在《提問銷售法:告別傳統銷售模式,雙倍提升你的銷售績效(第2版)》中，提問銷售法(QBS)總結了一個溫暖式銷售拜訪模型，從介紹、需求發現、價值陳述、進行下一步四個環節來控制整個銷售過程，從而實現你所期望的銷售成果。書中所指的銷售是廣義的銷售，並非只有“銷售員”才可以從中獲益，顧問、建築師、律師、財會人員、人事專家、廣告人員、公關專家以及股票經紀人都是在饊某種銷售工作：努力發現和維持客戶群。小的企業主要進行銷售，大型公司的經理人要設法把自己的主意銷售給其他的經理人員和下屬，因而每個人都在銷售某種東西。 不管你是做電腦系統、壽險、生產設備、廣告、醫療設備、人事工作、電訊、房地產、財務服務、辦公家具、消費晶還是職業介紹，你所面臨的許多挑戰都是一樣的。你必須設法打破新客戶的“堅冰”，發現他們的需求，你必須讓他們傾聽你提供的解決方案。如何才能讓潛在客戶和現有客戶從他們繁忙的工作中抽出時間來?《提問銷售法:告別傳統銷售模式,雙倍提升你的銷售績效(第2版)》將幫助你徹底改變傳統的銷售方法和培訓方法，立即倍增你的銷售業績！ 點擊連結進入英文版： Secrets of Question-Based Selling: How the Most Powerful Tool in Business Can Double Your Sales Results
基本介紹
- 書名：提問銷售法:告別傳統銷售模式,雙倍提升你
- 作者：托馬斯·福瑞斯 (Thomas A.Freese) 屈雲波
- 出版社：企業管理出版社
- 頁數：300頁
- 開本：16
- 定價：37.50
- 外文名：Secrets of Question-Based Selling: How the Most Powerful Tool in Business Can Double Your Sales Results
- 類型：商品流通與銷售
- 出版日期：2006年12月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787801477422, 7801477421
- 品牌：北京派力人市場行銷有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《提問銷售法:告別傳統銷售模式,雙倍提升你的銷售績效(第2版)》風行全球的銷售法則，雙倍提升銷售績效！康柏行銷副總、通用金融總裁兼CEO聯袂推薦！百事可樂、摩托羅拉等知名公司超過100000人爭相採用！中文版誕生以來，已被很多中外知名企業選作內部培訓教材！
作者簡介
作者：(美國) 托馬斯·福瑞斯 (Thomas A.Freese) 譯者：劉艷紅 叢書主編：屈雲波
托馬斯·福瑞斯（Thomas A. Freese），美國QBS研究公司的創始人，他創造性地提出了提問銷售法（QBS）。目前，在全球接受提問銷售法培訓的銷售人員已經超過100000人，許多著名的跨國公司如百事可樂、摩托羅拉等都曾邀請福瑞斯先生傳授提問銷售法（QBS）。
托馬斯·福瑞斯（Thomas A. Freese），美國QBS研究公司的創始人，他創造性地提出了提問銷售法（QBS）。目前，在全球接受提問銷售法培訓的銷售人員已經超過100000人，許多著名的跨國公司如百事可樂、摩托羅拉等都曾邀請福瑞斯先生傳授提問銷售法（QBS）。
媒體推薦
經過實踐證明，提問銷售法是正確的。它將顯著提升你的銷售績效。
——Steve Huey，康柏公司行銷副總裁
在實施了提問銷售法後，我們GE投資的銷售數字6個月內增長了2倍。
——Jim Eltiott，通用金融服務公司總裁兼CEO
——Steve Huey，康柏公司行銷副總裁
在實施了提問銷售法後，我們GE投資的銷售數字6個月內增長了2倍。
——Jim Eltiott，通用金融服務公司總裁兼CEO
圖書目錄
序
引言
前言
第一篇 提問銷售法的基本理念
第一章 提高銷售成功的可能性
銷售拜訪的規則已經改變
銷售方法無所謂對錯
基於因果的銷售方法論
銷售員面臨的最大挑戰是失敗的風險
降低風險使銷售員樂意給客戶打電話
銷售的最大風險是銷售拜訪約見
發出試探氣球降低銷售失敗的風險
敏銳應對客戶的反饋信息
堅持就有回報
如果客戶沒有興趣怎么辦?
