戰略項目是指那些指明了企業發展方向並在較長時間範圍內對企業發展起重要作用的項目，例如新產品的研究和開發。
基本介紹
- 中文名：戰略項目
- 績效管理：利於培養項目人員嚴謹的作風
- 原則：以項目為中心的原則
- 管理方法：關鍵績效指標法
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戰略項目管理
企業戰略項目管理是項目管理的新理念，它是服務於企業戰略的項目管理方法，並要求企業從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統支持下，利用系統思維方法去解決企業範圍內的項目管理問題，使企業戰略項目管理的理念、方法等融人到企業文化之中。
基於對國內外項目管理實踐與理論的分析研究，可得出對項目管理的“戰略關注”趨勢漸成主流。如何界定企業戰略項目管理尚為理論界討論的熱點，可以肯定的是基於戰略視角的企業項目管理要有一個系統的集成模型將企業範圍內的項目管理活動形成一個有機的體系。由此，將企業戰略項目管理界定為：從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目並實施相應的管理策略。也就是說，企業是一個複雜動態開放的系統，有效的項目管理活動必須能根據企業戰略要求，從企業整體角度出發整合企業範圍內的所有項目管理活動。
企業戰略項目管理主要有以下特點：
戰略項目的績效管理
有研究成果表明：在缺乏激勵的環境中，每位員工只能發揮其潛力的20%-30%，在具有良好績效管理中，同樣員工可以發揮80%-90%，對企業戰略項目實施管理過程中採用績效管理，既有利於戰略項目的項目的順利實施及按時完成，也有利於培養項目人員嚴謹的作風，對戰略項目的開展起到不可忽視的作用。
戰略項目的績效管理，是項目管理者與項目成員就項目的系列問題達成的共識，是項目主管與成員組成團隊，不斷地進行業務管理，實現了績效改進，一般採用PDCA管理法。
戰略項目的績效管理原則
戰略項目的開展過程中，參與人員可能來自於其它各相關部門或其它相關單位，所以在對於這些多元化的人員的績效管理應該遵循一定的基本的績效管理原則，以科學地理清項目經理和職能經理的權責，使之職責對等、各施其職，達到戰略項目的順利實施。
一、以項目為中心的原則
在項目管理過程中，有的項目是將只能經理和項目經理同時考評並綜合後，成為最終的項目績效。但這樣多頭管理容易引起業務效率的降低。
在戰略項目的開展過程中，項目經理在項目中的職能作用遠大於職能經理的作用。因此，戰略項目的 績效管理應以項目為中心，在設計其項目 績效管理的指標時，要側重於項目經理的職能。實際中做法是績效規劃時，項目經理與團隊成員相對溝通過程中，形成業績考核後，將其反饋給參與人員所屬的單位或喔部門以其作為其人力資源管理部門對其人員管理的依據。
二、項目目標一致原則
戰略項目的績效管理目標規劃時，要使項目參與人員的項目目標、考核目標、工作目標等之間取得一致。同時，項目目標是以項目為中心，而工作目標又是以企業價值觀或職能相適應，所以，在具體的戰略項目的績效管理過程中，所規劃的考核目標，要同時兼顧項目目標和工作目標。鑒於此，在戰略項目的實施過程中，項目目標、考核目標、工作目標等管理要遵循一致的原則。
三、創新與規範管理相結合的原則
在戰略項目績效 管理過程中，穿心可以加速項目的進度，而規範管理是確保項目正常運轉的基本保障。所以，在戰略項目實施績效管理規劃考核辦法中，應體現創新與規範相結合的原則。
四、團隊合作的原則
戰略項目的績效管理過程中，個人目標與團隊目標相比，團隊目標則更接近於項目目標。因此，在戰略項目的績效管理過程中，要堅持團隊績效與個人績效協同一致，形成以項目目標為中心，整合參與人員的個人目標，而各個團隊的績效最後形成該戰略行嗎的績效。這樣的高校合作團隊，最終提升項目的績效。
所以，在規劃戰略項目的績效管理過程中，應遵循團隊合作的原則。
五、按時交付的原則
戰略項目的實施時間短則數月，長則數年。不論戰略項目實施的時間長短，都要按原規劃要求按時交付。因此，績效管理的一個作用就是要保證項目的按時交付。而在戰略項目的績效管理則要將總項目不斷分解為各子項目及個人項目目標，用不同的績效管理辦法的窺其實施有效的管理，使項目在不同層面、不同領域中，不同階段中，使項目按時交付使用。所以，在戰略項目績效管理過程中應遵循按時交付的原則。
綜上所述，在戰略項目的績效管理過程中，為了保證戰略項目的科學、高效，按時交付使用，應遵循以上原則，以確保項目的順利實施。
戰略項目績效管理方法
一、戰略項目績效管理的一般方法
企業戰略項目的績效管理採用以下幾種方法：
（一）關鍵績效指標法（KPI）
