控制趨勢原理，指對控制全局的行政領導者來講，不僅要善於控制現狀，更要控制現狀所預示的發展趨勢。控制趨勢的關鍵，在於從現狀中揭示傾向，當趨勢剛露出苗頭，就要敏銳地察覺到、把握它。
原則,運用,發展方向,
原則
對於控制全局的管理人員來說。重要的是現狀所預示的趨勢而不是現狀本身。控制變化的趨勢比僅僅改善現狀更加重要，當然也更困難。趨勢通常是多種複雜因素綜合作用的結果，趨勢的形成需要一段長時間的積累，並對管理工作的成效起著長期制約作用。趨勢往往被現象所掩蓋，它不易發現也不易被控制。
當趨勢發展到可以明顯地描繪成一條曲線或可以描繪成某種數學模型時再控制則為時已晚。因此控制趨勢原理的關鍵在於從現狀中揭示傾向，尤其是在趨勢剛剛顯露苗頭時就能發覺。
原則通常指貫徹問題、解決問題的準繩。內部控制原則則是指對建立和設計內部控制制度具有指導性的法則和標準。內部控制原則回答為實現內部控制目標應當如何科學地建立和設計內部控制制度的問題。沒有正確的原則指導，就不可能設計出科學的內部控制制度。有效的內部控制制度通常應遵循以下一些原則。
1．合規、合法性原則。 合規、合法性原則指建立的內部控制制度應當遵循國家有關財經法律、法規的要求，保證每一項經濟業務能夠在合規、合法的狀態下開展。比如，對貨幣資金的控制應當保證符合國家有關貨幣資金管理制度、結算紀律和賬戶管理的規定；對產品控制，應當保證生產銷售的產品必須符合質量標準要求；對會計憑證控制，應當保證會計憑證都經過會對不合法規要求的經濟業務進行披露與制止等。
2．目標性原則。 目標性原則指建立內部控制制度必須依據企業總目標以及有關具體目標來確定經營活動應採取的方式、方法、措施和應當遵循的程式。控制的目的是為了實現目標，目標是控制活動的起點與歸宿，明確的控制目標有助於實際操作和考核檢查。所以在進行控制活動時，要善於在特定的時期和條件下，去發現違背計畫與規則要求的偏差來作為控制的具體目標。
3．全面控制原則。 全面控制原則的含義有二：一是全過程控制。即對企業整個經營管理活動過程進行全面的控制，它包括企業管理部門用來授權與指導經營管理活動的各種方式方法，也包括核算、審核、分析各種信息即進行報告的程式和步驟等。二是全員控制。即對企業全體員工進行控制。企業每一成員既是施控主體，又是受控客體，保證每一員工，包括高層管理人員到基層執行操作人員都受到相應的控制。
4．相互制約原則。 相互制約原則指凡是辦理具有固定風險的經濟業務事項設計的不相容職務應當嚴格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到底。所謂固定風險又叫原發性風險，即在缺少內部控制制度的情況下經濟業務事項本身客觀上發生錯弊的可能性，對此如不加以控制就會導致錯弊的發生。凡屬於具有固定風險的經濟事項涉及的不相容職務，如不予以分離而由一個人或一個部門獨斷行事，就等於沒有任何控制。所以，相互制約原則是建立內部控制制度應當遵循的又一個重要的基本原則。
5．適用性原則。 適用性原則指制定的內部控制制度應當適合具體企業的套用。由於企業在性質、行業、規模、組織形式和內部管理體制及管理要求方面往往存在差異，這就構成了各個企業不同的特點。所以企業應當根據各自的實際情況適當地設定適用控制措施才能發揮應有的控制作用，滿足管理需要。
6．有效性原則。 有效性原則含義有二：一是企業的各項控制手段和方法在實施過程中應當具有明顯的預防作用。內部控制本身既是預防性控制的一個組成部分，又是確保其他預防性控制實現的進一步控制。二是企業應當定期檢查內部控制制度的執行情況，對出現的違法、違規現象及時加以處理，並有針對性地採取相應的完善措施。
7．成本效益原則。 成本效益原則指設定內部控制制度的成本應該低於制度帶來的預期收益。內部控制制度設定過程中應樹立成本收益觀念，避免控制制度的繁瑣與複雜。那種不顧企業實際，過分強調所謂的“嚴密”要求，而設計出十分龐雜的控制制度的做法，不但浪費企業的人力、物力與財力，也會導致員工產生厭煩情緒，不利於調動職工積極性。
運用
控制趨勢原理原理可表述為：對控制全局的主管人員來說，重要的是現狀所預示的趨勢，而不是現狀本身。控制變化的趨勢比僅僅改善現狀重要得多，也困難得多。一般來說，趨勢是多種複雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，並對管理工作成效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉。當趨勢已經形成規律，再控制就已經遲了。關鍵是在趨勢初露端倪時就敏銳地發現並採取措施進行糾偏。因此，有效的控制系統應該在控制標準中體現預警功能，在出現某種危險信號時就迅速採取措施。