打開銷售機會的大門
小結
第二章 消除客戶的逆反作用
共識讓買賣雙方實現互利交換
逆反作用是一種抵制形式
產生逆反作用的真正原因
逆反作用的四種形式
逆反作用對銷售員意味著什麼
陳述不等於銷售
提問銷售法降低銷售失敗風險的五種策略
小結
第三章 牧群理論
傳統案例參考存在的問題
為什麼牧群理論能起作用
群體趨同影響客戶
牧群理論的真實由來
群體趨同的表達形式
爆米花原則
在整個銷售過程中套用牧群理論
小結
第四章 客戶購買動機的兩面性
永遠積極並不是最有效的
行為銷售模式的問題
金牌與德國牧羊犬
擴大利益以增加價值
提問銷售法並沒有創造新的行為模式
金牌與德國牧羊犬的具體套用
小結
第五章 目標客戶的需求
需求來源於煩惱和欲望
感覺不能代表一切
感覺改變了，需求就產生了
尋找有潛在需求的客戶
提高客戶對需求緊迫性的認識
小結
第二篇 提問銷售法的提問技巧
第六章 建立有效客戶關係的關鍵是正確的會談程式
標準會談程式模式
冒進會增大風險
跨越銷售鴻溝
銷售模式的轉換
建立有效關係的關鍵
營造提問銷售法的銷售氛圍
促使客戶主動參與
小結
第七章 客戶因何而好奇
激發好奇心的最簡便方式
電話留言：是友是敵?
傳送有吸引力的電子郵件
激發客戶好奇心的五種策略
小結
第八章 調整提問範圍來建立可信度和擴大關係
銷售員從零信用開始
調整提問的範圍
把大車放在馬的前面
診斷性提問能跨越行業界限
診斷性提問的特徵
擴展會談範圍以加深關係
小結
第九章 逐步提升提問重點來發掘需求
提適當的問題
策略性提問是一個過程
購買決策的感性與理性
狀況型提問
困難型提問
影響型提問
解決型提問
小結
第十章 傾向性提問獲得更多更準確的反饋信息
準確的信息就是目標
你提過充滿“希望”的問題嗎?
做壞訊息的傳遞者
要得到開放、真實和準確的信息
中性化問題的傾向性
引入負面因素使問題中性化
情緒援助
低調的申明
困難型提問的套用
小結
第三篇 提問銷售法的具體實施
第十一章 通過提問控制銷售過程
銷售過程的演化
提問銷售過程介紹
推進銷售機會
誰控制銷售過程
控制銷售過程的矛盾
怎樣策略地提問
小結
第十二章 溫暖式銷售拜訪
溫暖式銷售拜訪概述
溫暖式銷售拜訪的介紹
溫暖式銷售拜訪的需求發現
溫暖式銷售拜訪的價值陳述
溫暖式銷售拜訪的進行下一步
小結
第十三章 找到購買決策者
從上到下或從下到上
拜訪客戶高層的利弊
拜訪客戶低層的利弊
涉及多個參與者的策略性決策
了解購買決策中每個人的角色
最佳的起點
小結
第十四章 在銷售演示中通過提問創造價值
銷售員在銷售演示中面臨的挑戰
打破僵局
通過診斷性問題建立信用
沒有需求也就沒有解決方案
確立共同議程
是該解決問題的時候了
完成你的銷售演示
第三階段的入場券
小結
第十五章 更快達成更多交易
拋棄達成交易的老一套
希望不是一種方法
達成交易的五個前提條件
提問銷售法使你輕鬆達成交易
達成更多交易的四個關鍵要素
小結
引言
前言
第一篇 提問銷售法的基本理念
第一章 提高銷售成功的可能性
銷售拜訪的規則已經改變
銷售方法無所謂對錯
基於因果的銷售方法論
銷售員面臨的最大挑戰是失敗的風險
降低風險使銷售員樂意給客戶打電話
銷售的最大風險是銷售拜訪約見
發出試探氣球降低銷售失敗的風險
敏銳應對客戶的反饋信息
堅持就有回報
如果客戶沒有興趣怎么辦?