KPI是通過工作分析，提煉出最能體現戰略意圖的若干指標，並以此為基礎進行績效考核。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，目標是將企業戰略轉化為戰略項目的管理過程和活動。
（二）目標管理法（MBO）
目標管理法師一種以工作為中心和以人為中心的管理方法，它是以組織中上、下級及員工共同制定組織目標，並使目標同組織內每一個員工的責任與成果相互密切關係，用目標進行管理、評價和決策是對每個員工的獎勵和報酬的管理方法。
（三）平衡計分卡（BSC）
平衡計分法是從財務指標、顧客指標內部業務指標、學習與成長指標四個方面來衡量績效。
（四）360度績效反饋法
360度績效反饋是由被考核者的上級、同事、下級、客戶等，從不同的角度對被考核者進行全方位的評價，通過反饋程式，幫助被考核者找出不在考核指標方面的優劣以及發展需求的過程。
方法五：兩兩比較法
兩兩比較法師所有戰略項目的參與者兩兩進行比較，最後把其結果按照績效喔啊高低進行排列起來，然後將每次績效考核的結果加權平均後排序。
在戰略業務的管理過程中，兩兩比較法對於參與者而言非常容易操作，尤其是參與者的數量比較多時，比較容易找到相對績效。這種方法比較適合參與者在20人以內的項目進行管理使用。
方法六：排隊法
排隊法師將戰略項目的參與者按著某種特質或標準從高到低進行排列。這種方法比較適用於對戰略項目中的關鍵性的工作進行的評價。
方法七：表單法
表單法是先將戰略項目進行分解，按不同的取向細化目標，然後通過對這些細化目標（可以設定為表單）來實現對戰略項目的參與者而進行管理。
表單法具有全面、結果可量化、可比較等優點。
方法八：關鍵事件法
關鍵事件法是在戰略業務項目的管理過程中，對其參與者的極為成功或極為失敗的事件進行分析和考核，來確定其工作業績的一種方法。
戰略項目績效管理方法的選擇
一、戰略業務項目的績效管理方法的選擇
戰略業務項目選擇什麼樣的績效管理，要針對不同的戰略而選擇，沒有一種績效管理方法可以適用於所有的業務管理。每一種管理方法都反映了一種管理思想，具有不同的適用性和科學性，分以下幾種方法討論如下：
（一）從績效管理方法本身的特性而言：
如關鍵業務指標法中的平衡計分卡法等都強調公司績效考核的戰略導向，並將企業的戰略轉化為戰略業務項目的參與者及具體行動，比較適用於大企業的戰略業務項目的績效管理。而針對一些中小企業或起步之初的企業而言，比較注重市場開發和建設，在更謀求目標的實現和儘快實現業務項目的結果，這時，目標管理法比較適用。
大企業的戰略業務項目的負責人的要求有較強的管理能力，360度反饋法比較適用。它既是管理手段，也是考核方法，它可以比較全面地了解戰略項目的參與者的工作技能、方法和能力，以評價其績效。
而對於一些大戰略業務項目，長時間的戰略項目管理而言，可能因為機構龐大，協作人員參與者較多，可以採用一些排隊法，採取5%-10%的末位淘汰制是比較有效的。
（二）從具體的戰略項目的運作成本而言
績效管理在戰略業務項目中的套用價值在於通過其套用產生的經濟效益遠大於因其而產生的成本。戰略項目越大，績效管理失真的可能性越大。因此，大戰略業務項目可採用KPI與BSC的模式。而對於中小戰略項目而言，由於管理層級少，信息傳遞失真少，在績效管理過程中，可以直接使用的信息較多且較為真實。所以，可以採用MBO模式，也可以根據實際情況借鑑KPI中的重要指標等。
（三）針對戰略業務項目的管理環境背景而言
戰略業務項目的績效管理要求公正、公平、公開，強調平等、客觀性等。但是在具體的戰略業務項目的管理過程中，不同文化、背景的企業，不同的人際關係，項目協作各方力量競爭的具體環境而言，容易造成其績效管理的失衡或非客觀、或流於形式等。這樣的環境條件下，採用MBO可能比較合適，它注重結果，不以哪方的主觀意志或偏激所左右；另外，KPI講求的是目標的分解和量化子目標等，一切以數據說話，也能夠較好地解決和應對戰略業務項目績效管理中的一些人為因素的非客觀的影響。
（四）從戰略業務項目的參與人員的類型而言
不同的戰略業務項目的績效管理方法針對不同的參與人員的類型不同，可能有不同的績效。例如，MBO法比較適用那些對結果要求比較高，而對過程要求比較少的人員的管理，而兩兩比較法則適用於非管理人員的績效管理，360度考核法則比較適用於較為綜合的部門人員的管理等。
但不是說哪種方法比較好，哪種方法不好，關鍵要看具體適用人群，即管理對象，再選擇不同的管理辦法。但也可以根據項目的具體情況，同時採用兩種績效管理的辦法，但不要自相矛盾。例如，我們對於一個銷售項目中的銷售人員的績效管理時，即有可能採用目標管理法，又要結合其表單管理，而時而要借鑑KPI管理中一些關鍵業績指標等。這樣才能既快又好地達成我們的項目銷售目標。