例如，一家生產高壓繼電器的大型企業，當年的統計數字表明銷售額較去年增長 5%。但這種低速的增長卻預示著一種相反的趨勢。因為從國內新增的發電裝機容量來推測高壓繼電器的市場需求，較上年增長了10%，因而，該企業的相對市場地位實際上是在下降。同樣是這個企業，經歷了連續幾年高速增長後，開始步入一個停滯和低速增長的時期。儘管銷售部門作出了較大的努力，但局面卻仍未根本扭轉。這迫使企業的上層主管人員從現狀中擺脫出來，把主要精力從抓銷售轉向了抓新產品開發和技術改造，因而從根本上扭轉了被動的局面。通常，當趨勢可以明顯地描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數學模型時，再進行控制就為時已晚了。控制趨勢的關鍵在於從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。這也是一種管理藝術。
發展方向
一、控制形式將由傳統的“樹狀”結構向“網路化”結構轉變
隨著信息技術特別是網路技術的發展和在作戰指揮領域的套用，將會改變傳統的自上而下組織而成的“樹狀”控制結構模式，使之向網路化的方向發展。這種“網路化”的指揮控制將是一個以計算機為中心，由探測系統、通信系統、武器系統組成的三位一體的網路體系，從而可以實現各級指揮員、指揮機構之間，分布於各維戰場空間中的各類探測器之間，各種作戰平台之間，乃至最高指揮員與單兵、單件武器裝備、單個作戰平台之間的“無縫隙”聯接。相比傳統的“樹狀”指揮控制機構只能自上而下地逐級了解情況、下達指令，再自下而上地逐級反映情況，“網路化”的指揮控制機構不僅使指揮員可以實時全面地了解戰場各個角落、各作戰集團的情況，部隊在對敵情了如指掌的同時也能及時了解上級的意圖，從而可以實現真正意義上的戰場信息共享，將會極大地提高作戰指揮的時效性。
二、控制過程由傳統的“指令式”向“雙向互動式”轉變
三、控制方式將由傳統的“直線式”傳遞指令和反饋情況向“節點訪問式”實時傳遞信息轉變
“網路化”的指揮控制機構不僅使戰場成為一個互聯互通的大系統，而且把單兵、單件武器和單個平台都作為一個子系統而不是單個實體。從網路技術的角度講，這就使得從最高指揮員到單兵、單件武器和單個平台都成為整個戰場信息網中的一個相對平等的節點，從而有別於傳統的只能“直線式”傳遞指令和反饋情況的控制方式。不論處於那一級，大家都可以根據需要自主地訪問網上的任何一個節點，這樣就可以實現指揮的實時化，確保及時控制各個作戰空間部隊的作戰行動；可以實現指揮的精確化，能夠及時針對當前態勢發展給部隊以恰當的指令或指示；可以有效地解決傳統的作戰指揮難以及時全面了解戰場情況的問題，使指揮員和指揮機關在及時全面了解情況、權衡利弊的基礎上作出科學的分析判斷，確保指揮決策的科學化；從而保證控制的全面化、有效性，提高作戰指揮的整體效能。
四、控制方法由以發布命令為主向多元化方向發展
傳統的作戰指揮中，控制方法主要是發布指令，即指揮員和指揮機關根據任務、企圖和態勢發展，不間斷地以指令的方式調控部隊行動。由於網路化指揮可以最大限度地實現戰場信息共享、上下左右之間互聯互通，控制的方法也將由以發布指令為主向網上協調指導、監督執行、檢查評估等多元化方向轉變，以更好地適應信息條件下作戰指揮控制的特點和要求：一是網上協調指導。實施網路化指揮，指揮員和指揮機關可以通過指揮信息網實時調控部隊行動，網上調控對情況把握更加及時準確、指令更加方便快捷，因而控制的時效性強。二是網上監督執行。網路化指揮控制過程中，指揮員和指揮機關可以全程通過網路監督部隊作戰情況，而且可以隨機與任何單位進行直接聯絡。這樣，通過網上監督執行可以確保指揮員和指揮機關對戰場態勢發展了如指掌，以便隨時根據發展變化了的情況採取應對措施，從而可以確保控制的時效性和針對性。三是網上檢查評估。有效地控制戰場、調控部隊行動，需要對部隊作戰效果作出科學準確的評估，根據評估結果採取相應對策，以確保指揮控制的針對性。因此，充分發揮網路化指揮上下互聯、實時互通的優勢，隨時根據需要對部隊作戰情況進行檢查，並根據檢查情況進行效能評估，根據評估結果分析判斷作戰進展情況、部隊戰鬥力發揮程度及目標毀傷程度，就能有針對地確定下一步應採取的措施，增強指揮控制的準確性和有效性，並為下一步決策提供可靠的依據。