打開銷售機會的大門
小結
第二章 消除客戶的逆反作用
共識讓買賣雙方實現互利交換
逆反作用是一種抵制形式
產生逆反作用的真正原因
逆反作用的四種形式
逆反作用對銷售員意味著什麼
陳述不等於銷售
提問銷售法降低銷售失敗風險的五種策略
小結
第三章 牧群理論
傳統案例參考存在的問題
為什麼牧群理論能起作用
群體趨同影響客戶
牧群理論的真實由來
群體趨同的表達形式
爆米花原則
在整個銷售過程中套用牧群理論
小結
第四章 客戶購買動機的兩面性
永遠積極並不是最有效的
行為銷售模式的問題
金牌與德國牧羊犬
擴大利益以增加價值
提問銷售法並沒有創造新的行為模式
金牌與德國牧羊犬的具體套用
小結
第五章 目標客戶的需求
需求來源於煩惱和欲望
感覺不能代表一切
感覺改變了，需求就產生了
尋找有潛在需求的客戶
提高客戶對需求緊迫性的認識
小結
第二篇 提問銷售法的提問技巧
第六章 建立有效客戶關係的關鍵是正確的會談程式
標準會談程式模式
冒進會增大風險
跨越銷售鴻溝
銷售模式的轉換
建立有效關係的關鍵
營造提問銷售法的銷售氛圍
促使客戶主動參與
小結
第七章 客戶因何而好奇
激發好奇心的最簡便方式
電話留言：是友是敵?
傳送有吸引力的電子郵件
激發客戶好奇心的五種策略
小結
第八章 調整提問範圍來建立可信度和擴大關係
銷售員從零信用開始
調整提問的範圍
把大車放在馬的前面
診斷性提問能跨越行業界限
診斷性提問的特徵
擴展會談範圍以加深關係
小結
第九章 逐步提升提問重點來發掘需求
提適當的問題
策略性提問是一個過程
購買決策的感性與理性
狀況型提問
困難型提問
影響型提問
解決型提問
小結
第十章 傾向性提問獲得更多更準確的反饋信息
準確的信息就是目標
你提過充滿“希望”的問題嗎?
做壞訊息的傳遞者
要得到開放、真實和準確的信息
中性化問題的傾向性
引入負面因素使問題中性化
情緒援助
低調的申明
困難型提問的套用
小結
第三篇 提問銷售法的具體實施
第十一章 通過提問控制銷售過程
銷售過程的演化
提問銷售過程介紹
推進銷售機會
誰控制銷售過程
控制銷售過程的矛盾
怎樣策略地提問
小結
第十二章 溫暖式銷售拜訪
溫暖式銷售拜訪概述
溫暖式銷售拜訪的介紹
溫暖式銷售拜訪的需求發現
溫暖式銷售拜訪的價值陳述
溫暖式銷售拜訪的進行下一步
小結
第十三章 找到購買決策者
從上到下或從下到上
拜訪客戶高層的利弊
拜訪客戶低層的利弊
涉及多個參與者的策略性決策
了解購買決策中每個人的角色
最佳的起點
小結
第十四章 在銷售演示中通過提問創造價值
銷售員在銷售演示中面臨的挑戰
打破僵局
通過診斷性問題建立信用
沒有需求也就沒有解決方案
確立共同議程
是該解決問題的時候了
完成你的銷售演示
第三階段的入場券
小結
第十五章 更快達成更多交易
拋棄達成交易的老一套
希望不是一種方法
達成交易的五個前提條件
提問銷售法使你輕鬆達成交易
達成更多交易的四個關鍵要素
小結
文摘
插圖：
激發客戶好奇心的五種策略
好奇心是一種非常有推動力的人類天性。使客戶感到好奇的原因有五個，它們是那些我稱之為能促使客戶“願意”參與的因素，包括刺激性問題、只提供部分信息、顯露價值的冰山一角、新奇的東西、利用群體趨同效應等等。
刺激性問題
