招聘需求分析是指企業在招聘員工時所需要的人才類型的綜合分析，它是一項系統而專業的工作。
基本介紹
- 中文名：招聘需求分析
- 專業：人力資源管理
- 性質：專業系統性工作
- 綜合分析：招聘員工時所需要的人才類型
重要意義,注意要點,分析步驟,
重要意義
招聘已然成為人力資源管理的熱點，獵頭公司、招聘網站、人才測評公司等配套服務機構應運而生，其核心在於為企業提供了人才信息渠道。這些專業機構為企業提供服務，獵頭公司、招聘網站解決的是“符合企業要求的人才在哪裡”的問題，人才測評公司解決的是“這個人到底有何素質、適合做什麼”的問題。隨著企業用人需求的彈性化和動態變化，需要企業內部專業經理們與外部專業機構解決“企業到底需要什麼樣的人”這一問題。
不但新增崗位源源不斷湧現，即使廣泛存在的崗位對人的要求也變得模糊起來。比如人力資源總監在不同企業中，對任職者的要求會大相逕庭。某人力資源總監在一家大型企業某大區負責3000多人的人力資源管理，幹得順風順水，跳槽到一家小型企業，只負責300多人的人力資源管理卻手足無措。原因何在？大企業人力資源工作最需要具有執行政策的能力、協調關係的能力、平衡把握的能力，而小企業最需要的是根據業務調整及時判斷、迅速決斷的能力。兩個企業的人力資源總監都要具備人力資源專業知識，但對人的素質要求截然不同。
注意要點
例如，在一個公司內部，有兩個職責相同的銷售團隊，它們之間的分工，除了按地域劃分之外，沒有其他的不同。表面上看，這兩個團隊招的人，應該要求一樣，但實際經驗告訴我們，它們招的人往往不一樣。什麼原因造成的呢？團隊風格的差異。一個銷售團隊的經理激情洋溢，希望手下成員能有很強的闖勁，則他找的人也會是這種風格的人居多。而另外一個銷售團隊的經理是做事穩當，喜歡慢工出細活，那他可能相對就不會欣賞那種非常張揚和外露的銷售人員。這就是由於團隊風格不同所帶來的差異。
還有，同樣是招應屆畢業生，同樣是招做技術的開發人員，華為和中興這兩家公司，就會有不同的要求。
華為的文化，沒有像一些公司那樣，僅僅是簡單的幾句話明確地提煉出來，華為的文化蘊含在它的基本法中。給外人比較深刻印象的，是它的“狼文化”。我沒有考證過這個說法是否是華為領導所說，但至少外界比較公認這種說法代表了對華為文化突出特點的概況。“狼文化”的核心：進取、協作，講求團隊，不突出個人。
再看看中興的文化。有網上的說法是“划水的鴨子”，就是“上面看起來不動，但下面在拚命劃”。這和華為的“狼性文化”形成了鮮明的對比。鴨子的侵略性或進取性顯然不能和狼同日而語。這和市場上形成的對這兩家公司的認知是一致的：華為給人的感覺，要更強勢一些，更有衝擊力；中興給人的感覺是更實在、更穩當一些。
這兩種不同的文化風格，會導致兩個公司在招人時，所選擇的人的特質有很大差別。我本人沒有參加過這兩家公司的面試，所以不能在這裡隨意猜測，但這兩家公司我都有一些朋友，從接觸來看，華為公司的人相對更外露、更熱情和張揚些，而中興的人，相對更內斂、低調些。也許，這幾個人並不能代表這兩家公司的全部，但至少我們會看到，一家公司的文化會對招聘的需求產生很大的影響。
分析步驟
第一步：崗位信息的採集蒐集。
第二步：崗位信息的整理提煉。
所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：
崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：匯總崗位的用人要求。
從“知識、技能、經驗”、“能力”、“動機/價值觀”五個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇。
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是“完美”的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標準如下：
培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標準或不予考察；不易培養的，則作為主要考察點。
人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
