差的廠之一，工廠內部普遍存在對外籍管理層的信任危機，隨後的停產裁員又為這樣的矛盾雪上加霜。為此，米其林總部派遣具有豐富軍事管理經驗的白樂涵擔任廠長以挽救危機。在短短兩年內，工廠各項業績指標有了大幅提升，質量達到亞洲最好，甚至超越美國的部分工廠。法國人白樂涵面對信任危機、績效低下、語言障礙等困難，究竟採取了什麼方法力挽狂瀾、贏回員工的信任？又如何建立起高效人性化的管理團隊、提高員工改善績效的積極性？
6 Uber中國：優步專車平台的精益創新之路
自2009年成立以來，Uber憑藉其顛覆式的商業模式，在短短六年內席捲全球60個國家的300多個城市。然而，這個旨在最佳化“信息、人和資源”的打車平台在其快速擴張的過程中，卻受到了許多國家和地區的政府及計程車行業的抵制或競爭。例如在志在必得的中國市場，Uber就經歷了激烈的行業和市場的爭奪之戰。在2013年8月進入中國市場之後，Uber與本土專車平台滴滴、快的、易到用車和神州專車展開了一場激烈的補貼大戰，平台之爭難解難分。為了“紮根”中國，Uber於2015年10月8日宣布正式入駐中國（上海）自由貿易試驗區，成立上海霧博信息技術有限公司。這是Uber首次在中國成立的獨立運營實體，目的是成為一家真正的中國公司。然而，Uber中國的種種策略能否使其在中國落地生根、枝繁葉茂呢？
7《中國好聲音》：現象級娛樂節目
“6.8%”，《中國好聲音》第三季在2014年10月7日決賽夜的這個最高收視點記錄，將當晚除去廣告的平均收視率拉升為6.4%。這個收視率不僅是第三季之最，也成為前三季之最。它將《好聲音》的現象級拉到了一個新的峰值。《好聲音》是由上海燦星文化傳播有限公司製作、由浙江衛視播出的多季音樂選秀節目。這個節目的高收視率是否能夠持續？對於這個問題，燦星總裁、《好聲音》總導演金磊和他的老闆——星空華文國際傳媒有限公司CEO田明都不能給出確切的答案。田明說，最初製作這檔節目時，他就知道節目肯定會成功，但能有多么成功，卻是個懸念，即使《好聲音》成為現象級節目後，這個懸念依然懸而未決。“高收視率能持續多久？如果不能持續，燦星該如何應對？”打造出現象級的《好聲音》後，田明和金磊以及他們的核心團隊就一直在探討這些問題。
自2009年成立以來，Uber憑藉其顛覆式的商業模式，在短短六年內席捲全球60個國家的300多個城市。然而，這個旨在最佳化“信息、人和資源”的打車平台在其快速擴張的過程中，卻受到了許多國家和地區的政府及計程車行業的抵制或競爭。例如在志在必得的中國市場，Uber就經歷了激烈的行業和市場的爭奪之戰。在2013年8月進入中國市場之後，Uber與本土專車平台滴滴、快的、易到用車和神州專車展開了一場激烈的補貼大戰，平台之爭難解難分。為了“紮根”中國，Uber於2015年10月8日宣布正式入駐中國（上海）自由貿易試驗區，成立上海霧博信息技術有限公司。這是Uber首次在中國成立的獨立運營實體，目的是成為一家真正的中國公司。然而，Uber中國的種種策略能否使其在中國落地生根、枝繁葉茂呢？
7《中國好聲音》：現象級娛樂節目
“6.8%”，《中國好聲音》第三季在2014年10月7日決賽夜的這個最高收視點記錄，將當晚除去廣告的平均收視率拉升為6.4%。這個收視率不僅是第三季之最，也成為前三季之最。它將《好聲音》的現象級拉到了一個新的峰值。《好聲音》是由上海燦星文化傳播有限公司製作、由浙江衛視播出的多季音樂選秀節目。這個節目的高收視率是否能夠持續？對於這個問題，燦星總裁、《好聲音》總導演金磊和他的老闆——星空華文國際傳媒有限公司CEO田明都不能給出確切的答案。田明說，最初製作這檔節目時，他就知道節目肯定會成功，但能有多么成功，卻是個懸念，即使《好聲音》成為現象級節目後，這個懸念依然懸而未決。“高收視率能持續多久？如果不能持續，燦星該如何應對？”打造出現象級的《好聲音》後，田明和金磊以及他們的核心團隊就一直在探討這些問題。