刺激性問題(以及陳述)可以引起客戶的好奇心。人們會好奇為什麼你要這么問(或這么說)，你做了些什麼。前面我們曾經強調過獲得某人的時間和注意力的最簡便的方法就是說，“猜猜看?”這也是刺激性問題的一個例子，這使得人們會情不自禁地想，“到底是什麼?”如果你說，“我能問個問題嗎?”其效果也是一樣的，你所要詢問的對象一般都會回答“好的”，同時他們還會自動構想你會問些什麼，這就是人類的天性。
我也用了一個刺激性的問題給本章命名，即“客戶因何而好奇?”我之所以這么做是因為希望讀者會因此而感到好奇，這一章是講什麼的?如果確實如此，他們就會開始閱讀。在本書的封面，我採用了同樣的策略，使用了一個刺激性的陳述，“如何使用最有威力的銷售工具來雙倍提開你的銷售績效。”(譯者註：書名把副標題譯成“雙倍提升你的銷售績效”)我也是希望人們因此而感到好奇，打開本書開始閱讀。我的努力產生作用了嗎?這就需要你來告訴我了。
除了銷售剛開始的時候設法弓I起客戶的興趣之外，在銷售程式發展的其他階段，還有許多機會可以利用刺激性的問題和陳述引導潛在的客戶做出令人滿意的決定。
只提供部分信息
有些銷售員花費了大量的時間來滿足客戶的好奇心，卻很少想過要努力激起客戶的好奇心。他們的看法是自己的價值存在於自己為客戶所提供的信息，所以就四處進行拜訪，不厭其煩地向客戶反覆陳述自己的公司和產品的特徵以及能給客戶帶來的利益。
滿足客戶的好奇心會大大降低他們進一步參與的欲望。想一想：如果你所拜訪的客戶已經掌握了他們想要了解的所有信息，他們還有什麼理由非得見你不可呢?同樣，如果客戶對和你的初次會面沒什麼好奇的話，又有什麼理由要聽你的銷售陳述呢?他們已經擁有了所有自己需要的信息，或者他們從你的陳述中獲得了所有必須的信息，就沒有必要再進行下一步了。
激發客戶好奇心的五種策略
好奇心是一種非常有推動力的人類天性。使客戶感到好奇的原因有五個，它們是那些我稱之為能促使客戶“願意”參與的因素，包括刺激性問題、只提供部分信息、顯露價值的冰山一角、新奇的東西、利用群體趨同效應等等。
刺激性問題
刺激性問題(以及陳述)可以引起客戶的好奇心。人們會好奇為什麼你要這么問(或這么說)，你做了些什麼。前面我們曾經強調過獲得某人的時間和注意力的最簡便的方法就是說，“猜猜看?”這也是刺激性問題的一個例子，這使得人們會情不自禁地想，“到底是什麼?”如果你說，“我能問個問題嗎?”其效果也是一樣的，你所要詢問的對象一般都會回答“好的”，同時他們還會自動構想你會問些什麼，這就是人類的天性。
我也用了一個刺激性的問題給本章命名，即“客戶因何而好奇?”我之所以這么做是因為希望讀者會因此而感到好奇，這一章是講什麼的?如果確實如此，他們就會開始閱讀。在本書的封面，我採用了同樣的策略，使用了一個刺激性的陳述，“如何使用最有威力的銷售工具來雙倍提開你的銷售績效。”(譯者註：書名把副標題譯成“雙倍提升你的銷售績效”)我也是希望人們因此而感到好奇，打開本書開始閱讀。我的努力產生作用了嗎?這就需要你來告訴我了。
除了銷售剛開始的時候設法弓I起客戶的興趣之外，在銷售程式發展的其他階段，還有許多機會可以利用刺激性的問題和陳述引導潛在的客戶做出令人滿意的決定。
只提供部分信息
有些銷售員花費了大量的時間來滿足客戶的好奇心，卻很少想過要努力激起客戶的好奇心。他們的看法是自己的價值存在於自己為客戶所提供的信息，所以就四處進行拜訪，不厭其煩地向客戶反覆陳述自己的公司和產品的特徵以及能給客戶帶來的利益。
滿足客戶的好奇心會大大降低他們進一步參與的欲望。想一想：如果你所拜訪的客戶已經掌握了他們想要了解的所有信息，他們還有什麼理由非得見你不可呢?同樣，如果客戶對和你的初次會面沒什麼好奇的話，又有什麼理由要聽你的銷售陳述呢?他們已經擁有了所有自己需要的信息，或者他們從你的陳述中獲得了所有必須的信息，就沒有必要再進行下一步了。
序言
1994年8月22日，我的妻子勞拉被診斷出患了癌症，在她的臀部發現了如葡萄柚大小的腫瘤，我們的家庭受到了極大的打擊。
一瞬間，熟悉的生活改變了。在這件事發生以前，我和勞拉一直生活在典型的美國夢中，我們有一個活潑可愛的女兒，兩個人的事業都很興旺，在郊區有一個溫馨的家。這件事發生後，我們不得不面對化療的挑戰，勞拉也可能失去自由活動的能力，她甚至只有40%的生存機會。她的職業生涯中斷了，還可能無法再生育。喬治醫生當時神情嚴肅地說：“我們儘量不考慮截肢，但那要視情況而定。”
若非親身體驗，我很難想像這個訊息對我和家人所產生的衝擊。勞拉的痛苦表情令人痛惜，我不住地想：“這是不可能的！”
職業生涯的成功似乎不再重要了，銷售增長快速也顯得無足輕重了，儘管我已連續數年保持最佳銷售業績，但是這一切在我們要面對的新的挑戰面前顯得蒼白無力。如果夢想分崩離析，成功又有什麼用呢？
最終，我們從最初的痛苦震驚中解脫出來，無數的日常工作需要我們去做：養家餬口，兩歲大的女兒需要更多的愛和關心。自我憐憫是於事無補的。我們更努力地投入，因為我們知道自己已經進入了一場最終只有一個勝利者的戰爭。
在經過六個月的化療之後，勞拉終於擺脫了醫院那些笨重複雜的醫療器械回到家。她努力保持自身的活力。我繼續工作，但更多是出於無法忍受妻子接受治療時的痛苦。每周70小時的工作好像突然變短了，我不再過多考慮結果如何。我工作時仍有熱情，但是工作對我來說不再是第一位的了。
一瞬間，熟悉的生活改變了。在這件事發生以前，我和勞拉一直生活在典型的美國夢中，我們有一個活潑可愛的女兒，兩個人的事業都很興旺，在郊區有一個溫馨的家。這件事發生後，我們不得不面對化療的挑戰，勞拉也可能失去自由活動的能力，她甚至只有40%的生存機會。她的職業生涯中斷了，還可能無法再生育。喬治醫生當時神情嚴肅地說：“我們儘量不考慮截肢，但那要視情況而定。”
若非親身體驗，我很難想像這個訊息對我和家人所產生的衝擊。勞拉的痛苦表情令人痛惜，我不住地想：“這是不可能的！”
職業生涯的成功似乎不再重要了，銷售增長快速也顯得無足輕重了，儘管我已連續數年保持最佳銷售業績，但是這一切在我們要面對的新的挑戰面前顯得蒼白無力。如果夢想分崩離析，成功又有什麼用呢？
最終，我們從最初的痛苦震驚中解脫出來，無數的日常工作需要我們去做：養家餬口，兩歲大的女兒需要更多的愛和關心。自我憐憫是於事無補的。我們更努力地投入，因為我們知道自己已經進入了一場最終只有一個勝利者的戰爭。
在經過六個月的化療之後，勞拉終於擺脫了醫院那些笨重複雜的醫療器械回到家。她努力保持自身的活力。我繼續工作，但更多是出於無法忍受妻子接受治療時的痛苦。每周70小時的工作好像突然變短了，我不再過多考慮結果如何。我工作時仍有熱情，但是工作對我來說不再是第一位的了。
